Вашата компания за електронна търговия заседнала ли е на границата от 50 души? Истината не е липса на персонал, а по-скоро, че първо не сте усвоили управленски умения!

многоЕлектричество доставчикаКогато компанията нарасна до около 50 служители, шефът се сблъска с пречка: развитието на бизнеса стана трудно, ефективността на служителите намаля, а шефът все повече се претоварваше с работа. Истинската причина не беше липсата на персонал, а по-скоро неспособността първо да се усвоят управленски умения!

Тази статия предоставя задълбочен анализ на причините, поради които бизнесът среща все по-големи трудности в работата си, как управленското мислене може да стимулира растежа и ви учи как проактивно да планирате средния мениджмънт и да установите стандартизирани процеси, за да трансформирате компанията си от хаос към ефективност.

Управлението на обучението сега е ключът към истинския растеж на бизнеса!

Много собственици на бизнес вярват в поговорката „Първо започни, а за мениджмънт ще говорим, когато бизнесът порасне.“ Но истината е...Шеф, който не разбира мениджмънта, никога няма да може да превърне компанията си в голямо предприятие.

Казано направо, мениджмънтът не е украшение, а „корен“, който една компания трябва да засади още от самото начало.

Дори и най-високото дърво ще падне, ако корените му не са здрави. Може да разширите компанията си до 50 души чрез хъс и упорит труд, но от този момент нататък ще откриете, че нещата започват да излизат извън контрол.

„Проклятието на 50-те души“ за шефовете в електронната търговия: колкото по-усърдно работите, толкова по-уморени се чувствате; колкото повече правите, толкова по-хаотични стават нещата.

Виждал съм твърде много собственици на бизнеси за електронна търговия като този. Компаниите им се разрастват от 3 до 30 души, като служителите работят извънредно всеки ден, дори отговарят на съобщения на клиенти, докато се хранят.

Но след като броят на хората достигна 50, се случи нещо странно – проектите се забавиха, служителите станаха мързеливи, отделите прехвърлиха вината един на друг, а самият шеф се превърна в „пожарникар“, гасейки пожари всеки ден.

Защо? Защото все още използват „бизнес-ориентирано“ мислене, за да решат проблема с „управлението на компанията“.

Казано по-просто, шефът все още мисли „как да увеличи продажбите днес“, но никой не мисли „как да гарантира, че организацията може постоянно да увеличава продажбите в дългосрочен план“. Единият тича бързо, другият тича далеч.

Първото препятствие: Липсата на средно ръководство означава, че шефът винаги играе ролята на „супермен“.

Когато една компания има около 50 служители, най-очевидният симптом е, че всички проблеми в крайна сметка се връщат към шефа.

Оплаквания на клиенти? Шефът наблюдава. Служителите спорят? Шефът посредничи. Наличностите на продукти в безпорядък? Шефът се кара. С течение на времето самият шеф става като пумпал, замаян и дезориентиран.

Наистина отличните мениджъри отдавна са се научили да „копират себе си“.

Познавам собственика на компания с годишен приход от над 100 милиона юана. Той ми каза: „Аз лично се занимавам само с 10% от проблемите, защото останалите 90% се решават от средното ръководство.“

Защо успя да го направи? Защото беше създал екип от средно ниво на мениджмънт още в началото.

Тези мениджъри на средно ниво не са „високоплатени мениджъри, привлечени отвън“, а по-скоро хора, които са се развили в компанията, наистина разбират бизнеса и са запознати с фирмената култура.

След шест месеца или дори година на адаптация, те постепенно развиват способността да вземат самостоятелни решения – това е същността на средния мениджмънт.

Много шефове допускат следните грешки: Те се сещат само за „бързото намиране на мениджър на средно ниво, който да потуши пожара“, когато възникнат проблеми. Преди новодошлият дори да разбере работата, огънят вече се беше разпространил в склада.

Ръководството набляга на „подготовката“, а не на „спасяването“.

Втората пречка: Без стандарти, разчитайки изцяло на интуицията, компанията неизбежно ще изпадне в хаос рано или късно.

Много шефове обичат да казват: „Колкото повече правиш, толкова повече печелиш.“ Звучи справедливо, но всъщност е най-примитивната форма на мотивация.

Този модел работи добре в малки екипи – от трима до петима души работят усилено, което е енергично! Но след като броят на хората се увеличи, само „страстта“ не е достатъчна.

Ще откриете, че служителите започват да се оплакват: „Аз също работя усилено, защо моят бонус е по-малък от този на другите?“ Отделите започват да се борят за кредит: „Кой всъщност е подписал тази сделка?“ Процесите стават все по-хаотични, а отговорностите – все по-размити.

