Hvad er nøglefaktorerne for at fordoble et e-handelsteams præstation? Først skal man etablere høj effektivitet, og derefter skal man tiltrække de bedste talenter.

Det ultimative svar på præstationsdilemmaer: udforskning af det logiske udgangspunkt for høj effektivitet og højt talent – ​​fald ikke i fælden med at "fremhæve incitamenter, mens du negligerer modellen"!

I går aftes hørte jeg en historie, der ville sende kuldegysninger ned ad ryggen på enhver iværksætter.

Det handler ikke om et kæmpe fald, men om den virkelige situation for en frugtkæde-iværksætter.

Hun gav løveparten af ​​overskuddet til sit private domæneteam.

Holdet forblev dog dovent.

Ydelsen forbliver træg.

Dette er praktisk talt en kommerciel version af "Landmanden og slangen".

Du giver alt, hvad du har, for at fodre den, men alt, hvad du får til gengæld, er et rod.

Lyder denne forvirring meget bekendt?

Mange ledere har en dybtliggende misforståelse.

De forenklede ledelse til et synonym for "motivation".

Det er, som om at så længe du smider nok penge ud, vil dine medarbejdere arbejde hårdt som et urværk.

Men virkeligheden slog dem hårdt i ansigtet.

Hvad er det mest afgørende, vi har overset?

Før man overvejer, hvordan pengene skal fordeles, og hvordan man udformer incitamentsmekanismer.

Burde vi ikke stoppe op og stille os selv et mere fundamentalt spørgsmål?

Er forretningsmodellen i sig selv gyldig?

Dette er fundamentet for alle skyskrabere.

Hvis fundamentet er kviksand, vil det uanset hvor meget guld du lægger ovenpå, kun kollapse hurtigere.

Fra "profitdeling" til "forretningsmodel": Standardtilgangen til lancering af et privat domæne

Lad os vende tilbage til sagen med denne frugtkæde-iværksætter.

Hun var ivrig efter at opbygge et privat domæneteam med det samme.

Strategisk set var dette det første forkerte skridt.

Et teams effektivitet opnås ikke blot ved at øge antallet af medarbejdere.

Det er ikke baseret påubegrænsetDet blev opnået gennem systemets incitamenter.

Hvad skal vi gøre først?

Det handler om at køre "enkeltpersonsmodellen" med succes.

Dette er et afgørende koncept.

Det betyder, lad一个人Med korrekt drift kan der genereres tilfredsstillende overskud og høj effektivitet.

I private domæner kan dette måles ved, hvor mange fællesskaber én person er ansvarlig for, hvor mange kunder de konverterer, og hvor mange gentagne køb de genererer.

Kun når denne "enmandsmodel" viser sig at være effektiv og rentabel.

Først derefter kan vi diskutere teambuilding, skalering og incitamentsfordeling.

Ellers opretter du bare et ineffektivt omkostningscenter.

Hver en øre, du giver væk, bliver en sunk cost.

Hvad kommer først, talent eller høj effektivitet? En forretningslogik, der trodser intuitionen.

Lad os nu komme direkte til artiklens kernemodsigelse.

Det er et problem, der holder mange mennesker vågne om natten.

Handler det om først at rekruttere en flok "talentfulde individer" og derefter forvente, at de skaber høj effektivitet?

Eller skal vi først designe en bane, der giver mulighed for at "rejse tusind kilometer om dagen", og derefter vente på, at talenter frivilligt træder ind i feltet?

Jeg tror, ​​at de flestes første reaktion ville være den første: "Først har du brug for talent, så har du brug for effektivitet."

Dette stemmer perfekt overens med vores følelse af heltemod.

Vi tror altid på, at superstjerner driver verden fremad.

Men erhvervslivets barske realiteter er stik det modsatte af vores intuition.

Standardlogikken er: kun når der er yderst effektive opgaver, kan talent indsamles.

hvorfor er det?

Den øvre grænse for menneskelig effektivitet bestemmes hovedsageligt af "selve opgavens" egenskaber.

Det er ikke bestemt af individuelle evner.

Vi kan forestille os det.

En yderst dygtig ejendomssælger.

Han befandt sig i et marked, der havde været reguleret til frysepunktet.

Selv hvis han har fremragende talefærdigheder og stærke kunderelationer, hvor høj kan hans præstation så være?

Hans indsats vil i sidste ende blive låst fast på et lavt niveau af markedets "usynlige hånd".

Omvendt i en tid, hvor markedet er ekstremt varmt, og alle kæmper for at købe huse.

En almindelig sælger, der lige er kommet ind i branchen.

Han kunne nemt lukke værdifulde handler blot ved at uddele flyers og besvare telefonopkald.

Du forstår, det er "højeffektivitets"-sporet, der tiltrækker og plejer talent.

Høj medarbejderproduktivitet er den mest kraftfulde jobannonce.

Det giver almindelige mennesker mulighed for at opnå ekstraordinære belønninger gennem hårdt arbejde.

Dette er den grundlæggende årsag til, at talentfulde mennesker strømmer til det.

70 pointFilosofiGuldstandarden for at bevise modelgennemførlighed

Så hvordan beviser vi, at en forretningsmodel har potentiale til at være "yderst effektiv"?

Min tilgang var personligt at gennemgå processen med at implementere denne "enmandsmodel".

Derudover har jeg angivet en [specifik funktion/funktion] for den.70 pointStandarden.

Hvorfor sætte en score på 70 i stedet for at stræbe efter perfektion?

Fordi en forretningsmodel skal optimeres til 100 point for at bevise dens gennemførlighed.

