Strategisk transformation af e-handel: Kernekompetencer driver ny profitvækst.

Da film blev til flydende fundament, begyndte klaverer at blive brugt til at bygge motorcykler.

Her er sagen.

Jeg stødte på et spørgsmål forleden dag, der lødEl-leverandørJeg kan ikke få den til at rulle længere, uanset hvad jeg gør. Skal jeg skifte spor og starte forfra? Min finger svævede over skærmen, og jeg huskede pludselig to ubetydelige nyhedshistorier fra Japan for over et årti siden.

Den ene er Yamaha, som laver motorcykler, og den anden er Fujifilm, som sælger kosmetik.

Du tænker måske, at de to er fuldstændig uafhængige. Den ene er musiker, den anden fotograf, så hvordan endte de begge med at lave motorer og påføre ansigtscremer?

Men hvis man analyserer det nøje, vil man opdage, at dette muligvis er den eneste løsning for virksomheder til at klare økonomiske cyklusser. Det handler ikke om at finde nye muligheder, men om at bruge gamle færdigheder i en anden kontekst.

Yamahas "skandaløse" forsyningskæde

I 1887 åbnede Yamahas grundlægger, Torakusu Yamaha, et lille klaverværksted i Hamamatsu. For at reparere importerede klaverer, så de blev lige så gode som de ægte, pressede han sig selv til det yderste med sine træbearbejdningsfærdigheder. Han vidste præcis, hvordan man skulle skære træet, hvordan man skulle bue klangbunden, og hvordan man skulle stramme skruerne for at forhindre dem i at blive ustemte.

Da han fortsatte med at reparere, opdagede han, at hans træbearbejdningsevner ikke kun kunne bruges til at reparere instrumenter, men også til at lave møbler. Da det ville være spild at smide resterne fra møbelproduktionen ud, lavede han tilfældigt en træharmonika.

Så begyndte tingene at komme lidt ud af kontrol.

For at teste nøjagtigheden af ​​et klavers klang begyndte han at studere akustiske principper. I løbet af sin research opdagede han, at disse vibrationsfrekvensanalyseteknikker syntes at have anvendelser andre steder, såsom behandling af digitale signaler.

Så Yamaha lavede digitale signalprocessorer.

Med en baggrund inden for kommunikationsteknologi spekulerede han på, om han kunne bruge signalbehandlingsfunktionerne til transmission. Så han begyndte at lave routere. Senere, fordi fremstilling af træmøbler krævede præcis bearbejdning, begyndte han at lave træbearbejdningsmaskiner. For at teste disse maskiners skærenøjagtighed havde han brug for højhastighedsroterende propeller til eksperimenter.

Så opdagede han, at propeller og flymotorer i princippet er ens.

Så begyndte de at udvikle motorer. Til sidst faldt det hele på plads, og de begyndte at lave motorcykler.

I dag producerer Yamaha alt fra klaverer og motorcykler til lydudstyr, routere og træbearbejdningsmaskiner. For udenforstående virker det som en grænseløs, tilfældig og ustabil virksomhed. Men i virkeligheden er det et klassisk eksempel på en koncentrisk cirkelstrategi.

Fujifilms comeback med "død teknologi"

Omkring samme tid stødte Fuji på en endnu større krise.

I de år, hvor digitale kameraer blev udbredte, syntes filmindustrien at være blevet slettet. Fujifilms årtiers akkumulerede kemiske teknologi blev pludselig "ubrugelig" natten over.

På det tidspunkt diskuterede hele Japan, om Fujifilm skulle omdannes til en internetvirksomhed, oprette en portalhjemmeside og et socialt netværk. Det var trods alt starten af ​​2000'erne, og "internettænkning" var vigtigere end ilt.

Fuji bevægede sig ikke.

De gjorde noget særligt: ​​de lavede en liste over alle de filmrelaterede teknologier i laboratoriet. Antioxidationsteknologi,NanoDispersionsteknologi, kollagenrensningsteknologi, pigmentstabiliseringsteknologi. En masse tilsyneladende tørre, men "gammeldags" teknologier, der er blevet bevist utallige gange i industriel produktion.

Så stillede de sig selv et spørgsmål: Hvis de ikke sælger film, hvem kan de så ellers sælge denne teknologi til?

Svaret er: et kosmetikfirma.

Fujifilm har opdaget, at nano-dispersionsteknologien, der er akkumuleret under filmproduktion, kan bruges til at lave flydende foundation. Antioxidantteknologi kan bruges til at lave anti-aging serummer. Kollagenrensningsteknologi kan anvendes direkte inden for medicinsk æstetik.

Så begyndte Fujifilm at sælge kosmetik. Ikke som en simpel OEM-producent, men med den samme omhyggelige tilgang, som de brugte til at lave film. Resultatet var overraskende: disse "forældede" teknologier, der havde været brugt i årtier, blev en konkurrencefordel i skønhedsindustrien.

Hvorfor føler vi altid, at det er svært at overskride grænser?

Lad os vende tilbage til det oprindelige spørgsmål.

Hvorfor er det, at når e-handelsvirksomheder fejler, er den første reaktion at skifte platform eller produktkategori i stedet for at tænke på, hvilke "gamle færdigheder" de stadig har?

Fordi vi alt for let bliver snydt af udseendet.

Hvis det du gjorde var "in"Taobao"At sælge tøj" er forretningsmodellen. Men hvad er kernekompetencen? Er det et skarpt øje for at vælge stilarter? Kontrol af forsyningskæden? Visuelt design? Eller trafikstyring?

