كيف تختار OKR و KPI؟ اختلافات OKRs و KPIs وربط الفوائد والعيوب

كيف تختار OKR و KPI؟

تنقسم الشروط المطبقة لـ OKR تقريبًا إلى قسمين.

1. جزء منه هو المتطلبات الأساسية ، بما في ذلك الثقة والانفتاح والإنصاف.
2. جزء آخر هو متطلبات التطبيق.

لا تحتاج تعريفات الثقة والانفتاح والإنصاف إلى تفسير ، لكنها ضمانات للتنفيذ طويل الأجل لـ OKRs.

تنقسم متطلبات التقديم إلى ثلاثة مستويات: الأعمال ، والأفراد ، والإدارة ، وهي كالتالي:

(1) للأعمال:

• مقارنةً بمؤشرات الأداء الرئيسية ، تعد OKRs أكثر ملاءمة لمجالات العمل الخاصة بالابتكار أو تحول العمليات لتحسين الكفاءة البشرية.
• تُظهر الخبرة العملية OKR من Huawei أن: تحسين البحث والتطوير وإدارة الخدمات الخلفية من خلال الابتكار أكثر ملاءمة لـ OKR ؛
• التشغيل والإنتاج ، هذا النوع من الأعمال الجزئية للتشغيل ، يمكن أن يحسن الكفاءة البشرية من خلال التحكم في الوقت ، وهو أكثر ملاءمة لمؤشرات الأداء الرئيسية ؛

(2) للأشخاص:

• عند اختيار منفذي OKR ، تحتاج إلى اختيار الموظفين الذين تم تلبية احتياجاتهم المادية الأساسية ، وكذلك الموظفين المتحمسين للقيام بالأشياء (إذا لم يكن هناك حماس ، فأنت بحاجة إلى الترويج لهذا أولاً).
• تحت إدارة OKR ، سيخلق الموظفون الذين يأخذون زمام المبادرة للقيام بالأشياء قيمة أعلى.

(3) إلى الإدارة:

• OKRs مخصصة للقادة التحوليين ، وليس لقادة المعاملات والقادة الذين يتعين عليهم إدارة كل شيء بأنفسهم.
• عند تقديم OKRs ، تحتاج إلى اختيار قائد تحويلي لقيادة الفريق ، أو تدريب القائد الأصلي على التغيير.

الفرق والعلاقة بين OKR و KPI

تشير KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية) ، المترجمة إلى "مؤشرات الأداء الرئيسية" باللغة الصينية ، إلى الأهداف التكتيكية التشغيلية الناتجة عن تحلل الأهداف الاستراتيجية الكلية للمؤسسة.

تعكس مؤشرات الأداء الرئيسية تركيز الأعمال للمؤسسة خلال فترة زمنية معينة.من خلال جذب المؤشرات الرئيسية ، يمكن تعزيز تخصيص موارد المنظمة وقدراتها في مجالات الأداء الرئيسية ، بحيث يمكن أن يركز سلوك جميع الأعضاء على المفتاح الناجح السلوكيات وأولويات العمل.

OKR (الأهداف والنتائج الرئيسية) ، الترجمة الصينية هي "الأهداف والنتائج الرئيسية".

يوجدفي الكتاب ، عرّف Niven و Lamorte OKR على أنه "إطار عمل للتفكير النقدي وممارسة مستمرة تمكن الموظفين من التعاون والتركيز ودفع الأعمال إلى الأمام."

يرى تعريف آخر أكثر عمومية أن OKR "طريقة وأداة لتصميم وتوصيل أهداف الشركة والفريق والأهداف الفردية ، وتقييم نتائج العمل على تلك الأهداف."

يتمثل جوهر OKR في مساعدة الشركات في العثور على الاتجاه الأكثر أهمية لتطورها ، والحفاظ على التركيز ، وتحقيق اختراقات في الأماكن الأكثر أهمية من خلال تركيز الموارد المتفوقة.

