淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路

广告

淘宝和抖音运营运营怎么定目标?

  • 不要粗糙地只定销售额,没用的。
  • 因为网络营销运营也不知道围绕销售额做什么?
  • 所以,给运营定网络推广目标,要定成具体做什么?要量化。
  • 比如说做8张主图,找到一张最好的。 ​​​

这就是OKR——目标和关键结果。

反复开会,教所有运营学会定目标,基本上就解决了运营偷懒的问题,但是如果目标方向出错了,再努力也出不了成绩。

找对方向和目标,业绩就容易出来了! ​​​

淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路

学习电商ORK运营管理方法

目标和关键结果(OKR)管理方法,基本上来自于各种大公司:

  1. 向谷歌学习了OKR管理方法。中国国内用这个方法用得最好的是字节跳动。
  2. 向网飞学习了人才密度,提升人才质量。这点中国国内也是字节跳动用得最好。
  3. 向通用学习了271淘汰。这点阿里巴巴中国用得最好。
  4. 向阿里和华为学习了考核评分,以及奖金制度。
  5. 跟京瓷学习的是阿米巴经营,还有企业文化。

这些很好的制度,都能够帮助电商公司提升管理效率,解决管理问题。

我们学习这些制度,然后调整成小公司更加能够使用的方法。

OKR是什么?

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”,是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

  • 这套系统由英特尔公司制定,在谷歌成立不到一年的时间,被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:

  • 1999年 英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的起源

  • OKR的起源最早可以追溯到德鲁克的目标管理理论,其核心思想是倡导由命令驱动式的管理向目标驱动式管理的转变。

OKR创造背景

KPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的,是否达到甚至达到比例多少(小于100%还是大于100%)都是要能测量的。

但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标,这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。

比较保守的做法就是这项KPI先不写,或者写一个很低的目标值,反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了,当然能够让KPI都处于基本达成状态。

KPI还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

我们希望用户更喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把PV写进了KPI里面。(确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念,只会用PV来测量一切。)

但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情,分到几个页面上来完成,结果PV达到了KPI指定的目标,但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家为了应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩,如果KPI达不到那就会影响奖金,所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的KPI完成了,把部门的KPI完成了。

OKR解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给peerreview(相当于中国公司的360度评价)来做。然后它强调最终的关键结果必须服从目标,所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。

  • 既然关键结果只是用来服务于目标的,那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。
  • 你可以在做的过程中随意更改关键结果,只要它们还是服务于原本的目标就行。
  • 其实OKR最重要的作用就是帮助你「保持专注」,「保持专注」又能帮助你「有影响」(当然有人没专注都能有所影响,或者有专注度都做不出影响力)。

在实施目标管理的时候,必须做到以下几点:

  1. 目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果,而不是单方面的意愿;
  2. 用自我管理的方式来评估个人的绩效;
  3. 绩效评估方式必须与目标相关,且是简单合理、易于衡量的;
  • 德鲁克希望通过“目标管理”,让每个人都能充分发挥特长,促进团队合作,向着共同的愿景努力,这一理论也成为OKR最初的雏型。

OKR大概在2013年传入中国,开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行。

现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧,开始变得流行起来,中国国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

百科定义:OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

而权威学者Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义:

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

电商ORK运营管理思路

按照这个定义可以明确以下几点:

  1. 严密的思考框架:OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果,而是要超越数字本身,思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。
  2. 持续的纪律要求:OKR代表了一种时间和精力上的承诺。
  3. 确保员工紧密协作:OKR的目的在于促进员工团队的协作,与组织的目标对齐,而不是对员工的绩效考核。
  4. 精力聚焦:OKR用于识别最关键的业务目标,而不是一些待办事项的简单罗列。
  5. 可衡量的贡献:对最终的结果确保可以衡量,而不是靠主观评价。
  6. 促进组织成长:判断OKR实施成功与否的最终标准,就是看是否促进了组织成长。
  • 事实上OKR并不是什么新鲜的事物,它是在目标管理的发展过程中,融合了一系列框架、方法和哲学的产物;
  • Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想;
  • 此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来,1999年John Doerr把OKR引入Google。

准备启动OKR

在组织或者公司中实施OKR,最困难的部分在于前期的准备环节,盲目的实施只会导致OKR流于形式,只得其形,不得其神,最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已,不能给组织、公司和个人带来任何的成长。

所以在准备实施OKR之前,先思考清楚下面几个问题。

为什么要实施OKR?

在开始实施OKR之前,不妨先问自己这样一个问题:为什么要实施OKR?

不能很好的回答这个问题,后面所做的一切都没有意义。

如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案,那就不如暂时搁置,直到思考清楚这个问题为止,要让公司全员明白为什么实施OKR?

由于公司业务快速发展,且不断调整,员工难以快速适应和聚焦到当前公司的目标和业务,所以必须实施OKR。

在哪个层面实施OKR?

在哪个层面实施OKR?

