Шефовете в електронната търговия трябва да спрат да вярват в поговорката „винаги ще има смелчаци под големите награди“. Това, от което се нуждаете, е стандартна оперативна процедура (SOP) и динамична оценка!

Електричество доставчикаНе бъдете суеверни относно „винаги ще има смели мъже под големи награди“!

„Винаги има смел човек под голяма награда.“ Това изречение се счита за Библията от много шефове в кръговете на електронната търговия.

Но каква е реалността? Всички истински смели хора са избягали, оставяйки само една самотна смела душа – самият шеф.

Дори един смел човек може да не дойде въпреки огромната награда

Много шефове в електронната търговия обичат да дават празни обещания.

„Братко, ако успееш да реализираш един милион продажби този месец, ще получиш бонус от 10 000!“

Звучеше много амбициозно, но в края на месеца представянето беше по-малко със 100 000 и бонусът естествено изчезна.

Служителите знаят, че така наречените „щедри награди“ често са само илюзорни миражи. Бонусите се превръщат в „недостижими“ бонбони, които са не само недостижими, но и сърцераздирателни.

Не че Йонгфу не е дошъл, но „реалността“ го е убедила да се оттегли отдавна.

Тъй като смелостта не може да бъде изядена, тези, които наистина остават, са тези, които могат да работят мирно в рамките на системата.

Малките компании не могат да си позволят да предлагат „големи награди“ и не могат да подкрепят „смелите мъже“

Големите компании могат да играят бонус играта, защото имат увереност.

Не сте постигнали ключови показатели за ефективност (KPI)? Просто сменете мениджъра и някой друг ще поеме управлението. С бонусите екипът може да продължи напред веднага.

Но какво да кажем за по-малките компании? В момента, в който производителността се колебае, сърцето на шефа се ускорява. Бонусите дори още не са изплатени, а паричният поток вече пресъхва.

В този случай „щедрите награди“ са по-скоро начин за изпускане на тревожността, отколкото стимул.

Смелият човек не е машина, която може да изпомпва енергията му. Без стабилен процес и стабилен механизъм, независимо колко бонус получава, това ще бъде просто фойерверк, мимолетен.

Това, което наистина държи хората тук, са стандартните оперативни процедури (СОП) и механизмът.

Електронната търговия не е война, а систематичен проект.

Бойната ефективност на един отбор не зависи от страстта, а от процеса.

СОП (стандартна оперативна процедура) е истинската „защитна стена“.

Например: Как отделът за обслужване на клиенти обработва възстановяванията на суми? Как складът предотвратява пропуснати пратки? Как се коригират цените по време на промоции?

Тези проблеми не могат да бъдат решени със „смелост“, а със „стандартизация“.

С ясна стандартна оперативна процедура (СОП), дори новите служители могат да демонстрират 70% от бойната си ефективност за най-кратко време.

Когато всеки знае какво трябва да прави, екипът вече не е нужно да разчита на „високи награди“, за да го мотивира.

Статична оценка = хронично отравяне

Много компании предпочитат да определят фиксирани ключови показатели за ефективност (KPI), като например „продажбите трябва да се увеличат с 30% този месец“ и „процентът на връщане трябва да се намали до 1%“.

звук科学, всъщност е хронична отрова.

Средата за електронна търговия се променя твърде бързо.

Разпродайте наличностите този месец, контролирайте печалбите следващия месец и може би побързайте да представите нови продукти на следващия месец.

Да поискате от екипа си да се фокусира върху фиксирани показатели е все едно да поискате от състезател винаги да кара на първа предавка.

Оценката на ключовите позиции трябва да бъдеДинамичен.

Показателите трябва да се коригират по всяко време според бизнес целите.

Днешният „борец с трафика“ може да се превърне в „пазител на печалбата“ следващия месец.

Този вид гъвкаво приспособяване е ключът към поддържането на жизненост на екипа.

KPI не е библия, а инструмент за навигация

Някои шефове обичат да количествено определят всичко.

Обслужването на клиенти трябва да получи 300 поръчки, рекламата трябва да има възвръщаемост на инвестициите ≥ 3, а процентът на грешки при доставките до склада трябва да е 0.

В резултат на това служителите фалшифицират данни в името на ключовите показатели за ефективност (KPI); обслужването на клиенти не решава проблеми в името на „бързината“; а рекламодателите се страхуват да изпробват нови канали в името на възвръщаемостта на инвестициите.

Този вид твърда оценка е като затваряне на отбора в желязна клетка.

Една наистина ефективна оценка е като навигатор - тя има ясна цел, но ви позволява да избирате различни пътища.

Не е за да се принудят хората да отговарят на стандартите, а за да се помогне на хората да намерят най-добрия маршрут.

Използвайте „динамична оценка“, за да изградите динамичен екип

Същността на динамичната оценка не е честата промяна на правилата, а информирането на екипа: компанията се развива и посоката се променя.

като:

• Фокусът този месец е върху „контрол на разходите“, като бонусите са насочени към брутния марж на печалба;
• Следващият месец основният фокус ще бъде върху „привличането на вниманието“, като индикаторът ще се фокусира върху процента на кликване;
• Когато настъпи пиковият сезон, е време да се даде приоритет на процента на конверсия.

Тази настройка позволява на всички да „танцуват в ритъма на компанията“, вместо да стъпват в грешен ритъм.

Ще откриете, че екипът може да работи усилено и без високи награди.

Защото виждат посоката и се чувстват необходими.

Ясното разграничение между награди и наказания е по-надеждно от щедрите награди

Щедрите награди са краткосрочни стимули, докато механизмите за възнаграждение и наказание са дългосрочни активации.

Наградите трябва да са навременни, а наказанията – справедливи.

Хвалете веднага, когато работата е свършена добре, за да могат хората да чувстват, че усилията им си заслужават.

Ако има грешка, посочете я директно и не оставяйте никаква неяснота.

Този прост и директен механизъм е по-мощен от „щедрите награди“.

Защото това, от което служителите се страхуват най-много, не е да не получат бонус, а „да не знаят какво са направили погрешно“.

Смелостта на шефа не бива да се пропилява за огромна награда

Истинският „смеляк“ е шеф, който може да остане трезвен в хаос.

Смелостта не е в разточителното харчене на пари, а в това да имаш смелостта да създаваш правила и да оставиш механизма да говори.

Когато използвате SOP (Стандартна оперативна процедура) за стабилизиране на основата и динамична оценка за поддържане на жизнеността, екипът естествено ще се задейства.

По това време вече няма нужда да крещите лозунги, да предлагате високи награди или да развеселявате хората.

Защото системата управлява хората вместо вас.

Заключение: Ерата на смелостта отмина, а ерата на механизмите току-що започна.

Поговорката „винаги има смел човек под голяма награда“ е остаряла в ерата на електронната търговия.

Днешната конкуренция вече не зависи от това „кой работи по-усърдно“, а от това „кой е по-систематичен“.

Дългосрочната стратегия на една компания не се основава на страст, а на правила.

Ясната стандартна оперативна процедура (СОП) е гръбнакът на екипа, а гъвкавите динамични оценки са жизнената сила на едно предприятие.

Когато скелетът е стабилен и кръвта е активна, отборът естествено ще бъде силен.

А що се отнася до „смелия човек“? Той отдавна се е превърнал в „мъдър генерал“, който разбира стратегия, преглед и механизми.

💡Заключение: Няколко думи за шефовете на електронната търговия: Това, от което се нуждаете, не са повече „смелци“, а система, която позволява на обикновените хора да печелят битки.