Mange mennesker kan ikke skelne mellem de to. Forretningsmodeller kan variere med markedet, men kernekompetencer kan overføres.

Ligesom en kok er madlavning jobbet, men kernekompetencerne er opfattelsen af ​​varme, forståelsen af ​​ingredienser og intuitionen for krydring. Hvis restauranten lukker en dag, kan denne kok tage til en fødevarefabrik for at lave forskning og udvikling, blive konsulent hos en køkkenudstyrsvirksomhed, lave madvideoer eller lære folk at lave mad. Rammerne kan ændre sig, men "færdigheden" forbliver den samme.

Men de fleste e-handelssælgere tænker ikke sådan. Når platformens algoritme ændrer sig, og trafikken forsvinder, føler de, at de "ikke ved, hvordan man driver e-handel længere". Faktisk er det ikke fordi, de ikke ved hvordan; de har defineret sig selv for snævert.

Modet til at nedbryde dimensioner

Det, Yamaha og Fuji har til fælles, er, at de begge gjorde én ting: opdelte deres designs i mindre, mere håndterbare komponenter.

De definerer ikke virksomheden som "en virksomhed, der sælger klaverer" eller "en virksomhed, der sælger film", men snarere som "en virksomhed, der har mestret en eller anden form for underliggende teknologi".

Fujifilm siger: "Vi sælger ikke film; vi er en virksomhed, der mestrer finkemikalier og nanodispersionsteknologi."

Yamaha siger: "Vi reparerer ikke klaverer; vi er en virksomhed, der mestrer præcisionsfremstilling og akustiske principper."

Dette skift i definitionen bestemte, hvordan de tegnede cirkler udad.

Det første skridt i at tegne en cirkel er at finde dens centrum. Din kernekompetence er dette centrum. Det kan være exceptionel kontrol over forsyningskæden, effektiv produktion af visuelt indhold eller erhvervelse og konvertering af billig trafik.

Det andet skridt er at kigge udad efter nye brancher med stigende efterspørgsel. Spring ikke rundt baseret på mavefornemmelse; spørg i stedet dig selv: Kan mine færdigheder genbruges i denne branche?

Hvis din kernekompetence er forsyningskæden, kan du, når du støder på forhindringer i detailsektoren, så flytte dit fokus til B2B? Kan du blive leverandør til de bedste livestreamere på andre platforme? Kan du hjælpe fabrikker med lageromsætning?

Hvis dine kerneaktiver er visuelle og indholdsmæssige kapaciteter, kunne du så prøve at tilbyde outsourcede driftstjenester til traditionelle produktionsfabrikker? Kunne du hjælpe offline brands med at transformere deres forretning online?

Pas på "genmutations"-fælden

Her er en barsk virkelighed.

Mange sælgere ønsker, når de ser en ny trend, at bryde helt væk fra deres eksisterende teams for at forfølge den. For eksempel opløser tøjfirmaer, der ser kæledyrsbranchen boome, straks deres teams for at sælge kæledyrsartikler. Resultatet er ofte, at de færdigheder og evner, der kræves til den nye forretning, fuldstændig mangler i teamets eksisterende DNA.

Denne tilgang er ekstremt risikabel.

Det er ikke fordi, du ikke kan forfølge nye forretningsmodeller, men du er nødt til at finde ud af, hvilke muligheder der kan genbruges i den forbindelse. Hvis en ny virksomhed kræver, at du lærer et helt nyt sæt regler fra bunden, så starter du faktisk en ny virksomhed og transformerer ikke din karriere.

Ægte transformation betyder at tage de "færdigheder", der er akkumuleret i den tidligere virksomhed, og anvende dem i nye scenarier. Selv hvis den eksterne forretningsmodel ændrer sig, går de underliggende aktiver ikke tabt; kun monetiseringsscenariet ændrer sig.

Skriv i slutningen

For et par dage siden fortalte en ven, der har drevet grænseoverskridende e-handel i otte år, mig, at Amazon bliver stadig vanskeligere at drive. Han spurgte mig, om han skulle skifte til en uafhængig hjemmeside, om han skulle oprette en TikTok-lignende platform, eller om han skulle vende tilbage til hjemmemarkedet.

Jeg spurgte ham: "Hvad er det mest værdifulde, du har lige nu?"

Han tænkte sig om et øjeblik og sagde, at det handlede om at forstå psykologien bag udenlandske forbrugere, der returnerer varer, og også om logikken bag produktvalget.

Jeg sagde jo, at du ikke skulle skynde dig at skifte platform. Din kombination af "returpsykologi + produktvalgslogik" er sjælden på nogen platform. Amazon forstærkede det bare.

Nogle gange bliver vi for let distraheret af platformens ebbe og flod og glemmer, at vi rent faktisk kan svømme.

Da Yamaha reparerede klaverer, havde de sandsynligvis aldrig forestillet sig, at de engang ville bygge motorcykler. Da Fujifilm lavede film, havde de bestemt aldrig forestillet sig, at deres teknologi ville ende i en kvindes makeuptaske.

Men de vidste, hvad de holdt i hænderne.

Nu du har læst så langt, så synes du meget godt om og del det, hvis du fandt det nyttigt. Hvis du vil modtage opdateringer først, kan du også give mig en stjerne ⭐~

Tak fordi du læste min artikel. Vi ses næste gang.