كما يوحي الاسم ، تتكون OKRs من جزأين ، الأهداف (O) والنتائج الرئيسية (KRs):

الهدف هو وصف النتائج التي ستحققها الشركة في الاتجاه المطلوب ، وهو يجيب بشكل أساسي على سؤال "ماذا نريد أن نفعل".يجب أن يكون للأهداف الجيدة صدى لدى جميع أعضاء الفريق وأن تكون التحدي الأكبر للقدرات الحالية.

النتيجة الرئيسية هي الوصف الكمي الذي يقيس تحقيق هدف معين ، وهو يجيب بشكل أساسي على السؤال "كيف نعرف أن الهدف قد تحقق".النتيجة الرئيسية الجيدة هي التحديد الكمي للأهداف المجردة.

ليس من الصعب أن نرى من التعريف أن مؤشرات الأداء الرئيسية و OKRs لديهما شيء مشترك.يركزون جميعًا على أهداف الأداء الرئيسية للمؤسسة ، ويشددون جميعًا على أنه من خلال التركيز على أهداف الأداء الرئيسية ، يمكنهم توجيه أعضاء المنظمة للقيام بسلوكيات أداء فعالة وتحقيق نتائج الأداء المرجوة في نهاية المطاف.

إيجابيات وسلبيات مؤشرات الأداء الرئيسية و OKRs

ومع ذلك ، هناك اختلافات جوهرية بين الاثنين ، والتي تنعكس بشكل رئيسي في الجوانب التالية:

التصميم على أسس مختلفة

تمتلك KPI مؤشرات واضحة جدًا ، وما تسعى إليه هو الإكمال الفعال لهذه المؤشرات.

KPI هي أداة لتقييم فعالية العمل ، وتستخدم مؤشرات كمية لقياس تنفيذ الاستراتيجية.

يعد هدف التقييم أمرًا حاسمًا لتحقيق الأهداف المحددة ، لأنه يحدد مدى فعالية استراتيجية الشركة.

فقط لأن مؤشرات الأداء الرئيسية تسعى إلى تحقيق معدل إتمام بنسبة XNUMX٪ ، عند اختيار المؤشرات ، فإنها تركز على القدرة على تحقيق الأهداف التي يجب تحقيقها في نفس الوقت. ومن خلالها ، يوجهون الموظفين لاتخاذ سلوكيات دقيقة تتوقعها المؤسسة ، وإدراك القرارات الإستراتيجية للمؤسسة عوائد مستدامة عالية الكفاءة.

هدف OKR غامض نسبيًا ، ويركز أكثر على اقتراح اتجاهات صعبة وتتبعها. تؤكد OKR أنه من خلال تحليل الشركة لأعمالها ومواردها وأسواقها الخارجية ومنافسيها ، يمكنها أن تجد اتجاهًا يمكن أن يمكّن الشركة من الفوز في المنافسة ، ومواصلة التركيز على هذا الاتجاه للبحث عن اختراقات.

لذلك ، تميل OKR إلى العمل الجاد في الاتجاه الصحيح ، ومن خلال تحفيز حماس الموظفين ، يمكنها تحقيق نتائج تفوق التوقعات.بالمقارنة مع مؤشرات الأداء الرئيسية التي تركز على المؤشرات التي يمكن إكمالها ، فإن المعيار المهم لقياس ما إذا كانت OKRs مصممة بشكل مثالي هو ما إذا كانت الأهداف صعبة ومتعالية.

تعتقد OKR أن الأهداف الصعبة للغاية تعني أنه يجب بذل جهد كبير للتخلص من التفكير المعتاد وتجربة حلول متعددة لتحقيق الهدف ، الأمر الذي لا يسهل التركيز المستمر على الهدف فحسب ، بل يؤدي أيضًا إلى سلوك عالي الأداء.إذا كان كل عضو في منظمة يعمل نحو هدف "يبدو مستحيلاً" ، حتى لو لم يتم تحقيق الهدف النهائي ، فإن النتيجة أفضل بكثير من تحقيق الهدف التقليدي.

