电商企业如何建立自己的行业壁垒?竞争壁垒有哪几种?

市场导向=客户导向+竞争导向。

  • 行业竞争是网络营销的关键。
  • 仅仅以客户为中心就是一种奢侈。
  • 没有竞争者,你永远无法谈论客户。

竞争战略之父Michael Porter给出了一个非常美妙的答案:所谓的竞争战略,最关键的问题是让自己脱离竞争。

  • 不是在某个时候你比竞争对手做得更好,而是如何以不同的方式做。
  • 因此,竞争的核心定位是差异化。

如何达到最高程度的差异化?

就是建立自己的行业竞争壁垒、护城河。

电商企业如何建立自己的行业壁垒?竞争壁垒有哪几种?

但是,许多人认为护城河是产品,管理等,但事实并非如此。

高质量的产品,高的市场份额,有效的执行力和出色的管理虽然是好的,但它们可能会导致企业出现差异和竞争力。

但是抱歉,这些东西不叫护城河。

巴菲特认为,护城河是一种竞争结构,甚至比首席执行官更重要。

那么,护城河应该如何设计?

行业竞争壁垒有哪几种?

当前在业界公认的模型,包括四个维度:

① 无形资产

  • 例如,专利,具有较高溢价权利的品牌以及一些特许经营许可.
  • 其核心是竞争对手无法模仿也不能进入。

② 生产成本低

  • 有一个独特的资源禀赋,可以构成低成本。

③ 网络优势

  • 网络规模的优势,例如,运营商引入了购买iPhone的优惠系统,很多热成为了它的用户。
  • 但是他们对它的服务非常不满意,但是十年内也不会改变它,因为所有联系人都知道他的手机号码,这是网络优势与护城河的结合。

④ 高转换成本

  • 从原始产品和服务转移到另一个产品和服务必须付出长期的代价,包括学习成本和风险损失。
  • 其核心是让用户难以放弃。

实际上,我们可以做一个减法。 我认为最重要的是高转换成本。

如何建立自己的行业竞争壁垒?

设置高转换成本,一共有三招:

  1. 建立超级用户
  2. 锁销
  3. 资源绑定

第一招:建立超级用户

最近很多人在谈流量池,其实流量池并不稳定,因为流量会流进也会流走。只有变成超级客户池,才会成为一个壁垒。

什么是超级客户呢?是愿意为你的产品和服务付费的用户,也被称为精准流量。对于企业来讲,它相当于一个持续的现金流。

比如,亚马逊的Prime会员。

电商企业如何建立自己的行业壁垒?亚马逊的Prime会员

我们来看看,它到底贡献了什么?

这里有几个数据:

  • 在美国,10.7%的美国人都是亚马逊的Prime会员,38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务。
  • 每一个Prime会员,每一年的消费平均是1200美金。而一个普通的非会员,每年大概是400美金。两者有三倍的差别。
  • 另外2018年,亚马逊的股价累计上涨了30%,而标准普尔同期下跌了6.7%。
  • 所以亚马逊说,为什么我们这样稳定,很核心的要素是我们有一个亿的会员。
  • 每个会员每年基本都在缴费,续费率达到90%。

亚马逊是怎么做的?

第一步,从原有的行为数据中筛选出客户池,找到交易频次高的一些客户。同时,找到现有的这种交易频次高的客户中存在的痛点。

亚马逊在2005年推出这个Prime会员时就发现,美国的快递网络并没有中国这样成熟,因为很多人是非常分散地住在村落里,所以它提供了一个很核心的服务:免费的两日送达。

自从这个痛点抓到之后,更多痛点也开始叠加。

第二步,开始设计对于超级用户的整体性的增值包。

只有痛点固然能够对他产生吸引,但是不一定能够对他产生留存。

要大量地去为这些会员提供增值性的服务。包括无限量的音乐影视,无限量的照片存储,还有100万本Kindle电子书的借阅。

如果你预缴费,还有25%的折扣。

第三步,把客户数据变成一种资产,去跟其他公司进行联合。因为我有一个亿的客户,在网络中会留存数据,我知道他们的喜好。

亚马逊就跟Moto以及另一家手机厂商Blu进行联合。以前两家公司卖的手机,一个是99美金,一个是199美金,而在亚马逊上的合同价要低50到70美金。

为什么亚马逊可以这样做呢?因为它有客户资产来跟你交换,有稳定的客户群交易,有数据。

所以这意味着,一旦你建立会员之后,通过精准的流量,还可以引入其他的厂商来进行合作,来对超级会员提供更多的增值服务。这是对客户资产的一个利用。能够把这个资源形成一种权益,跟其他的公司来进行绑定,成为一种权益乘法。

