Proč byste neměli povyšovat nejlepší pracovníky přímo na nadřízené? Odhalujeme 3 smrtelné důsledky pastí na povýšení!

Mnoho šéfů se chytilo do pasti: když vidí zaměstnance s vynikajícím výkonem a mimořádnými schopnostmi, okamžitě ho povýší na nadřízeného.

Výsledek? Dobré úmysly často vedou ke špatným následkům.

Někdo, kdo byl původně „vůdcem“ týmu, se může stát „kámenem úrazu“, jakmile se jím stane.

Proč se to děje? Důvod je ve skutečnosti velmi jednoduchý:Vynikající zaměstnanci a vynikající manažeři mají zcela dvě logiky.

Vynikající zaměstnanci ≠ vynikající nadřízení

Představte si basketbalovou hvězdu, která je šampionem v střelbě a neporazitelná ve dvouhře. Pokud mu dovolíte stát se trenérem, dokáže okamžitě dovést tým k vítězství?

Ne nutně. Protože hrát basketbal a učit basketbal jsou dvě různé věci.

Totéž platí i na pracovišti. Bez ohledu na to, jak je zaměstnanec schopný, řeší problémy pouze svými vlastními schopnostmi; nadřízený naopak řeší problémy vedením týmu.

Vynikající zaměstnanci jsou zvyklí na postoj „Já to dělám, já to dělám, já to zvládnu“; zatímco nadřízení se musí naučit přístupu „Ty to udělej, já ti pomůžu“.

Zní to úplně jinak, že?

První klíč: zda shrnout a učit

Prvním krokem k posouzení, zda je daná osoba vhodná pro funkci supervizora, je zjistit, zda dokáže jasně vysvětlit své úspěchy.

Například pokud někdo dosáhne vysokého výkonu, je to díky štěstí, konexím nebo replikovatelné metodě?

Pokud ho požádáte, aby napsal „sdílení zkušeností“, a on nakonec váhá a nedokáže to jasně vysvětlit, pak se tento člověk v případě povýšení ocitne jen v horší situaci.

Byl schopný, ale ostatní se od něj nemohli učit. Nakonec se tým nezlepšil, ale místo toho ztratil špičkového hráče.

Druhý klíč: schopnost školit učně

I když dokáže shrnout, nemůžete mu hned dát titul supervizora.

Chytrý přístup je nechat ho být nejdříve „pánem“ a mít pár „učňů“.

Je to jako zkušební jízda auta. Jak poznáte, že je stabilní, když to nezkusíte?

Pokud tito učni po několika měsících pod jeho vedením skutečně dosáhnou významného pokroku, znamená to, že má schopnost „kopírovat sám sebe“.

Na druhou stranu, pokud jsou jeho učni stále v hrozném stavu, znamená to, že ještě nemá základní vlastnosti vůdce.

Třetí klíč: test vedoucího skupiny

Management nikdy nebyl samostatnou hrou, ale rozsáhlou online kopií.

I když dokážete vyškolit dva učně, neznamená to, že dokážete řídit celé oddělení.

Skutečnou výzvou je komunikace napříč odděleními, koordinace zdrojů a řešení konfliktů.

V této době je potřeba fáze „vedoucího skupiny“.

Dejte mu malý tým a nechte ho, aby se pokusil koordinovat.

Pokud to zvládne dobře, znamená to, že dosáhl pokroku v „manažerském postupu“.

Jinak to znamená, že není dostatečně uvařené.

Proč je ukvapená propagace velkým úskalím?

Mnoho šéfů dychtivě povyšuje vynikající zaměstnance v domnění, že si je tím jednak udrží, jednak motivuje tým.

Ve skutečnosti je to častoSituace, kdy prohrajete.

Pokud se propagace nezdaří, můžete zjistit:

1. Tato osoba se již nehodí pro první linii a její výkonnost se snížila;
2. Není vhodný pro management a morálka týmu je nízká;
3. Nejděsivější je, že on sám utrpí obrovskou psychickou propast a může se dokonce rozhodnout rezignovat.

V důsledku toho rota ztratila špičkového bojovníka a nepodařilo se jí vychovat kvalifikovaného generála. To je typický případ „ztráty manželky i armády“.

Od „experta“ k „lídrovi“, propast, kterou je třeba překonat

Někdo kdysi řekl klasické rčení:Špičkový obchodník nemusí být nutně dobrým lídrem a dobrý lídr nemusí být nutně špičkovým obchodníkem.

Proč? Protože obchodní šampioni se spoléhají na „individuální hrdinství“, zatímco lídři se spoléhají na „týmovou práci“.

Špičkový obchodník si možná říká: „Když se mi podaří podepsat velkou smlouvu, celá společnost přežije.“

Dobrý vůdce si naopak myslí: „Jak můžu přimět všech deset lidí, aby podepsali smlouvy, a zajistit tak, aby firma přežila déle?“

Tyto dva způsoby myšlení jsou zcela odlišné.

Správná cesta k povýšení: Vylepšujte a zabíjejte monstra

Stručně řečeno, existují alespoň tři fáze pro povýšení na supervizora:

1. Možnosti ověřování a shrnutíMůžete svůj zážitek srozumitelně popsat, zapsat a podělit se o něj s ostatními?
2. Inspekce učňůMůžete pomoci ostatním růst skrze učení, i když se jedná jen o dva nebo tři lidi?
3. Zkušební verze vedoucího skupinyZda dokážete koordinovat oddělení, řídit tým a skutečně hrát roli „lepidla“.

Toto je kompletní proces upgradu z pozice „individuálního hrdiny“ na „vedoucího týmu“.

Stejně jako při hraní hry, nemůžete skočit přímo z vesnice začátečníků na úroveň finálního bosse.

Musíte bojovat úroveň po úrovni, kousek po kousku shromažďovat vybavení a dovednosti a nakonec se vám podaří úspěšně postoupit.

Závěr: Vynikající vedení pramení z praxe

Moje stanovisko je zcela jasné: při povyšování nadřízeného byste nikdy neměli činit rozhodnutí z rozmaru.

Vynikající zaměstnanci si zaslouží respekt, ale vedení potřebuje ověřování.

Propagace je jako výroba oceli. Než ocel skutečně nabude tvaru, musí projít vysokou teplotou, leštěním a kalením.

Pokud podniku chybíVědaMechanismus povýšení je jako stavba budovy bez základů. Zdá se to rychlé, ale ve skutečnosti je to nebezpečné.

Proto si musí šéfové pamatovat:Pěstování talentů není impulzivní spotřeba, ale dlouhodobá investice.

Závěrečné shrnutí

• Vynikající zaměstnanci a vynikající nadřízení jsou dvě zcela odlišné role.Polohování.
• Abyste zjistili, zda jste kvalifikovaní jako supervizor, musíte nejprve zjistit, zda máte schopnost shrnovat.
• Musíte projít dvěma fázemi „výcviku učňů“ a „zkoušek pro vedoucí skupiny“.
• Ukvapené povýšení může vést ke ztrátě talentovaného člověka a nezískání lídra.
• Povýšení je systematický projekt a pouze vědecké procesy mohou maximalizovat hodnotu talentů.

Pokud chcete, aby se vaše společnost stabilně a dále posouvala vpřed, musíte být trpěliví a vytvořit si vlastní „obecný plán školení“.

Otázka tedy zní – je nejlepší člen vašeho týmu skutečně připraven stát se lídrem?