Sit dyn e-commercebedriuw fêst yn it knelpunt fan 50 persoanen? De wierheid is net in tekoart oan personiel, mar leaver datsto earst gjin managementfeardigens leard hast!

in soadE-commerceDoe't it bedriuw groeide ta sa'n 50 meiwurkers, kaam de baas in knelpunt tsjin: bedriuwsûntwikkeling waard lestich, de effisjinsje fan meiwurkers naam ôf, en de baas rekke hieltyd mear oerwurke. De wiere reden wie net in tekoart oan personiel, mar earder in mislearring om earst managementfeardigens te learen!

Dit artikel jout in yngeande analyze fan wêrom't bedriuwen it hieltyd dreger fine om te operearjen, hoe't managementtinken groei kin stimulearje, en leart jo hoe't jo proaktyf planne kinne foar it middenmanagement en standerdisearre prosessen ynstelle kinne om jo bedriuw te transformearjen fan gaos nei effisjinsje.

Learbehear no is de kaai om in bedriuw echt grut te meitsjen!

In protte bedriuwseigners leauwe yn it sprekwurd: "Begjin earst, en wy sille prate oer management as it grut wurdt." Mar de wierheid is—In baas dy't management net begrypt, sil syn bedriuw noait ta in grutte ûndernimming útwreidzje kinne.

Om it bot te sizzen, management is gjin fersiering, mar in "woartel" dy't in bedriuw fan it begjin ôf plante moat.

Sels de heechste beam sil falle as syn woartels net fêst binne. Jo kinne in bedriuw mei driuwfear en hurd wurk nei 50 minsken groeie, mar fan dat momint ôf sille jo fernimme dat dingen út 'e hân rinne.

De "flok fan 50 persoanen" foar e-commerce-bazen: hoe hurder jo wurkje, hoe wurcher jo wurde; hoe mear jo dogge, hoe kaoatysker dingen wurde.

Ik haw folle te folle e-commerce-bedriuwseigners lykas dit sjoen. Harren bedriuwen groeie fan 3 nei 30 minsken, mei meiwurkers dy't alle dagen oerwurk dogge, en sels reagearje op klantberjochten wylst se ite.

Mar doe't it oantal minsken 50 berikte, barde der wat frjemds - projekten waarden fertrage, meiwurkers waarden lui, ôfdielingen skowen de skuld op elkoar, en de baas sels waard in "brânwachtman", dy't alle dagen brânen blusde.

Wêrom? Omdat se noch altyd in "bedriuwsrjochte" mentaliteit brûke om it probleem fan "it bedriuw beheare" op te lossen.

Simpelwei sein, de baas tinkt noch oer "hoe't de ferkeap hjoed de dei stimulearje kin", mar nimmen tinkt oer "hoe't derfoar te soargjen is dat de organisaasje de ferkeap op lange termyn konsekwint stimulearje kin". De iene rint hurd, de oare rint fier.

De earste hindernis: De ôfwêzigens fan middenmanagement betsjut dat de baas altyd de rol fan in "superman" spilet.

As in bedriuw sa'n 50 meiwurkers hat, is it dúdlikste symptoom dat alle problemen úteinlik werom by de baas telâne komme.

Klachten fan klanten? De baas sjocht ta. Meiwurkers dy't rûzje? De baas bemiddelet. Produktfoarried yn ûnstjoer? De baas skeldt út. Mei de tiid wurdt de baas sels as in tol, dizich en desoriïntearre.

Echt poerbêste managers hawwe lang lyn leard om "harsels te kopiearjen".

Ik ken de eigener fan in bedriuw mei in jierlikse omset fan mear as 100 miljoen yuan. Hy sei tsjin my: "Ik behannelje persoanlik mar 10% fan 'e problemen, om't de oerbleaune 90% troch it middenmanagement behannele wurde."

Wêrom koe hy it dwaan? Omdat hy al betiid in middenmanagementteam oprjochte hie.

Dy middelmanagers binne gjin "managers mei hege salarissen dy't fan bûten ôf helle binne", mar leaver minsken dy't binnen it bedriuw kultivearre binne, it bedriuw echt begripe en bekend binne mei de bedriuwskultuer.

Nei seis moannen of sels in jier fan oanpassing ûntwikkelje se stadichoan it fermogen om ûnôfhinklike besluten te nimmen - dêr giet it by middenmanagement allegear om.

In protte bazen meitsje de folgjende flaters: Se tinke allinnich oan "fluch in middenmanager fine om it fjoer te blussen" as der problemen ûntsteane. Foardat de nijkommer de saak sels mar begreep, hie it fjoer him al oerslein nei it pakhús.

It behear beklammet "tarieding" ynstee fan "rêding".

De twadde hindernis: Sûnder noarmen, folslein fertrouwend op yntuysje, sil it bedriuw ûnûntkomber earder of letter yn gaos reitsje.

In protte bazen sizze graach: "Hoe mear jo dogge, hoe mear jo fertsjinje." It klinkt earlik, mar it is eins de meast primitive foarm fan motivaasje.

Dit model wurket goed yn lytse teams - trije oant fiif minsken wurkje hurd, wat enerzjyk is! Mar as it oantal minsken ienris tanimt, is "passy" allinich net genôch.

Jo sille fernimme dat meiwurkers begjinne te kleien: "Ik wurkje ek hurd, wêrom is myn bonus minder as dy fan oaren?" Ofdielingen begjinne te fjochtsjen om kredyt: "Wa hat dizze deal eins tekene?" Prosessen wurde hieltyd kaoatysk, en ferantwurdlikheden wurde hieltyd waziger.