第四步,把超级会员从利益的增值性的管理,变成身份性的管理。

7月15号叫做Prime会员日,在这个时候,亚马逊对于会员的价格放到最低。一般来讲,每当这天的时候,销量会增加90%甚至100%。

这是个造节性的运动,但是它本质上是指向身份认同的一个增值性管理。

总结一下。中国很多做超级会员的企业,包括京东、饿了么,策略看起来很美好,用起来也很简单,但是模仿起来并没有达到亚马逊这样的成功。其中很核心的一个要素,就是对客户需求背后的理解问题。

要找到他的痛点,只有把若干个痛点打通之后,才会形成一个用户池。之后形成权益增加包,同其他公司进行跨界性的合作,使这个权益能放得更大。

还有一个很重要的要素,就是对身份的识别,不只是一个简单的利益要素。所以我认为,在国内去做超级用户可以做的事情非常多。

第二招:锁销

什么叫锁销?我们先看看,一家会锁销的公司长啥样,这个公司叫星巴克。

星巴克每年一开张,就可以实现1/4的营收。什么意思呢?星巴克发展了很多星享卡的会员,仅2015年就销售了50亿美元,占到它当年销售额的1/4。

换句话来讲,这帮星享卡会员存在星巴克中的钱,为它每一年销量的1/4来托底,实际上通过这个权益卡,已经提前封锁了1/4的机会了。

2017年星巴克发布一个数据,说存在星享卡中,以及在移动支付当中所存留的现金,已经超过12亿美金了。这个存留的现金超过美国绝大多数银行。

所以,锁销是在洞察客户消费周期的基础上,提前去锁定客户的交易或者交易的可能性。

如果说你要做转换比例的话,锁销是能够帮你设置转换比例的最高境界。

因为它有几个作用:

  1. 第一,降低风险,提前把钱给收了;
  2. 第二,降低营销成本,可以精准地为客户提供更多增值性服务,不用把这个钱去拿去做传播,你很少看到星巴克的广告;
  3. 第三,封锁竞争对手,我们以前认为竞争的核心在终端,而通过锁销,我提前把钱给收了,他去买竞争对手东西的机会就更少了。

所以,锁销的最高境界是金融属性,我先把钱收回来,

然后可以拿这个钱去拓展更多的业务,或者更好地去服务客户的权益,形成一个闭环。好的公司都能够形成一个业绩性的闭环和飞轮。

还有一个很典型的案例,就是在一个小镇里,有一家公司叫做爱饭,做餐饮。它的模式就是,每次客户在这里吃饭,假设消费了3000块,它跟客户说今天可以免单——只要你存6000块,本次免单。

这相当于就是打五折,只是换了一个说法。但是很多消费者由于这个吸引,就存了6000块钱进去了。这也是一种典型的锁销行为。所以,这个小镇的饭店用这个方法做了两个月之后,其他饭店中去吃饭的人都很少人了,全部被它锁过来了。这也是一种打击竞争对手很有效的模式。

第三招:资源绑定

这一招非常适合B2B的企业。

什么叫资源绑定呢?就是在原有客户交易的基础上,通过深度服务,把这种服务变成一种高转换成本的资源。

很多B2B的企业,如果转换供应商就会碰到风险。

所以,我要去强调这个风险的话,就要增加客户的粘性,去消除客户的这些风险。它是要把这种传统的交易性的关系,变成一种战略互补性的关系。

比如有一年某人到宝钢,看到宝钢有一群大客户销售人员,在客户那儿上班的时间比在宝钢的时间还多,所以跟客户是深度绑定性的关系。

在做网络推广咨询实践时,碰到一个最有意思的现象。

就是有一年利乐找到某家公司,说我给你一笔咨询费,你帮蒙牛做咨询,这让人感觉很奇怪。因为利乐是卖设备给蒙牛的,可利乐出钱帮忙给蒙牛做咨询,实际上这是一种深度的资源性绑定的模式,把关系给深化了。

电商企业如何建立自己的行业壁垒?

竞争的核心定位是差异化,可继续浏览以下关于差异化的文章 ▼

 

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