一般来讲OKR的实施有三个层面:公司级、部门级、个人级,但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。

更好的做法是选定一个层面,由点到面,逐步推广,最终全员实施OKR。

根据公司具体业务情况,可以有两种方式:

  1. 一是纵向实施,开始只实施公司级的OKR,在高管层实施成功后,再推广到部门级,最后再推广到个人级;
  2. 二是横向实施,选定某个业务单元或者部门,在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施,最后再在全公司范围推广。

实施OKR的周期

在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施,推荐的做法是按季度,但这并不是绝对的。

  • 可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施,不建议按年、半年或者周为周期。
  • 周期太长,导致目标的制定不合理;
  • 周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。
  • 推荐在季度和月之间,选择一个作为公司实施OKR的周期。

公司内部对OKR的统一认识

最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识?

在没有达成共识前不要推行OKR,否则在实施的过程中,由于认识的偏差,最终的OKR实施也会出现偏差。

推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识,在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题,即:

  1. 为什么要实施OKR?
  2. 在哪个层面实施OKR?
  3. 以及实施OKR的周期。

    选择有效的OKR工具

    选择有效的OKR工具

    • 要落地OKR目标管理,需要一个合适的平台,Worktile是中国国内首家OKR管理方法,以软件形式实施落地的企业协作平台。
    • Worktile团队对OKR目标管理进行了深入研究,产品设计中的每个功能和细节,都契合了OKR目标管理的功能需求。

    除了Worktile,“源目标-OKR目标管理工具”是比Worktile价格更具性价比的软件:

    • 源目标的免费版企业,最多可以添加10个成员;
    • 可制定无限目标数量、享受线上学习指导、客户成功支持等权益。
    • 升级付费版后,将按照团队任务收取对应的费用。

    OKR的基本方法与原则

    制定OKR的基本方法是:首先,要设定一个“目标”(Objective),这个目标不必是确切的、可衡量的,例如“我想让我的网站更好”;

    然后,设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results),用来帮助自己实现目标,例如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。

    OKR原则

    1. OKRs要是可量化的(时间&数量),比如不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
    2. 目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
    3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录,包括内容和评分。

    OKR的引入和实施

    该如何引入OKR?

    OKR的必要适用条件

     

    OKR的适用条件大致分为两部分。

    1. 一部分是基本要求,包括信任、公开和公平。
    2. 另一部分是应用要求。

    信任、公开、公平的定义不需要解释,但它们是OKR长期实施的保障。

    应用需求分为业务、人、管理三个层次的需求,具体为:

    1. 对于业务
    2. 对于人
    3. 对管理层

    OKR和KPI区别

    (1)对于业务:

    • 与KPI相比,OKR更适合于创新或流程转型,以提高人力效率的业务领域。
    • 华为OKR实践经验表明:通过创新提升后台服务的研发和管理,更适合OKR;
    • 经营和生产,这类偏运营的业务,通过时效控制得到人效提升,更适合KPI;

    (2)对于人:

    • 在选择OKR执行者时,需要选择基本物质需求已经满足的员工,以及对做事有热情的员工(如果没有热情需要先促成这点)。
    • 在OKR管理下,主动做事的员工会创造更高的价值。

    (3)对管理层:

    • OKR适合变革型领导,不适合交易型领导和必须亲自管理一切的领导。
    • 在引入OKR时,需要选择一个变革型的领导者来带领团队,或者培训原先的领导者进行变革。

    OKR引入步骤

    1. 为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分;
    2. 宣讲以营造信息公开的氛围,建立上下级必要的信任关系;
    3. 在专业的老师辅导下,集体学习制定适用于工作场景O和KR;
    4. 与应用团队协定1年的OKR创效实验期,绩效考核暂时不动;
    5. 为执行者提供演讲机会,创造围观效应,让个体差异可识别;
    6. 创建信息地图,记录在关键事件中,每个个体的贡献和个体特征;
    7. 根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》;
    8. 根据实践经验引入软件(买成品、自己制作均可)。

    OKR注意事项

    关于OKR的制定要注意:制定O(Objective)时,要看起来伟大,也就是通常说的THINK BIG。

    在具体实例中,就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O,而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

    并且制定O时,一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲,就是制定的O达不成也不影响考核成绩,只要最终结果相比于原有人效切实得到提高,就可以获得优秀评价。

    而制定KR(Key Results)时,却要具体、现实,可衡量。例如“本季度交付2.0产品”,就是一个好的KR。

    另外,因为O和KR的性质不同,上级部门的KR也不可以直接作为下级O。

    OKR关键流程

    从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

    个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说,是不会完全相同的。

    • 那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。
    • 某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。(比如gmail的例子)

    OKR沟通的问题

    分两种方式:

    1. 一对一的交流,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
    2. 全公司的会议,以小组的形式进行,各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs,最终大家一起打分评估。

    OKR基本要求

    最多5个O,每个O最多4个KRs。

    百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
    所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。

