Zasekla se vaše e-commerce společnost v úzkém hrdle s 50 zaměstnanci? Pravdou není nedostatek zaměstnanců, ale spíše to, že jste se nejprve nenaučili manažerské dovednosti!

hodněElektronický obchodKdyž firma narostla na zhruba 50 zaměstnanců, šéf narazil na úzké hrdlo: rozvoj podnikání se stal obtížným, efektivita zaměstnanců klesala a šéf byl čím dál více přepracovaný. Skutečným důvodem nebyl nedostatek zaměstnanců, ale spíše neschopnost nejprve se naučit manažerské dovednosti!

Tento článek poskytuje hloubkovou analýzu toho, proč je pro firmy stále obtížnější fungovat, jak může manažerské myšlení řídit růst, a naučí vás, jak proaktivně plánovat pro střední management a zavést standardizované procesy, které transformují vaši společnost z chaosu k efektivitě.

Řízení vzdělávání je nyní klíčem k tomu, aby se firma skutečně rozrostla!

Mnoho majitelů firem věří v rčení: „Nejdřív začni a o managementu si povíme, až to vyroste.“ Pravda je ale taková…Šéf, který nerozumí managementu, nikdy nebude schopen rozvinout svou firmu ve velký podnik.

Řečeno na rovinu, management není ozdoba, ale „kořínek“, který by měla firma zasadit hned od začátku.

I ten nejvyšší strom spadne, pokud jeho kořeny nejsou pevné. Můžete díky úsilí a tvrdé práci rozšířit firmu na 50 lidí, ale od té chvíle zjistíte, že se věci začínají vymykat kontrole.

„Kletba padesáti lidí“ pro šéfy elektronického obchodování: čím tvrději pracujete, tím více se unavíte; čím více toho děláte, tím chaotičtější se věci stávají.

Viděl jsem už příliš mnoho majitelů e-shopů, kteří se takto zabývají. Jejich firmy se rozrostou ze 3 na 30 lidí, zaměstnanci pracují každý den přesčas a dokonce odpovídají na zprávy zákazníků během jídla.

Jakmile ale počet lidí dosáhl 50, stalo se něco zvláštního – projekty se zpožďovaly, zaměstnanci zlenivěli, oddělení si vzájemně svalovala vinu a ze samotného šéfa se stal „hasič“, který každý den hasil požáry.

Proč? Protože stále používají „obchodně orientované“ myšlení k řešení problému „řízení firmy“.

Jednoduše řečeno, šéf stále přemýšlí o tom, „jak dnes zvýšit prodej“, ale nikdo nepřemýšlí o tom, „jak zajistit, aby organizace mohla prodeje dlouhodobě konzistentně zvyšovat“. Jeden běží rychle, druhý daleko.

První překážka: Absence středního managementu znamená, že šéf neustále hraje roli „supermana“.

Když má firma kolem 50 zaměstnanců, nejzřetelnějším příznakem je, že všechny problémy nakonec skončí zpět na šéfovi.

Stížnosti zákazníků? Šéf se dívá. Zaměstnanci se hádají? Šéf zprostředkovává. Nepořádek v zásobách? Šéf kárá. Postupem času se šéf sám stává jako káča, má závratě a je dezorientovaný.

Opravdu vynikající manažeři se už dávno naučili „kopírovat sami sebe“.

Znám majitele firmy s ročním obratem přes 100 milionů juanů. Řekl mi: „Osobně řeším jen 10 % problémů, protože zbývajících 90 % řeší střední management.“

Proč to dokázal? Protože si brzy vytvořil tým středního managementu.

Tito střední manažeři nejsou „vysoce platoví manažeři převlečení zvenčí“, ale spíše lidé, kteří byli vychováni uvnitř společnosti, skutečně rozumí podnikání a jsou obeznámeni s firemní kulturou.

Po šesti měsících nebo dokonce roce adaptace si postupně vypěstují schopnost samostatného rozhodování – o to u středního managementu jde.

Mnoho šéfů dělá následující chyby: Na „rychlé nalezení manažera střední úrovně, který uhasí požár“, myslí jen tehdy, když nastanou problémy. Než nováček vůbec pochopil, o co jde, oheň se už rozšířil do skladu.

Management klade důraz na „přípravu“ spíše než na „záchranu“.

Druhá překážka: Bez standardů, spoléhajících se výhradně na intuici, společnost dříve či později nevyhnutelně upadne do chaosu.

Mnoho šéfů rádo říká: „Čím víc děláš, tím víc vyděláš.“ Zní to spravedlivě, ale ve skutečnosti je to ta nejprimitivnější forma motivace.

Tento model funguje dobře v malých týmech – tři až pět lidí pracuje tvrdě, což je energické! Ale jakmile se počet lidí zvýší, samotná „vášeň“ nestačí.

Zjistíte, že si zaměstnanci začnou stěžovat: „Taky tvrdě pracuji, proč mám nižší bonus než ostatní?“ Oddělení se začnou předhánět v uznání: „Kdo vlastně podepsal tuto smlouvu?“ Procesy se stávají čím dál chaotičtějšími a odpovědnosti se stále více rozmazávají.

