جوهر إدارة فريق التجارة الإلكترونية: التركيز على المعايير، وليس على الإدارة التفصيلية! دليل عملي لبناء فريق آلي.

بصراحة، لقد رأيت الكثير من المدراء الذين ينشغلون باستمرار بإخماد الحرائق.

وصلتُ إلى المكتب صباحًا، وسرعان ما جُررتُ إلى اجتماع. بالكاد استطعتُ التقاط أنفاسي بعد الظهر حتى توافد الموظفون يسألون عن كيفية القيام بهذا وذاك. وعندما عدتُ إلى المنزل مساءً، كان عليّ مراجعة الفوضى التي حدثت خلال اليوم، ثم استئناف العمل في اليوم التالي.

يبدو أنهم متفانون للغاية، أليس كذلك؟

لكن إذا فكرت في الأمر بعناية، فماذا يفعل بالضبط؟

الأمر لا يتعلق بالإدارة، بل بحل المشكلات. ومعظم هذه المشكلات تنشأ تلقائياً لأن المعايير غير واضحة.

عندما يُقصّر الموظفون في أداء واجباتهم، يُلقي المدير باللوم على سلوكهم. وعندما تكون نتائج العمل غير مُرضية، يُلقي المدير باللوم على نقص قدراتهم. وعندما تتكرر الأخطاء نفسها، لا يجد المدير سوى توجيه الانتقادات والتدريب لهم مرارًا وتكرارًا.

بمرور الوقت، شعر المدير باستحالة تعليم هؤلاء الموظفين مهما حاول. وشعر الموظفون بأن متطلبات المدير تتغير باستمرار، وأن كل ما يفعلونه غير صحيح.

كان كلا الجانبين منهكين وشعرا بالظلم.

لكن في كثير من الأحيان، لا يكون الأمر أن الموظفين غير راغبين في القيام بعمل جيد، بل إنهم ببساطة لا يعرفون كيفية القيام بذلك أو ما هو مستوى الأداء الذي يعتبر جيدًا.

شعوري الشخصي هو أنه بدلاً من قضاء الوقت في تصحيح الناس بشكل متكرر، من الأفضل وضع معايير أولاً.

يبدو هذا بسيطاً، ولكن كلما فكرت فيه أكثر، أدركت أن هذا هو المنطق الأساسي للإدارة.

ما هو المعيار؟

الأمر ليس بهذه البساطة، فلا يكفي أن نقول للموظفين "أدّوا هذا جيداً". فهذا لا معنى له لأن فهم كل شخص لمفهوم "الجيد" يختلف.

يجب أن يحدد المعيار بوضوح ستة أشياء: من المسؤول، ومتى سيتم الانتهاء منه، وما هي الإجراءات المحددة، وما هي متطلبات القبول، ومن سيقوم بالتفتيش، وتحت أي ظروف يلزم إجراء تعديلات.

على سبيل المثال، إذا أرادت شركة ما إطلاق إعلان فيديو قصير، فلا يمكنها أن تطلب من الموظفين ببساطة "جعل الحملة الإعلانية تحقق أداءً جيدًا". هذا غامض للغاية، وسيظل الموظفون في حيرة من أمرهم.

يجب توضيح المسؤول عن اختيار المواضيع وكتابة المحتوى ، والمسؤول عن المراجعة. ما هي المعايير التي يجب اتباعها في تصوير الفيديوهات وتحريرها؟ متى يجب التحقق من البيانات بعد النشر؟ ما هي المقاييس التي يجب تحقيقها للسماح بمزيد من التوسع، وما هي الحالات التي تستدعي التوقف؟ وأخيرًا، من سيُجري التحليل النهائي؟

كلما كانت هذه المتطلبات أكثر وضوحاً، كلما كان الموظفون أكثر تبريراً عند تنفيذها، وكلما كان المديرون أكثر فعالية عند إجراء عمليات التفتيش.

فكّر في الأمر: بدون معايير، لا يستطيع الموظفون التصرف إلا بناءً على فهمهم الخاص. قد يكون لدى عشرة أشخاص عشرة أساليب مختلفة، وعندها يضطر المدير إلى توضيح الخطأ عندما لا تكون النتائج مرضية.

بمرور الوقت، سيشعر الموظفون بأن متطلبات المدير تتغير باستمرار، وسيشعر المدير بأنه لا يمكن تعليم الموظفين مهما حاولوا.

مع تواصل الطرفين ومراجعتهما المتكررة، زادت تكاليف الإدارة بشكل طبيعي.

تكلفة المعايير الموجودة فقط في ذهن المدير

أحياناً أشعر أن العديد من الشركات لا تفتقر إلى معايير الحكم، بل إن هذه المعايير موجودة فقط في ذهن المدير ولم يتم ترجمتها إلى عمليات يمكن للفريق تنفيذها.