Uteinlik waard it bedriuw in plak dêr't "wa't it lûdst ropt, de beslissing nimt".

Echt folwoeksen organisaasjes fertrouwe net op "stimulâns", mar op "noarmen". Normen binne de ûnderste rigel fan management; stimulâns binne gewoan in bonus.

Sûnder SOP's (Standard Operating Procedures) is it as in oarloch fjochtsje sûnder in kaart. Meiwurkers operearje elke dei op basis fan yntuysje, dogge hjoed it iene en moarn it oare, en úteinlik wit nimmen oft se gelyk of ferkeard hawwe.

In bedriuw dat standerdisearre prosessen hat fêststeld, kin normaal trochgean mei operearjen, sels as de baas nei it bûtenlân reizget. Dit komt om't elke posysje en elke aksje regels hat om te folgjen.

De tredde hindernis: Gjin rapportaazjemeganisme; de ​​baas is altyd de lêste dy't de wierheid wit.

Doe't it bedriuw lyts wie, hâldde de baas de oarder yn stân troch te fertrouwen op "persoanlike relaasjes". Hy gie elke dei in rûntsje, stelde fragen oan elke ôfdieling, en loste alle problemen fuortendaliks op.

Mar dizze strategy wurdt ineffektyf as it bedriuw grut wurdt. Der is tefolle ynformaasje en tefolle ôfdielingen; de baas kin it gewoan net allegear beheare. Tsjin 'e tiid dat hy it probleem beseft, binne de dingen al eksplodearre.

ensa,Folwoeksen bedriuwen hawwe altyd in "rapportaazjemeganisme"..

Meiwurkers identifisearje problemen - rapportearje se; tafersjochhâlders analysearje de oarsaken - fetsje de befiningen gear; middenmanagers ûntwikkelje oplossingen - ymplementearje se.

Problemen wurde ûntdutsen yn har begjinfaze, ynstee fan útblust te wurden foardat se "bommen" wurde.

Dit wurdt "bottom-up management" neamd, wêrby't de baas net alle dagen tafersjoch hoecht te hâlden; it systeem wurket op himsels.

In protte minsken tinke dat rapportaazjesystemen "te formeel" binne, mar echt betûfte bazen witte dat rapportaazje it "senuwstelsel" fan in organisaasje is. Sûnder dat is in bedriuw as in ferdôve lichem, net yn steat om de pine fan bloedjen te fielen.

Wêrom earst management leare, ynstee fan te wachtsjen oant it bedriuw grutter wurdt om by te bliuwen?

Stel jo foar dat jo in gebou fan tsien ferdjippings bouwe, en jo beslute pas om stielen fersterking ta te foegjen as jo de fyfde ferdjipping berikt hawwe. Wat soe der barre? De struktuer soe ynstoarte.

Itselde jildt foar bedriuwen. In managementsysteem is in struktuer, gjin sieraad.

As jo ​​management betiid leare, kinne jo de siedden fan systemen, prosessen en kultuer plante yn 'e iere stadia fan 'e groei fan in bedriuw. Letter sille dizze dingen automatysk organisaasjegroei oandriuwe.

Learbehear giet net oer jo "minder wurk dwaan" te litten, mar oer jo yn steat stelle om "nuttiger wurk te dwaan".

Bedriuwen fertsjinje jild troch útfiering, wylst it management oerlibet troch systematyske oanpakken. De earste bepaalt hoefolle jo fertsjinje kinne, de lêste bepaalt hoe lang jo libje kinne.

Konklúzje: Echte ûndernimmers begjinne mei it begripen fan "minsken".

Uteinlik is de kearn fan management "minsken". It giet net om sifers, prosessen of KPI's, mar om "de krêft fan 'e herten fan minsken".

In baas dy't management begrypt, kin it team automatysk groeie litte, meiwurkers mei de doelen resonearje litte en in selsûntstekkend enerzjyfjild yn it bedriuw oanmeitsje.

Dit is it ultime gebiet fan organisaasje-evolúsje.

Dus fantasearje net oer learbehear pas nei't jo bedriuw grut wurden is. Dat is as wachtsje oant jo in slimme ferkâldheid hawwe om medisinen te keapjen.

As jo ​​sa drok binne dat jo oerweldige binne, is wat jo it meast nedich binne net de fysike krêft om josels oant it bonke te wurkjen, mar leaver systeemdenken, organisaasjefeardigens en strategyske fisy.

Management is net de kers op 'e taart, mar de basis fan ûndernimmerskip. As jo ​​wolle dat jo bedriuw echt groeit, moatte jo no begjinne mei it learen om manager te wurden.Yn steat om minsken te behearjen, saken te behearjen en herten te behearjenDe baas.

Finale gearfetting

1. De bou fan middelnivo moat foarôf pland wurde.Wachtsje net oant problemen ûntsteane foardat jo minsken oannimme.
2. Baannormen en prosedueresIt is de kaai foar oft it bedriuw útwreidzje kin.
3. RapportaazjemeganismeDit bepaalt oft in probleem yn 'e kiem oanpakt wurde kin.
4. Lear sa gau mooglik behearOars, hoe grutter it bedriuw, hoe kwetsberder it wurdt.

As jo ​​leare om "bedriuwen mei management te riden", sil jo bedriuw opwurdearje fan "it fermogen fan 'e baas allinich" nei "de fjochtskrêft fan it heule team".

Echte groei giet net oer mear minsken, mar oer in sterk systeem. Allinnich as it management it bedriuw liedt, kin in bedriuw prate oer "grut groeie".