Як ставіць мэты па прадукцыйнасці для нізавых пасад? Гэты механізм стымулявання здароўя варты таго, каб яго сабраць!

Здаровая праца на базавых пазіцыях: не дазваляйце цяжкай працы ператварыцца ў авердрафт

Ці задумваліся вы калі-небудзь пра тое, што часам занадта добрая праца можа быць "дрэннай"?

Зараз давайце пагаворым пра, здавалася б, нязначнае, але вельмі важнае пытанне, якое вызначае аснову кампаніі — кіраванне прадукцыйнасцю для пасад пачатковага ўзроўню . Асабліва гэта тычыцца самых базавых пасад, арыентаваных на выкананне, хоць праца, якую яны выконваюць, можа быць не тэхнічна складанай, яна найлепшым чынам адлюстроўвае выканальніцкія магчымасці кампаніі.

Нядаўна я скарэктаваў план прадукцыйнасці для пасады на базавым узроўні ў кампаніі. Гэты тып пасады найбольш правярае: выкананне, стабільнасць і здаровы працоўны рытм.

Дык як жа ацэньваць прадукцыйнасць? Давайце разгледзім гэта падрабязна — як ставіць асноўныя мэты , распрацоўваць складаныя задачы і ўкараняць механізм узнагароджання ?

Ёсць нават важнае пытанне, якое многія людзі ігнаруюць: ці заахвочваеце вы супрацоўнікаў выгараць, ці вы хочаце, каб яны ззялі стабільна і бесперапынна?

Што такое ацэнка здаровай прадукцыйнасці? Не глядзіце толькі на бал, а глядзіце на кошт

Проста кажучы, сутнасць плана эфектыўнасці можна абагульніць адным сказам: у ім ёсць стандарты, стымулы і межы.

Калі многія чуюць слова «прадукцыйнасць», на розум прыходзяць такія словы, як «KPI забівае людзей» і «даводзіць сябе да лысіны».

Але праўда не такая.

Навуковая сістэма ацэнкі эфектыўнасці дапамагае супрацоўнікам знайсці кірунак , да якога яны імкнуцца, не губляючы пры гэтым сябе.

Пазіцыя, на якую мы пераходзім на гэты раз, адносна базавая, што азначае, што змест штодзённай працы адносна зразумелы, з моцным выкананнем і слабай творчасцю.

Гэты тып пазіцыі больш падыходзіць для колькасных мэтаў.

Такім чынам, мы ўстанавілі два ўзроўні мэтаў: базавыя мэты і складаныя мэты.

Асноўная мэта: 70 ачкоў — гэта адпраўная кропка, гэта канчатковы вынік, а не мара

Я паставіў сабе базавую мэту на гэтую пазіцыю — 70 балаў.

У чым сэнс? Калі вы не набярэце 70 балаў, вам будзе выпісаны штраф.

Гэта не пакаранне дзеля пакарання, а пасланне ўсім выразнага сігналу: гэта не праца, якую можна рабіць легкадумна, гэта службовая адказнасць і фундаментальная рэч, якую трэба выканаць.

Вядома, пакаранне не мае на мэце дэманстраваць людзям пачуццё гневу.

Сума не будзе вялікай, але яна павінна быць.

Мэта не ў тым, каб што-небудзь выціснуць з супрацоўнікаў, а ў тым, каб усе зразумелі адно: прадукцыйнасць — гэта не толькі тое, наколькі добра вы спраўляецеся, але і тое, ці сур'ёзна вы ставіцеся да сваёй працы.

Мэта выкліку: Узнагароды павінны быць ацэненыя па ступені, але не «абмяняйце сваё жыццё на грошы»

Як узнагароджваць за балы вышэй за 70?

Гэта вельмі проста, 75 балаў за ўзровень, 80 балаў за ўзровень, 85 балаў за ўзровень... і так да самага ўзроўню.

Але ёсць «праблема» з планам прадукцыйнасці, пра які паведамляецца ў аперацыі, і менавіта ёй прысвечаны гэты артыкул:

Ён зрабіў узнагароды за балы вышэй за 90 асабліва прывабнымі.

Наша першая рэакцыя пасля прагляду была такая: гэты чалавек разумее механізмы стымулявання.

Другая рэакцыя была такая: вы так добра разумееце, што гэта нас крыху хвалюе.

为什么?

Вышэй за 90 пунктаў цана — не цяжкая праца, а здароўе і авердрафт

Дазвольце мне задаць вам шчырае пытанне. Як вы думаеце, што з'яўляецца ключом да атрымання адзнакі 90 або вышэй за базавую пасаду?

Гаворка ідзе не пра эфектыўнасць, а пра ахвярнасць.

Чым мы ахвяруем? Здароўем, сям'ёй, пасляпрацоўным часам, нават сваімі эмоцыямі і жыццём.

Вядома, здольныя людзі таксама могуць дасягнуць 90 ці 95 балаў.

Аднак, калі сістэма ацэнкі прадукцыйнасці прымушае ўсіх імкнуцца да 90+, то гэта не механізм стымулявання, а механізм эксплуатацыі.

Можна дазваляць людзям часам выкладацца на ўсю моц, але нельга дазваляць ім пастаянна даводзіць сябе да мяжы.

Доўгатэрміновыя мэты патрабуюць ад супрацоўнікаў устойлівага іх дасягнення, а не проста працы на поўную моц і ў рэшце рэшт краху.