يعرف المدير المنتجات التي تستحق التطوير، وأنواع الكتابة التسويقية المقبولة، والظروف التي تستدعي زيادة الاستثمار. مع ذلك، لا تُدوَّن هذه الأحكام، ولا تُصاغ في إجراءات أو دراسات حالة رسمية. وعندما يواجه الموظفون مشاكل، لا يجدون أمامهم خيارًا سوى الرجوع إلى المدير.

إذا لم يكن بالإمكان تراكم الخبرة وتكرارها، فكلما كانت قدرة المدير على حل المشكلات أقوى، كلما زاد اعتماد الشركة على المدير شخصياً.

هل هذا أمر جيد؟ على المدى القصير، نعم؛ على المدى الطويل، بالتأكيد لا.

من القدرات الفردية إلى القدرات التنظيمية

إن وضع المعايير يعني تحويل الخبرات المثبتة للرؤساء والموظفين المتميزين من قدرات فردية إلى قدرات تنظيمية.

لكل مشكلة متكررة تم حلها، وثّق الحل. ولكل استراتيجية فعّالة تم التحقق من صحتها، دوّن بوضوح الأساس المنطقي وراء القرار. ولكل إجراء ممتاز تم اكتشافه، حوّله إلى عملية يمكن للفريق تكرارها.

دعني أخبرك، قد تكون هذه العملية غير سلسة بعض الشيء في البداية، وتستغرق وقتاً أطول من مجرد إخبار الموظفين بما يجب عليهم فعله.

لكن بعد بضعة أسابيع من الممارسة المستمرة، ستجد أنك توفر المزيد والمزيد من الوقت، وأن فريقك يكتسب فهمًا أعمق للمعايير.

بعد مرور بضعة أشهر، ستجد أنك لم تعد بحاجة إلى مراقبة الجميع كل يوم.

يجب أن تتطور المعايير أيضاً مع احتياجات العمل.

بالطبع، إن وضع المعايير لا يعني أنها لن تتغير أبداً.

يشهد قطاع التجارة الإلكترونية تغيرات سريعة. فقواعد المنصات، وهيكل حركة المرور، والبيئة التنافسية، واحتياجات العملاء تتغير باستمرار، كما يجب تحديث المعايير بما يتماشى مع تطور الأعمال.

لذلك، لا تحتاج الشركات فقط إلى وضع معايير للتنفيذ، بل تحتاج أيضًا إلى توضيح من المسؤول عن تحديث المعايير، وكيف يمكن دمج التجارب الجديدة في إجراءات التشغيل القياسية، وتحت أي ظروف يجب التخلص التدريجي من الأساليب القديمة.

المعايير الجيدة لا تقيد تفكير الموظفين، بل تقلل من المحاولات والأخطاء المتكررة على مستوى منخفض.

يقوم المنفذون بإكمال عملهم بثبات وفقًا لأفضل الممارسات الحالية، بينما يواصل الاستراتيجيون استكشاف الفرص والأساليب الجديدة، ثم يقومون بتحديث المعايير بالخبرات الفعالة المثبتة.

وبهذه الطريقة، تستطيع الشركات التنفيذ بثبات مع التطور المستمر.

تُمكّن المعايير الواضحة من تطبيق الإدارة بشكل فعلي.

لا شك أن الإدارة تتضمن التواصل والتحفيز وتنمية المواهب، ولكن يجب أن تستند كل هذه الأمور إلى معايير واضحة.

بدون معايير، لا يملك المديرون سوى الاعتماد على مشاعرهم لتقييم الموظفين. أما بوجود المعايير، فيعرف الموظفون ما يجب عليهم فعله، ويعرف المشرفون ما يجب عليهم التحقق منه، وتعرف الشركة كيفية التحسين.

إن الإدارة الفعالة حقاً لا تتعلق بجعل المدير يقضي المزيد من الوقت في مراقبة الجميع، بل تتعلق بجعل أساليب العمل الصحيحة واضحة، ومطبقة، ومفحوصة، ومتكررة باستمرار.

مع وضع المعايير تدريجياً، يمكن للإدارة أن تنتقل من "الرئيس الذي يحل المشاكل باستمرار" إلى "المنظمة التي تحل المشاكل وفقاً للنظام".

فكر في الأمر، إنه أشبه بالانتقال من شخص واحد يحمل العبء إلى مجموعة من الأشخاص يتبعون خريطة.

الطريق لا يزال هو نفسه، لكن ما إذا كنت ستسير فيه بثبات أم لا يعتمد على مدى وضوح خريطة الطريق.

بعد أن قرأتَ حتى هذه النقطة، إذا وجدتَ المحتوى مفيدًا، يُرجى الإعجاب به ومشاركته. وإذا كنتَ ترغب في تلقّي التحديثات أولًا، يمكنك أيضًا متابعتي.

شكراً لكم على قراءة مقالتي. أراكم في المرة القادمة.