В крайна сметка компанията се превърна в място, където „който вика най-силно, той командва“.

Наистина зрелите организации разчитат не на „стимули“, а на „стандарти“. Стандартите са в основата на управлението; стимулите са просто бонус.

Без СОП (Стандартни оперативни процедури) е все едно да водиш война без карта. Служителите действат, основавайки се на интуицията си, правят едно нещо днес, друго утре и накрая никой не знае дали са прави или грешат.

Компания, която е установила стандартизирани процеси, може да продължи да работи нормално, дори ако шефът ѝ пътува в чужбина. Това е така, защото всяка позиция и всяко действие си има правила, които трябва да се спазват.

Третото препятствие: Няма механизъм за докладване; шефът винаги е последният, който знае истината.

Когато компанията беше малка, шефът поддържаше реда, разчитайки на „лични взаимоотношения“. Той обикаляше всеки ден, задаваше въпроси на всеки отдел и решаваше всички проблеми незабавно.

Но тази стратегия става неефективна, когато компанията се разрасне. Има твърде много информация и твърде много отдели; шефът просто не може да управлява всичко. Докато осъзнае проблема, нещата вече са се объркали.

и така,Зрелите компании винаги имат „механизъм за отчитане“..

Служителите идентифицират проблеми – докладват за тях; ръководителите анализират причините – обобщават констатациите; мениджърите на средно ниво разработват решения – прилагат ги.

Проблемите се откриват в зародиш, вместо да се отстраняват, преди да се превърнат в „бомби“.

Това се нарича „управление отдолу нагоре“, при което шефът не е нужно да контролира всеки ден; системата работи самостоятелно.

Много хора смятат, че системите за отчитане са „твърде формалистични“, но истински способните шефове знаят, че отчитането е „нервната система“ на една организация. Без нея, компанията е като вцепенено тяло, неспособно да усети болката от кървенето.

Защо първо да научите мениджмънт, вместо да чакате, докато компанията порасне, за да наваксате?

Представете си, че строите десететажна сграда и решавате да добавите стоманена армировка едва когато сте стигнали до петия етаж. Какво би се случило? Конструкцията би се срутила.

Същото важи и за бизнеса. Системата за управление е структура, а не украшение.

Ако научите мениджмънт рано, можете да засадите семената на системи, процеси и култура в ранните етапи на растежа на компанията. По-късно тези неща автоматично ще стимулират организационния растеж.

Управлението на обучението не е свързано с това да ви накара да „вършите по-малко работа“, а с това да ви даде възможност да „вършите повече полезна работа“.

Бизнесът печели пари чрез изпълнение, докато мениджмънтът оцелява чрез систематични подходи. Първото определя колко можете да печелите, второто - колко дълго можете да живеете.

Заключение: Истинските предприемачи започват с разбирането на „хората“.

В крайна сметка, ядрото на мениджмънта са „хората“. Не става въпрос за числа, процеси или ключови показатели за ефективност (KPI), а за „силата на сърцата на хората“.

Шеф, който разбира мениджмънта, може да даде възможност на екипа да расте автоматично, да накара служителите да резонират с целите и да създаде самозапалващо се енергийно поле в компанията.

Това е крайната сфера на организационната еволюция.

Така че не фантазирайте за управление на обучението едва след като компанията ви е пораснала. Това е все едно да чакате, докато настинете тежко, за да си купите лекарство.

Когато сте толкова заети, че сте претоварени, това, от което най-много се нуждаете, не е физическата сила, за да се изтощите до мозъка на костите си, а по-скоро системно мислене, организационни умения и стратегическа визия.

Мениджмънтът не е черешката на тортата, а основата на предприемачеството. Ако искате вашият бизнес наистина да расте, трябва да започнете да се учите да бъдете мениджър още сега.Способен да управлява хора, да управлява дела и да управлява сърцаШефът.

Окончателно резюме

1. Строителството на средно ниво трябва да се планира предварително.Не чакайте да възникнат проблеми, преди да се втурнете да наемате хора.
2. Стандарти и процедури за работаТова е ключово за това дали компанията може да се разшири.
3. Механизъм за докладванеТова определя дали даден проблем може да бъде премахнат в зародиш.
4. Научете мениджмънта възможно най-раноВ противен случай, колкото по-голяма е компанията, толкова по-уязвима става тя.

Когато се научите да „управлявате бизнеса с мениджмънт“, вашата компания ще се издигне от „способностите само на шефа“ до „бойната мощ на целия екип“.

Истинският растеж не е свързан с повече хора, а със силна система. Само когато мениджмънтът ръководи бизнеса, една компания може да говори за „голям растеж“.