Разумная крывая стымулявання: 85 балаў — гэта ідэальная лінія, а не старт.

Таму я сказаў аперацыйнаму аддзелу, што нам трэба скарэктаваць структуру стымулявання прадукцыйнасці:

Вазьміце 85 балаў у якасці асноўнага стымулюючага бала і павялічце інтэнсіўнасць узнагароды.

Іншымі словамі, скажыце ўсім:

Мы заахвочваем вас набраць 85 балаў і дамо вам рэальныя ўзнагароды, але вам не трэба набіраць 90 ці 95 балаў кожны дзень.

Такім чынам, людзі са здольнасцямі ўсё яшчэ могуць ставіць перад сабой высокія мэты, а людзі з жаданнямі маюць месца, куды прыкласці свае намаганні, але большасць людзей не будуць адчуваць занадта вялікага ціску.

Гэта не проста пытанне распрацоўкі плана прадукцыйнасці; гэта насамрэч выбар карпаратыўнай культуры.

Іншая карпаратыўная культура, іншы рытм прадукцыйнасці

Некаторыя кампаніі імкнуцца да надзвычайнай эфектыўнасці, кожны павінен імкнуцца набраць больш за 95 балаў, бонусы зашкальваюць, мэты класныя, а прадукцыйнасць сапраўды ўражвае.

У гэтым няма нічога дрэннага, і я нават захапляюся гэтым.

Але мы абралі іншы маршрут:

Мы хочам стварыць доўгатэрміновую здаровую і стабільна развіваючуюся арганізацыю, дзе супрацоўнікі могуць атрымліваць разумны даход, не ахвяруючы сваім здароўем.

Гэта не значыць, што мы не імкнемся да эфектыўнасці; хутчэй, мы лічым, што ўстойлівасць эфектыўнасці важнейшая.

Мы б аддалі перавагу дазволіць нашым супрацоўнікам «няўхільна рухацца наперад» пры адзнацы ў 85 балаў, чым дазволіць ім «адчайна змагацца» пры адзнацы ў 95 балаў.

Як пабудаваць сістэму прадукцыйнасці, якая будзе адначасова «працавітай і здаровай»?

1. Удакладніце асноўныя мэты: вымерныя, з указаннем штрафных санкцый і выразным канчатковым выніку

Не бойцеся ўстанаўліваць штрафы за асноўныя мэты, бо штрафы павінны ўжывацца там, дзе гэта неабходна.

Але не ўспрымайце пакаранне як пагрозу, а як напамін пра адказнасць.

2. Мэты праектнай задачы: іерархічныя, градыентныя і спрынтабельныя

Паступова падымаючыся з 75, 80 і да 85 гадоў, супрацоўнікі могуць убачыць плён сваёй цяжкай працы, а таксама мець магчымасць перавесці дых.

3. Зразумейце рытм матывацыі: не дазваляйце «працаваць занадта шмат» стаць нормай

Устанавіць узнагароды вышэй за 90 балаў не немагчыма, але яны павінны быць у разумных межах і ператварацца ў «гераічны маршрут», а не ў «ўніверсальны шлях».

4. Падбярыце карпаратыўную культуру: якую арганізацыйную атмасферу вы хочаце стварыць?

Мы хочам ваўчынай культуры ці здаровага росту?

Дызайн прадукцыйнасці — гэта рэалізацыя карпаратыўнай культуры.

Не дазваляйце прадукцыйнасці стаць хранічным унутраным спажываннем супрацоўнікаў

У рэшце рэшт, прадукцыйнасць — гэта інструмент, а не мэта.

Яго мэта — ездзіць, а не ціснуць.

Добры план прадукцыйнасці не толькі павышае эфектыўнасць, але і ўмацоўвае давер.

На маю думку, сапраўды рэальная сістэма ацэнкі прадукцыйнасці — гэта тая, якая матывуе людзей добрасумленна працаваць і не жадае здавацца; яна павінна даць вынікі, калі людзі імкнуцца, але не зводзіць іх з розуму, калі яны гэтага не робяць.

Мудрасць, якая ляжыць у аснове гэтай сістэмы выканання, заключаецца ў разуменні «ступені» і «чалавечай прыроды».

Мы не будуем машыны, мы кіруем камандай.

Падсумоўваючы: тое, як усталёўваецца прадукцыйнасць, вызначае, наколькі далёка можа зайсці кампанія

• Асноўная мэта — гэта лінія адказнасці, а мэта выкліку — лінія матывацыі
• Мы не можам дазволіць усім быць "супермэнамі", інакш кожны стане "пацыентам"
• Пры праектаванні выступу памятайце, што трэба ставіцца да людзей як да людзей, а не як да лічбаў.

Напрыканцы хачу пакінуць вам слова:

Незалежна ад таго, наколькі выдатныя вашы вынікі, не варта ахвяраваць сваім здароўем дзеля іх; Колькі б грошай вы ні зараблялі, не варта рызыкаваць сваім жыццём дзеля гэтага.

Канец выканання — не цяжкая праца, а мудрасць. Ведайце, як выкарыстоўваць механізмы, каб людзі ззялі, а не выгаралі.

Вам патрэбна каманда сеткавага маркетынгу , якая можа бегаць хутка, бегаць далёка і бегаць з усмешкай.