    一页写完最好,两页是最大限值了。

    OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。

    分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。

    只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。

    有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)

    OKR的关键

    1)每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。

    2).可量化的

    3)个人、组、公司层面上均有

    4)全公司公开

    5)每个季度都打分

    O和KR的两个不同:

    1. O是要有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;
    2. KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。

    个人、组、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。

    OKR的10个要点

    要点1:绝对诚实

    • 健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队。

    要点2:可以衡量

    • 关键结果必须是可以衡量的,最终是可以看到的,而且令人毫无疑问:我做到了,还是没做到?是还是否?必须简单,容易判断。

    要点3:人文驱动

    1. 彼得·德鲁克构想出一种新的管理理念:具有人文主义的结果驱动型管理。
    2. 公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”。
    3. 利用数据和员工间的经常性沟通,来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。

    要点4:少即是多

    • “这些精心选定的目标传递出一个明确的信息,它们告诉我们要做什么和不做什么。”
    • 每个周期最多只需制定3到5个OKR,就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。
    • 一般而言,每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

    要点5:自下而上

    • 为了促进员工参与,应该鼓励团队和个人与管理人员进行协商。
    • 通过这种方式制定的OKR,应该占到各自OKR的一半左右。
    • 如果所有目标都是自上而下制定的,那么员工的工作动机就会受挫。

    要点6:共同参与

    • OKR旨在通过协作确定优先事项,并规定如何衡量进展情况。
    • 即使在公司目标已经确定的情况下,关键结果仍然是可以商讨和调整的。
    • 集体达成一致,对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

    要点7:保持灵活

    • 如果大环境发生了变化,既定目标看起来不切实际或难以实现,则可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果。

    要点8:敢于失败

    • 格鲁夫写道:“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些,那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现,那么这样的目标制定方式是非常重要的。”
    • 某些操作性目标必须要全部实现,但激励性OKR会让人备感压力,甚至让人觉得可能无法实现。格鲁夫将这种目标称为“挑战性目标”,它能将组织推向新的高度。

    要点9:合理使用

    • OKR系统“就好比给你一块秒表,让你随时可以诊断自己的表现。
    • 它不是一份基于绩效评估的法律文本”。
    • 为了鼓励员工承担风险,防止消极参与,最好将OKR和奖金激励分离开来。

    要点10:耐心、坚定

    • 每个过程都需要反复试验。
    • 一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统,而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。

    OKR的应用案例分析

    这里列举2个实际案例:

    1. 案例一:谷歌员工OKR考评
    2. 案例二:美工的OKR

    案例一:谷歌员工OKR考评

    Google旗下风投机构Google Ventures的合伙人里克·克劳(Rick Klau)在Google负责博客平台Blogger时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”——当时Blogger虽然已经规模很大,但人气正在被Tumblr等新兴平台蚕食。针对这一目标,克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果,包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论,等等。

    克劳还表示,Google既有年度OKR,也有季度OKR:年度OKR统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整;季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外,Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR,所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

    Google员工通常每季度会制定4到6个OKR,目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末,员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明工作方法可能存在问题。

    在Google,上至CEO拉里·佩奇(Larry Page)下至每一位基层员工,所有人的OKR都是对内公开的,所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如,克劳负责YouTube网站主页时,有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频,这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作,从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

    OKR不是决定员工晋升的一项指标,但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳表示,他为晋升做准备时,只需看一下自己的OKR,就能对自己为公司做过的事情一目了然。

    谷歌的OKR机制,包括:

    1. 使命:我们存在的意义是什么?
    2. 愿景:用文字勾勒出未来蓝图。
    3. 战略:重点和优先处理的事项。
    4. 目标:量化近期聚焦达成的事项。
    5. 关键结果:如何得知我们朝目标推进了多少?
    6. 任务:把关键结果分解为一个个具体的行动和量化的任务。

    案例二:美工的OKR

    1.公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。

    个人在制定目标时,应该参考公司和团队的目标,使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。

    虽然美工往往不是团队或部门的核心业务,但制定目标的时候也应尽可能与团队和公司目标保持一致。

    2公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么美工的季度目标可以制定为:

    • O:美化及包装XX产品,提高用户对XX产品的接受度。
    • KR:制作16页的32K宣传册一本 【XX月XX日完成】。
    • KR:将产品的主页和一级页面的风格统一成XX样式(更专业、更友好)【XX月XX日完成】。
    • 注意事项:KR必须量化,既有数量,又有时间要求。

    希望陈沩亮博客( https://www.chenweiliang.com/ ) 分享的《淘宝/抖音运营目标计划怎么定制?电商ORK运营管理思路》,对您有帮助。

    欢迎分享本文链接:https://www.chenweiliang.com/cwl-2075.html

    欢迎加入陈沩亮博客的 Telegram 频道,获取最新更新!

    喜欢就分享和按赞!
    您的分享和按赞,是我们持续的动力!