Аснова кіравання камандай электроннай камерцыі: засяродзьцеся на стандартах, а не на мікраменеджменты! Практычны дапаможнік па стварэнні аўтаматызаванай каманды.

Шчыра кажучы, я бачыў занадта шмат начальнікаў, якія пастаянна занятыя тушэннем пажараў.

Я прыехаў у офіс раніцай і адразу ж пацягнуўся на сустрэчу. Ледзь я пераводзіў дыханне пасля абеду, як пачалі прыбягаць супрацоўнікі і пытацца, як зрабіць тое і тое. Калі я вярнуўся дадому ўвечары, мне трэба было перагледзець беспарадак за дзень, а потым працягнуць працэс на наступны дзень.

Яны здаюцца неверагодна адданымі, ці не так?

Але калі ўважліва падумаць, што ж ён робіць?

Гаворка ідзе не пра кіраванне, а пра вырашэнне праблем. І большасць гэтых праблем узнікае спантанна, таму што стандарты незразумелыя.

Калі супрацоўнікі не выконваюць сваіх абавязкаў, начальнік вінаваціць у гэтым іх стаўленне да працы. Калі вынікі працы незадавальняючыя, начальнік вінаваціць іх у адсутнасці здольнасцей. Калі адны і тыя ж памылкі паўтараюцца, начальнік можа толькі крытыкаваць і навучаць іх зноў і зноў.

З часам начальнік адчуў, што гэтых людзей немагчыма навучыць, як бы ён ні стараўся. Супрацоўнікі лічылі, што патрабаванні начальніка пастаянна мяняюцца, і што б яны ні рабілі, гэта не правільна.

Абодва бакі былі знясіленыя і адчувалі сябе абвінавачанымі.

Але часта справа не ў тым, што супрацоўнікі не жадаюць добра выконваць сваю працу, а ў тым, што яны проста не ведаюць, як гэта рабіць, або які ўзровень прадукцыйнасці лічыцца добрым.

Маё асабістае меркаванне такое, што замест таго, каб марнаваць час на паўторныя выпраўленні людзей, лепш спачатку ўсталяваць стандарты.

Гэта гучыць проста, але чым больш я пра гэта думаю, тым больш разумею, што гэта асноўная логіка кіравання.

Што такое стандарт?

Гэта не так проста, як сказаць супрацоўнікам: «Зрабіце гэта добра». Гэта бессэнсоўна, бо ў кожнага сваё разуменне слова «добра».

У стандарце неабходна выразна вызначыць шэсць рэчаў: хто адказны, калі гэта будзе завершана, якія канкрэтныя дзеянні, якія патрабаванні да прыёмкі, хто будзе правяраць і пры якіх абставінах патрэбныя карэкціроўкі.

Напрыклад, калі кампанія хоча запусціць кароткі відэарэкламны ролік, яна не можа проста папрасіць супрацоўнікаў «зрабіць так, каб рэкламная кампанія працавала добра». Гэта занадта расплывіста, і супрацоўнікі ўсё роўна будуць у разгубленасці.

Вам трэба ўдакладніць, хто адказвае за выбар тэмы і капірайтынг , а хто за праверку. Па якіх стандартах павінны здымацца і мантавацца відэа? Калі трэба правяраць дадзеныя пасля публікацыі? Якія паказчыкі павінны быць выкананы для далейшага маштабавання, і якія сітуацыі павінны прывесці да спынення публікацыі? Нарэшце, хто будзе праводзіць аналіз пасля вынікаў?

Чым больш зразумелыя гэтыя патрабаванні, тым больш апраўданымі будуць супрацоўнікі пры іх выкананні, і тым больш эфектыўнымі будуць кіраўнікі пры правядзенні праверак.

Падумайце: без стандартаў супрацоўнікі могуць дзейнічаць толькі на падставе ўласнага разумення. Дзесяць чалавек могуць мець дзесяць розных падыходаў, а потым начальнік павінен паказаць, што пайшло не так, калі вынікі не задавальняюць.

З часам супрацоўнікі адчуюць, што патрабаванні начальніка пастаянна мяняюцца, а начальнік адчуе, што супрацоўнікаў немагчыма навучыць, як бы яны ні стараліся.

Па меры таго, як абодва бакі неаднаразова мелі зносіны і ўносілі змены, выдаткі на кіраванне, натуральна, павялічваліся.

Кошт стандартаў, якія існуюць толькі ў галаве начальніка

Часам мне здаецца, што ў многіх кампаніях не адсутнічаюць крытэрыі ацэнкі, а хутчэй гэтыя крытэрыі існуюць толькі ў галаве начальніка і не былі ператвораны ў працэсы, якія каманда можа выконваць.