Derfor er denne model i sig selv ekstremt vanskelig at replikere og skalere.

Det kan være, at det er for afhængigt af grundlæggerens eller en lille elites særlige evner.

Det betyder, at den mangler universalitet.

Hvad repræsenterer 70 point?

Det repræsenterer"Tilstrækkelig, replikerbar og med potentiale for høj menneskelig effektivitet".

Når vi kører singleplayer-modellen med en score på 70.

Vi har sendt et klart signal til markedet og potentielle fremragende talenter.

"Dette er en profitabel forretning, og det er ikke svært."

Når fremragende talenter ser dette "70-points fundament".

De vil være med, som om de har fået en adrenalinsprøjte.

Fordi de ved, at dette er baseret på høj menneskelig effektivitet.

De kan bruge deres professionelle færdigheder og kreativitet.

De hævede nemt deres score fra 70 til 90 eller endda højere.

Dette er den bedste synergi mellem talent og forretningsmodel.

Identifikation af "laveffektivitetsfælden": Er det værd at gøre, eller værd at opgive?

Omvendt, hvis en virksomhed...

Du opdager, at uanset hvordan den kører, kan den kun lige akkurat opnå lav effektivitet.

Vores primære bekymring bør ikke være, hvordan vi skal håndtere det.

I stedet er vi nødt til at stille et mere smertefuldt spørgsmål:

Er denne sag stadig værd at fortsætte?

Mange ledere vælger at bruge ledelsesteknikker til at forsøge at "presse" mere effektivitet ud.

Men du er nødt til at forstå en realitet.

Effekten af ​​at bruge ledelsesmetoder til at forbedre en ineffektiv virksomhed er yderst begrænset.

Der er måske kun 20% til 30% plads til forbedring.

Hvis den grundlæggende effektivitet i denne virksomhed kun er 10 %.

Selv hvis du forbedrer dig med 30%, er det stadig kun 13%.

Hvor stor betydning kan en sådan "lavniveauforbedring" have for virksomheders overlevelse og udvikling?

Derfor kæmper de i den lave effektivitets sump.

Det er bedre modigt at indrømme nederlag og beslutsomt justere sin kurs.

Invester ressourcer i virksomheder, der har vist sig at have et højt produktivitetspotentiale.

Dette er det virkelige strategiske valg.

Det er, hvad kloge mennesker gør.

Høj effektivitet kommer ikke ud af den blå luft: den kommer fra at lære af modne forretningsmodeller.

Til sidst må vi præcisere én vigtig indsigt.

Højeffektive forretningsmodeller skabes normalt ikke ud af den blå luft.

Hvis en model hævder at være hidtil uset og banebrydende.

Det er meget sandsynligt, at det er en kæmpe fælde.

Fordi succesraten for forretningsmodeller har en tendens til at favorisere dem, der er blevet valideret af markedet.

De reelle muligheder for "høj effektivitet" ligger ofte skjult i modne erhvervssektorer.

De er ikke helt nye opfindelser.

Det er "gamle modeller", som utallige mennesker har bevist at virke.

Nøglen er, om vi er villige til at sænke vores standarder.

Er du villig til at bruge tid på at finde, observere og studere succesfulde cases?

Disse sager er måske ikke glamourøse.

De kan bare være en ubetydelig detalje.

Men det er dem, der understøtter en yderst effektiv drift.Kerneudstyr.

Det, vi bør gøre, er at indarbejde den høje effektivitet i modne modeller.logikDe migrerede det smart ind i deres egen forretning.

I stedet for blindt at forfølge "disruptiv innovation".

Konklusion: Kun ved at mestre forretningslogikkens høje niveau kan man effektivt håndtere tilstrømningen af ​​talent.

Ved omhyggeligt at analysere forholdet mellem høj effektivitet og højt talent.

Vi fik et glimt af de skjulte mekanismer i erhvervslivet.Jernloven.

Incitamenter er blot acceleratorer.

Modellen er rattet.

Hvis du ikke har en bane med høj menneskelig effektivitet.

Uanset hvor mange penge du giver, kan du ikke få en hestevogn til at køre hurtigt.

Kun de, der har forstået det dybtgående forretningsprincip om, at "en yderst effektiv arbejdsmodel kommer først, derefter en pulje af højt kvalificerede talenter", kan virkelig få succes.PrincipLederen.

Først da kan vi virkelig stå på det strategiske højdepunkt.

De baserede deres effektivitetsubtilFangsten og den menneskelige natur宏大forstå.

Skabt som et urPræcisionOperativsystemet.

Dette er uden tvivl noget, der går ud over det sædvanlige.Indsigt.

Det er dét, forretning handler om.本质En dyb forståelse.

Kære læsere, erhvervslivets grusomhed ligger i, at den aldrig belønner venlighed, kun effektivitet.

Jeg håber, du kan lære en lektie af denne "frugtkæde"-historie.

Nu er det tid til at undersøge din egen forretningsmodel.

Er din model en "skattekiste" med høj menneskelig effektivitet?

Eller er det et bundløst hul, der kræver konstante udgifter?

Kun ved først at etablere et solidt fundament af høj menneskelig effektivitet kan du tiltrække virkelig fremragende individer.

Gå ud og dyk ned i dine forretningsprocesser. Find den enkeltmandsmodel, der kan køres succesfuldt med en score på 70%.

Dette er den eneste vej for dig til at bryde igennem præstationsvanskeligheder og opnå vækst i stor skala.

Gør noget nu for at stoppe unødvendig indre friktion og motivation.