يمكن ملاحظة أن هناك اختلافات جوهرية بين مؤشرات الأداء الرئيسية و OKRs من حيث موطئ قدم التصميم. تركز مؤشرات الأداء الرئيسية على تحقيق أهداف واضحة ، لا تتجاوزها.

على الرغم من أن الشركات ستظهر في بعض الحالات أداءً متميزًا لتحقيق أهداف أكثر من اللازم ، إلا أن هذا غير مطلوب ، ودرجة الإنجاز المفرط محدودة نسبيًا.وتلتزم OKR بتوجيه الطريق إلى الأمام وإحراز تقدم كبير.

نظرًا لصعوبة تحقيق الهدف بحد ذاته ، فليس من المهم جدًا ما إذا كان قد اكتمل أم لا ، فعادة ما يكون إكمال XNUMX إلى XNUMX بالمائة من الهدف كافياً للوصول إلى نتيجة تفوق التوقعات.

هناك اختلافات في عملية التصميم

تختلف أيضًا طرق الاتصال الخاصة بـ KPIs و OKRs في عملية التصميم. عادةً ما يكون تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية تفويضًا تنازليًا ، بينما تولي OKRs مزيدًا من الاهتمام للتفاعل متعدد الأبعاد لأعلى ولأسفل ولليسار ولليمين.

تتضمن طرق تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية الشائعة الاستخدام "بطاقة الأداء المتوازن" و "طريقة عامل النجاح الحرج".

تهدف "بطاقة الأداء المتوازن" إلى قياس الإستراتيجية من أربعة جوانب: التمويل ، والعملاء ، والعمليات الداخلية ، والتعلم والنمو من خلال إيجاد العناصر الإستراتيجية الرئيسية التي يمكن أن تقود نجاح الإستراتيجية ، وإنشاء نظام مؤشرات أداء رئيسي هو ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعوامل النجاح الرئيسية ، وهي طريقة واحدة لتنفيذ التأثير.

تتمثل "طريقة عامل النجاح الحاسم" في معرفة العوامل الرئيسية لنجاح الشركة ونجاحها من خلال تحليل مجالات النجاح الرئيسية للشركة ، ثم استخراج وحدات الأداء الرئيسية التي تؤدي إلى النجاح ، ثم تفكيك الوحدات الرئيسية إلى العناصر الرئيسية ، وأخيراً قسّم كل عنصر. قم بتقسيمها إلى مؤشرات أداء رئيسية قابلة للقياس الكمي.

بغض النظر عن الطريقة التي يستخدمونها ، فإن عملية تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية هي تحلل طبقة تلو الأخرى لاستراتيجية الشركة ، وتعريف من أعلى إلى أسفل لما هو ضروري لتحقيق أداء ممتاز وما يجب تحقيقه.

تجعل هذه العملية KPI تعكس سلوك الأداء الذي تتوقع المنظمة أن يقدمه الفرد ، وما المساهمة التي يمكن للفرد أن يقدمها بنشاط لتحقيق استراتيجية المؤسسة ليست واضحة في المؤشرات المحددة ، مما يؤدي إلى الطبيعة التفاعلية لمؤشرات الأداء الرئيسية. في كثير من الأحيان يكون أسوأ.

في المقابل ، تصميم OKR هو عملية تفاعلية متعددة الاتجاهات.من "الإدارة بالأهداف" من Drucker إلى "الإدارة عالية الإنتاجية" في Grove ، إلى نموذج OKR من Google ، فقد أكدت دائمًا على "تماسك الاتجاه" و "مبادرة الموظف" و "التعاون عبر الإدارات" ، وتمثل هذه الخصائص الثلاث أيضًا طرق اتصال OKR في عملية التصميم.

