Verkkokauppatiimin hallinnan ydin: Keskity standardeihin, älä mikromanagerointiin! Käytännön opas automatisoidun tiimin rakentamiseen.

Rehellisesti sanottuna olen nähnyt liian monta pomoa, jotka ovat jatkuvasti kiireisiä sammuttamassa tulipaloja.

Saavuin toimistolle aamulla ja minut raahattiin heti kokoukseen. Iltapäivällä tuskin sain henkeä, kun työntekijät tulivat juosten kysymään, miten tämä ja miten tuo tehdään. Kun pääsin kotiin illalla, minun piti käydä läpi päivän sotku ja jatkaa prosessia seuraavana päivänä.

Vaikuttavatko he uskomattoman omistautuneilta?

Mutta jos asiaa tarkemmin ajattelee, mitä hän oikein tekee?

Kyse ei ole johtamisesta, vaan ongelmanratkaisusta. Ja useimmat näistä ongelmista syntyvät spontaanisti, koska standardit ovat epäselviä.

Kun työntekijät eivät suoriudu tehtävistään, pomo syyttää heidän asennettaan. Kun työtulokset ovat epätyydyttäviä, pomo syyttää heidän kyvyttömyyttään. Kun samat virheet toistuvat, pomo voi vain kritisoida ja kouluttaa heitä yhä uudelleen ja uudelleen.

Ajan myötä pomo alkoi kokea, että näitä ihmisiä oli mahdotonta opettaa, yrittipä hän kuinka paljon tahansa. Työntekijät kokivat, että pomon vaatimukset muuttuivat jatkuvasti, eivätkä he tehneet mitään oikein.

Molemmat osapuolet olivat uupuneita ja tunsivat tulleensa väärin kohdelluiksi.

Usein kyse ei ole kuitenkaan siitä, etteivät työntekijät olisi haluttomia tekemään hyvää työtä, vaan siitä, etteivät he yksinkertaisesti tiedä, miten se tehdään tai mikä suoritustaso katsotaan hyväksi.

Oma tunteeni on, että sen sijaan, että käyttäisi aikaa ihmisten toistuvaan korjaamiseen, on parempi ensin asettaa standardit.

Tämä kuulostaa yksinkertaiselta, mutta mitä enemmän asiaa mietin, sitä paremmin tajuan, että tämä on johtamisen taustalla oleva logiikka.

Mikä on standardi?

Se ei ole niin yksinkertaista kuin käskeä työntekijöitä "tehdä tämä hyvin". Se on merkityksetöntä, koska jokaisen käsitys "hyvästä" on erilainen.

Standardin on määriteltävä selkeästi kuusi asiaa: kuka on vastuussa, milloin se valmistuu, mitkä ovat tarkat toimenpiteet, mitkä ovat hyväksymisvaatimukset, kuka tarkastaa ja missä olosuhteissa tarvitaan muutoksia.

Jos yritys esimerkiksi haluaa julkaista lyhyen videomainoksen, se ei voi vain pyytää työntekijöitä "saamaan mainoskampanjasta hyvän tuloksen". Se on liian epämääräistä, ja työntekijät ovat silti hämmentyneitä.

Sinun on selvennettävä, kuka on vastuussa aiheen valinnasta ja copywritingista ja kuka vastaa tarkistuksesta. Minkä standardien mukaisesti videot tulisi kuvata ja editoida? Milloin tiedot tulisi tarkistaa julkaisun jälkeen? Mitä mittareita tulisi täyttää, jotta skaalausta voitaisiin jatkaa, ja missä tilanteissa tulisi johtaa pysäyttämiseen? Lopuksi, kuka suorittaa post mortem -analyysin?

Mitä selkeämpiä nämä vaatimukset ovat, sitä perustellummin työntekijät pystyvät niitä toteuttamaan ja sitä tehokkaammin esimiehet suorittavat tarkastuksia.

Ajattele: ilman standardeja työntekijät voivat toimia vain oman ymmärryksensä perusteella. Kymmenellä ihmisellä voi olla kymmenen erilaista lähestymistapaa, ja sitten pomon on huomautettava, mikä meni pieleen, kun tulokset eivät ole tyydyttäviä.

Ajan myötä työntekijät kokevat, että pomon vaatimukset muuttuvat jatkuvasti, eikä pomo koe, että työntekijöitä voida opettaa, vaikka kuinka yrittäisivät.

Kun molemmat osapuolet kommunikoivat ja tarkistivat sopimusta toistuvasti, hallintokulut luonnollisesti nousivat.

Vain pomon mielessä olevien standardien hinta

Joskus minusta tuntuu, että monilta yrityksiltä ei puutu arviointikriteerejä, vaan pikemminkin nämä kriteerit ovat olemassa vain pomon mielessä eikä niitä ole käännetty prosesseiksi, joita tiimi voi toteuttaa.