Начальнік ведае, якія прадукты варта распрацоўваць, які капірайтынг з'яўляецца прымальным і пры якіх абставінах варта павялічыць інвестыцыі. Аднак гэтыя меркаванні не запісваюцца, а таксама не фармалізуюцца ў працэсы або тэматычныя даследаванні. Калі супрацоўнікі сутыкаюцца з праблемамі, у іх усё роўна няма іншага выбару, як звярнуцца да начальніка.

Калі вопыт нельга назапасіць і паўтарыць, чым мацнейшая здольнасць кіраўніка вырашаць праблемы, тым больш кампанія можа стаць залежнай ад яго асабіста.

Ці гэта добра? У кароткатэрміновай перспектыве — так; у доўгатэрміновай — абсалютна не.

Ад індывідуальных здольнасцей да арганізацыйных здольнасцей

Устанаўленне стандартаў азначае пераўтварэнне праверанага вопыту начальнікаў і выдатных супрацоўнікаў з індывідуальных здольнасцей у арганізацыйныя здольнасці.

Для кожнай вырашанай часта сустракаемай праблемы задакументуйце рашэнне. Для кожнай пацверджанай эфектыўнай стратэгіі выразна запішыце абгрунтаванне рашэння. Для кожнага выяўленага выдатнага дзеяння пераўтварыце яго ў працэс, які каманда можа паўтарыць.

Скажу вам, што спачатку гэты працэс можа быць крыху нязграбным, і ён зойме больш часу, чым простае ўказанне супрацоўнікам, што рабіць.

Але праз некалькі тыдняў паслядоўнай практыкі вы ўбачыце, што эканоміце ўсё больш і больш часу, і ваша каманда атрымлівае глыбейшае разуменне стандартаў.

Азірнуўшыся праз некалькі месяцаў, вы ўбачыце, што вам больш не трэба сачыць за ўсімі кожны дзень.

Стандарты таксама павінны развівацца разам з патрэбамі бізнесу.

Вядома, усталяванне стандартаў не азначае, што яны ніколі не зменяцца.

Індустрыя электроннай камерцыі хутка змяняецца. Правілы платформы, структура трафіку, канкурэнтнае асяроддзе і патрэбы кліентаў пастаянна мяняюцца, і стандарты таксама павінны ўдасканальвацца разам з бізнесам.

Такім чынам, кампаніям неабходна не толькі мець стандарты ўкаранення, але і ўдакладніць, хто адказвае за абнаўленне стандартаў, як новы вопыт можа быць уключаны ў стандартныя аперацыйныя працэдуры (САП) і пры якіх абставінах старыя метады павінны быць паступова адменены.

Добрыя стандарты не абмяжоўваюць мысленне супрацоўнікаў, а хутчэй памяншаюць колькасць паўтаральных спроб і памылак на нізкім узроўні.

Выканаўцы паслядоўна выконваюць сваю працу ў адпаведнасці з бягучымі перадавымі практыкамі, у той час як стратэгі працягваюць вывучаць новыя магчымасці і метады, а затым абнаўляць стандарты з улікам праверанага эфектыўнага вопыту.

Такім чынам, кампаніі могуць працаваць стабільна, пастаянна развіваючыся.

Зразумелыя стандарты дазваляюць сапраўды рэалізаваць кіраванне.

Кіраванне, безумоўна, уключае камунікацыю, матывацыю і развіццё талентаў, але ўсё гэта павінна грунтавацца на выразна акрэсленых стандартах.

Без стандартаў кіраўнікі могуць абапірацца толькі на свае пачуцці пры ацэнцы супрацоўнікаў. Са стандартамі супрацоўнікі ведаюць, што ім трэба рабіць, кіраўнікі ведаюць, што ім трэба праверыць, а кампанія ведае, як палепшыць працу.

Сапраўды эфектыўнае кіраванне заключаецца не ў тым, каб прымусіць начальніка марнаваць больш часу на кантроль за ўсімі, а ў тым, каб правільныя метады працы былі зразумелымі, укаранёнымі, праверанымі і пастаянна ўдасканальванымі.

Па меры паступовага ўстанаўлення стандартаў кіраўніцтва можа перайсці ад «начальніка, які пастаянна вырашае праблемы» да «арганізацыя, якая вырашае праблемы ў адпаведнасці з сістэмай».

Падумайце, гэта як пераход ад аднаго чалавека, які нясе груз, да групы людзей, якія ідуць па карце.

Дарога ўсё тая ж самая, але ці пойдзеце вы па ёй упэўнена, залежыць ад таго, наколькі выразна пазначаны маршрут на карце.

Цяпер, калі вы дачыталі да гэтага месца, калі гэта было карысна, пастаўце лайк і падзяліцеся гэтым. Калі вы хочаце атрымліваць абнаўленні першымі, вы таксама можаце падпісацца на мяне.

Дзякуй, што прачыталі мой артыкул. Да сустрэчы ў наступны раз.