الاختلافات في آلية القيادة

من منظور آلية القيادة ، يوجه KPI بشكل أساسي سلوك أداء الموظفين من خلال تحفيز العوامل المادية الخارجية ، بينما يؤكد OKR على استخدام القيمة الذاتية للموظفين لدفع تحقيق أهداف الأداء. لذلك ، هناك اختلاف في الدافع من هذين السلوكين.

يحتاج تنفيذ KPI عمومًا إلى الاعتماد على جذب الحوافز الخارجية ، والتي تحددها خصائص عملية التطوير الخاصة بها. يكون تصميم KPI بشكل أساسي في شكل من أعلى إلى أسفل ، مما يجعله يعكس إلى حد كبير نتائج العمل التي تتطلب المؤسسة من الموظفين تحقيقها. غالبًا ما يكون الموظفون في حالة قبول سلبي ، ولا يمكن أن تكون إرادتهم الشخصية ينعكس.

في هذه الحالة ، من الممارسات الشائعة استخدام العوامل الخارجية لإنشاء علاقة "تعاقدية" لتعبئة المبادرة الذاتية للموظفين.

• عادةً ما تستخدم الشركات عوامل مادية مثل زيادة الرواتب وتوزيع المكافآت لتوجيه سلوك الموظفين عالي الأداء ، ويحصل الموظفون على مكافآت مادية أعلى من خلال تحقيق مؤشرات KPI.
• وهذا يفسر أيضًا سبب ربط نتائج تقييم مؤشرات الأداء الرئيسية في كثير من الحالات بنظام حوافز التعويض.لكن قيود هذا النهج أكثر وضوحًا أيضًا.أولاً ، تزيد الحوافز المادية من تكاليف تشغيل الأعمال التجارية ، لذلك لن تفعل المؤسسات ذلك无限زيادة مستوى الحوافز المادية ؛
• ثانيًا ، لا يتناسب مستوى التحفيز دائمًا مع التأثير التحفيزي ، بل إنه أحيانًا يكون له تأثير سلبي ، لذا فإن إيجاد توازن بين الاثنين أمر بالغ الأهمية.
• بسبب هذه القيود ، بدأت العديد من الشركات في البحث عن طرق حوافز أكثر تنوعًا ، في محاولة للاستفادة من الحافز الداخلي الأعمق للموظفين لتحقيق التحسين المستمر للأداء الشخصي.

ويبدو أن OKR أكثر نشاطًا في هذا الصدد.

يعتمد بشكل أساسي على تحفيز السلوك الإيجابي للموظفين طواعية لتحقيق الغرض من تحسين الأداء.

هناك سببان رئيسيان لهذه الظاهرة.

1. أولاً ، يؤثر مستوى مشاركة الموظفين على سلوكهم في العمل.يعتقد علم النفس أن الناس أكثر استعدادًا للتواصل بنشاط مع الأنشطة التي يشاركون فيها وتكريس المزيد من الاهتمام.كما ذكر أعلاه ، تركز OKRs على مشاركة الموظفين.يحتاج أعضاء المنظمة إلى التفكير العميق والتواصل الشامل لتصميم OKR ، مما يجعل كل هدف ونتيجة رئيسية لها تأثير.
2. ثانيًا ، OKR ليس فقط رؤية الشركة ، ولكن أيضًا التجسيد الكامل للقيمة الشخصية للموظفين ، وعملية تحقيق OKR هي أيضًا عملية تحقيق القيمة الذاتية.

لذلك ، بالنسبة للموظفين ذوي الملاحقات العالية ، يمكن أن تحفز OKR بشكل أكثر فعالية دوافعهم الداخلية لتحقيق الذات.