Pomo tietää, mitkä tuotteet ovat kehittämisen arvoisia, mikä copywriting on hyväksyttävää ja missä olosuhteissa investointeja tulisi lisätä. Näitä arvioita ei kuitenkaan kirjoiteta muistiin, eikä niitä virallisteta prosesseiksi tai tapaustutkimuksiksi. Kun työntekijät kohtaavat ongelmia, heillä ei silti ole muuta vaihtoehtoa kuin palata pomon puheille.

Jos kokemusta ei voida kerryttää ja kopioida, mitä vahvempi pomon ongelmanratkaisukyky on, sitä riippuvaisemmaksi yritys voi tulla pomosta henkilökohtaisesti.

Onko tämä hyvä asia? Lyhyellä aikavälillä kyllä, mutta pitkällä aikavälillä ehdottomasti ei.

Yksilöllisistä kyvyistä organisaatiokyvyihin

Standardien luominen tarkoittaa esimiesten ja erinomaisten työntekijöiden todistettujen kokemusten muuntamista yksilöllisistä kyvyistä organisaation kyvyiksi.

Dokumentoi jokaisen usein ratkaistun ongelman ratkaisu. Kirjoita selkeästi ylös jokaisen tehokkaan ja validoidun strategian perustelut. Muunna jokainen löydetty erinomainen toimenpide prosessiksi, jonka tiimi voi toistaa.

Voin kertoa, että tämä prosessi saattaa aluksi olla hieman kömpelö, ja se vie kauemmin kuin pelkkä työntekijöiden neuvominen.

Mutta muutaman viikon johdonmukaisen harjoittelun jälkeen huomaat säästäväsi yhä enemmän aikaa ja tiimisi saa syvemmän ymmärryksen standardeista.

Muutaman kuukauden kuluttua huomaat, ettet enää tarvitse pitää kaikkia silmällä joka päivä.

Standardien on myös kehityttävä liiketoiminnan tarpeiden mukana.

Standardien asettaminen ei tietenkään tarkoita, etteikö standardit koskaan muuttuisi.

Verkkokauppa- ala muuttuu nopeasti. Alustan säännöt, liikenteen rakenne, kilpailuympäristö ja asiakkaiden tarpeet muuttuvat jatkuvasti, ja myös standardeja on iteroitava liiketoiminnan mukana.

Siksi yritysten ei tarvitse ainoastaan ​​​​ottaa käyttöön käyttöönottostandardeja, vaan niiden on myös selvennettävä, kuka on vastuussa standardien päivittämisestä, miten uudet kokemukset voidaan sisällyttää SOP-menettelyihin ja missä olosuhteissa vanhat menetelmät tulisi poistaa käytöstä.

Hyvät standardit eivät rajoita työntekijöiden ajattelua, vaan pikemminkin vähentävät toistuvia, matalan tason kokeiluja ja erehdyksiä.

Toteuttajat tekevät työtään tasaisesti nykyisten parhaiden käytäntöjen mukaisesti, kun taas strategit jatkavat uusien mahdollisuuksien ja menetelmien tutkimista ja päivittävät sitten standardeja todistetusti tehokkaiden kokemusten perusteella.

Tällä tavoin yritykset voivat toimia tasaisesti ja samalla kehittyä jatkuvasti.

Selkeät standardit mahdollistavat hallinnon todellisen toteuttamisen.

Johtamiseen liittyy varmasti viestintää, motivointia ja osaamisen kehittämistä, mutta kaikkien näiden tulisi perustua selkeisiin standardeihin.

Ilman standardeja johtajat voivat arvioida työntekijöitä vain tunteidensa varassa. Standardien avulla työntekijät tietävät, mitä heidän pitäisi tehdä, esimiehet tietävät, mitä heidän pitäisi tarkistaa, ja yritys tietää, miten parantaa.

Todella tehokkaassa johtamisessa ei ole kyse siitä, että pomo käyttää enemmän aikaa kaikkien seuraamiseen, vaan siitä, että oikeat työmenetelmät on selkeästi määritelty, toteutettu, tarkistettu ja jatkuvasti toistettu.

Standardien vähitellen vakiintuessa johto voi siirtyä "jatkuvasti ongelmia ratkaisevasta pomosta" "järjestelmän mukaisesti ongelmia ratkaisevaan organisaatioon".

Ajattele, se on kuin siirtyisi yhden taakkaa kantavan ihmisen tilalle ihmisryhmä, joka seuraa karttaa.

Tie on edelleen sama tie, mutta kulkeminen sitä tasaisesti riippuu siitä, kuinka selkeä reittikartta on.

Nyt kun olet lukenut tähän asti, jos pidit siitä hyödyllisenä, tykkää ja jaa se. Jos haluat saada päivityksiä ensimmäisenä, voit myös seurata minua.

Kiitos, että luit artikkelini. Nähdään taas ensi kerralla.