Nakonec se z firmy stalo místo, kde „kdo nejhlasitěji křičí, ten rozhoduje“.

Skutečně zralé organizace se nespoléhají na „pobídky“, ale na „standardy“. Standardy jsou základem managementu; pobídky jsou pouze bonusem.

Bez SOP (standardních operačních postupů) je to jako bojovat válku bez mapy. Zaměstnanci se každý den řídí intuicí, dnes dělají jednu věc a zítra druhou, a nakonec nikdo neví, jestli mají pravdu, nebo ne.

Společnost, která zavedla standardizované procesy, může normálně fungovat i v případě, že šéf cestuje do zahraničí. Je to proto, že každá pozice a každá činnost má pravidla, která je třeba dodržovat.

Třetí překážka: Chybí mechanismus hlášení; šéf se vždycky dozví pravdu jako poslední.

Když byla firma malá, šéf udržoval pořádek spoléháním se na „osobní vztahy“. Každý den obcházel oddělení, ptal se na otázky a okamžitě řešil všechny problémy.

Tato strategie se ale stává neúčinnou, jakmile se společnost rozroste. Je příliš mnoho informací a příliš mnoho oddělení; šéf prostě nedokáže zvládnout všechno. Než si uvědomí problém, věci už explodují.

a tak,Zralé společnosti mají vždy „mechanismus podávání zpráv“..

Zaměstnanci identifikují problémy – hlásí je; nadřízení analyzují příčiny – shrnují zjištění; střední manažeři vyvíjejí řešení – implementují je.

Problémy se objevují v jejich zárodečné fázi, spíše než aby se řešily dříve, než se z nich stanou „bomby“.

Tomu se říká „řízení zdola nahoru“, kde šéf nemusí dohlížet každý den; systém funguje sám o sobě.

Mnoho lidí si myslí, že systémy reportingu jsou „příliš formální“, ale skutečně schopní šéfové vědí, že reporting je „nervovým systémem“ organizace. Bez něj je společnost jako znecitlivělé tělo, neschopné cítit bolest krvácení.

Proč se nejdříve učit management, a ne čekat, až firma vyroste, aby se zlepšila?

Představte si, že stavíte desetipatrovou budovu a rozhodnete se přidat ocelovou výztuž až v pátém patře. Co by se stalo? Konstrukce by se zřítila.

Totéž platí pro podniky. Systém řízení je struktura, ne ozdoba.

Pokud se managementu naučíte brzy, můžete zasít semínka systémů, procesů a kultury v raných fázích růstu společnosti. Později tyto věci automaticky pohánějí růst organizace.

Řízení učení nespočívá v tom, abyste „dělali méně práce“, ale v tom, abyste mohli „dělat užitečnější práci“.

Firmy vydělávají peníze díky realizaci, zatímco management přežívá díky systematickým přístupům. První určuje, kolik si můžete vydělat, druhý určuje, jak dlouho můžete žít.

Závěr: Praví podnikatelé začínají tím, že porozumí „lidem“.

Jádrem managementu jsou v konečném důsledku „lidé“. Nejsou to čísla, procesy ani klíčové ukazatele výkonnosti (KPI), ale „síla lidských srdcí“.

Šéf, který rozumí managementu, může umožnit týmu automatický růst, přimět zaměstnance, aby rezonovali s cíli, a vytvořit ve firmě samovznítitelné energetické pole.

Toto je konečná sféra organizační evoluce.

Takže nefantazírujte o řízení vzdělávání až poté, co vaše firma vyroste. Je to jako čekat, až budete mít silnou rýmu, abyste si mohli koupit léky.

Když jste tak zaneprázdnění, že jste zahlceni, nejvíc nepotřebujete fyzickou sílu k dřině, ale spíše systémové myšlení, organizační schopnosti a strategickou vizi.

Management není třešničkou na dortu, ale základem podnikání. Pokud chcete, aby vaše firma skutečně rostla, měli byste se začít učit být manažerem hned teď.Schopný řídit lidi, řídit záležitosti a spravovat srdceŠéf.

Závěrečné shrnutí

1. Výstavba střední úrovně by měla být plánována předem.Nečekejte, až propuknou problémy, než se pustíte do najímání lidí.
2. Pracovní standardy a postupyJe to klíč k tomu, zda se společnost dokáže rozšířit.
3. Mechanismus hlášeníTo určuje, zda lze problém potlačit v zárodku.
4. Naučte se management co nejdříveJinak platí, že čím větší je společnost, tím zranitelnější se stává.

Když se naučíte „řídit podnikání pomocí managementu“, vaše společnost se posune z pozice „schopnosti samotného šéfa“ na „bojovou sílu celého týmu“.

Skutečný růst nespočívá v tom, mít více lidí, ale v tom, mít silný systém. Pouze tehdy, když management vede podnikání, může společnost mluvit o „velkém růstu“.