القضايا التي يجب الانتباه إليها في ممارسة OKR

عند ممارسة OKR ، كيف تتجنب بعض المشكلات أو الأنماط الكامنة التي لا يمكن تغييرها على المدى القصير ، بحيث يكون إصلاح الأداء فعالاً للشركة؟

ماذا لو كانت هناك أجزاء من الشركة لا تطبق OKRs؟

لا تحتاج الشركات إلى تقديم OKRs لتحل محل تقييمات KPI. يمكن استخدام OKRs جنبًا إلى جنب مع KPIs (تنقسم المواهب إلى إدارة ذاتية وإدارة سلبية ، وتستخدم OKRs لإدارة مواهب الإدارة الذاتية ، وتستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs لإدارة الإدارة السلبية المواهب).

لا يمكن إدارتها إلا من خلال طريقة الأهداف + النتائج الرئيسية ، ولن يتم تقديم طريقة التقييم في الوقت الحالي.

بأخذ الإنتاج كمثال ، يستخدم قسم الإدارة في الموقع مؤشرات الأداء الرئيسية لمراقبة الكفاءة ، ويستخدم قسم الإدارة العامة OKR لتحديد هدف خفض التكلفة وتحسين الكفاءة ، ويتم تحديد الهدف عند نقطة عالية. النهائي يتم فصل التقييم عن الهدف ، والنظر فقط إلى المساهمة ، والانسحاب على المدى الطويل ، وتكلفة الإدارة بشكل طبيعي أقل ؛ مع الإدارة الحاليةالبرمجياتيمكن أن تكون درجة التطور وتقسيم OKRs و KPIs على مستوى الأقسام على الأكثر.

ماذا عن نقص الأشخاص النشطين في وحدة الأعمال؟

قم أولاً باختيار أو تدريب عدد صغير من الموظفين الذين تمت تلبية احتياجاتهم المادية ، واطلب دعم هؤلاء الموظفين ، واستخدم الأقلية لدفع الأغلبية ؛

ماذا لو لم تكن هناك بيئة عادلة نسبيًا؟

لا تنتهج OKR بيئة عادلة تمامًا حيث تساوي المساهمة العائد ، ولكن يجب أن تضمن أن أولئك الذين يدفعون يمكنهم الحصول على عائد عاجلاً أو آجلاً ؛

لا تسعى OKR إلى تحقيق نسبة ثابتة من العائد تساوي المدفوعات ، ولكن يجب أن تضمن بيئة عامة عادلة نسبيًا.هذا هو أساس تطوير المشاريع وأساس قوة التماسك المركزي.

ماذا لو كان من الصعب تحديد المكافآت والمكافآت؟

تم تحديد فترة تقديم مدتها عام واحد.

• لا تغير راتب السنة الأولى ، وافصل بين الأهداف والتقييمات.عندما يحقق الفريق إنجازات ، سيطلب المشرفون بشكل طبيعي التعويض ، وفي هذا الوقت ، يمكنهم الحصول على دعم الإدارة بشكل أفضل.
• بالإضافة إلى ذلك يجب عدم تحديد نسبة العائد عند الدعاية للموظفين ، وذلك لمنع الموظفين من تحويل انتباههم إلى مبلغ المال مما يؤدي إلى تضييق الرؤية ، وينعكس العائد في المكافأة ، ويكفي للحفاظ على عادلة نسبيًا.

كيفية التخصيصتاوباو/抖 音خطة الهدف التشغيلي؟وفيما يليالمورد الكهرباءأفكار إدارة عمليات ORK وخطوات الطريقة ▼

كيف يمكن تخصيص خطة الهدف لعملية Taobao / Douyin؟أفكار تشغيل وإدارة ORK للتجارة الإلكترونية

كيف تحدد أهداف عمليات Taobao و Douyin؟لا تكتفِ بتحديد المبيعات تقريبًا ، فهي عديمة الفائدة.لأن عمليات التسويق الشبكي لا تعرف ماذا تفعل بخصوص المبيعات؟لذا ، لتحديد هدف ترويج الشبكة للعملية ، ماذا عليك أن تفعل؟لتحديد العدد. ...