Strategyske transformaasje fan e-commerce: Kearnkompetinsjes stimulearje nije winstgroei.

Doe't film floeibere basis waard, begûnen piano's brûkt te wurden om motorfytsen te bouwen.

Hjir is wat der bard is.

Ik kaam de oare deis in fraach tsjin dy't seiE-commerceIk kin it net mear oan it rôljen krije, wat ik ek doch. Moat ik fan nûmer wikselje en opnij begjinne? Myn finger sweefde oer it skerm, en ik tocht ynienen oan twa ûnbelangryke nijsberjochten út Japan mear as in desennium lyn.

Ien is Yamaha, dat motorfytsen makket, en de oare is Fujifilm, dat kosmetika ferkeapet.

Jo soene tinke kinne dat dizze twa hielendal net relatearre binne. De iene is in muzikant, de oare in fotograaf, dus hoe kamen se beide by it meitsjen fan motors en it oanbringen fan gesichtscrèmes?

Mar as jo it sekuer ûndersiikje, sille jo fine dat dit miskien wol de ienige oplossing is foar bedriuwen om ekonomyske syklusen te oerlibjen. It giet net oer it finen fan nije kânsen, mar oer it brûken fan âlde feardigens yn in oare kontekst.

Yamaha's "skandalich" leveringsketen

Yn 1887 iepene Yamaha's oprjochter, Torakusu Yamaha, in lytse piano-reparaasjewurkpleats yn Hamamatsu. Om ymportearre piano's te reparearjen om like goed te wêzen as it echte wurk, sette hy himsels ta it uterste mei syn houtbewurkingsfeardigens. Hy wist krekt hoe't er it hout snije moast, hoe't er it klankboerd bôge moast en hoe't er de skroeven oandraaie moast om te foarkommen dat se út stim rekken.

Doe't er trochgie mei reparearjen, ûntduts er dat syn houtbewurkingsfeardigens net allinnich brûkt wurde koene om ynstruminten te reparearjen, mar ek om meubels te meitsjen. Om't it fergriemerij wêze soe om de oerbleaune meubelstuffen fuort te smiten, makke er nonchalant in houten mûlharmonika.

Doe begûnen de dingen in bytsje út 'e hân te rinnen.

Om de krektens fan 'e toan fan in piano te testen, begon hy akoestyske prinsipes te bestudearjen. Wylst hy ûndersyk die, ûntduts hy dat dizze trillingsfrekwinsje-analyzetechniken ek tapassingen op oare plakken liken te hawwen, lykas it ferwurkjen fan digitale sinjalen.

Dat Yamaha makke digitale sinjaalprosessors.

Mei in eftergrûn yn kommunikaasjetechnology frege hy him ôf oft hy de sinjaalferwurkingsmooglikheden foar oerdracht brûke koe. Dat hy gie troch mei it meitsjen fan routers. Letter, om't it meitsjen fan houten meubels presys ferwurke masines easke, begon hy mei it meitsjen fan houtbewurkingsmasines. Om de snijkrektens fan dizze masines te testen, hie hy hege-snelheid rotearjende propellers nedich foar eksperiminten.

Doe ûntduts hy dat propellers en fleantúchmotors yn prinsipe ferlykber binne.

Dat se begûnen mei it ûntwikkeljen fan motors. Uteinlik foel it allegear op syn plak, en se begûnen mei it meitsjen fan motorfytsen.

Tsjintwurdich makket Yamaha alles fan piano's en motorfytsen oant audio-apparatuer, routers en houtbewurkingsmasines. Foar bûtensteanders liket it in grinsleas, willekeurich bedriuw. Mar yn werklikheid is it in klassyk foarbyld fan in konsintryske sirkelstrategy.

Fujifilm syn comeback mei "deade technology"

Om deselde tiid hinne kaam Fuji in noch gruttere krisis tsjin.

Yn 'e jierren dat digitale kamera's wiidferspraat waarden, like de filmyndustry wiske te wêzen. Oernachtich waarden de desennia fan opboude gemyske technology fan Fujifilm ynienen "nutteloos".

Yn dy tiid wie hiel Japan oan it besprekken oft Fujifilm him feroarje moast yn in ynternetbedriuw, in portaalwebside en in sosjaal netwurk oanmeitsje moast. It wie ommers it begjin fan 'e jierren 2000, en "ynternettinken" wie wichtiger as soerstof.

Fuji beweegde net.

Se diene wat spesjaals: se makken in list fan alle film-relatearre technologyen yn it laboratoarium. Anti-oksidaasjetechnology,NanoDispersjetechnology, kollageen-suveringstechnology, pigmentstabilisaasjetechnology. In boskje skynber droege, mar "âlderwetske" technologyen dy't ûntelbere kearen bewiisd binne yn yndustriële produksje.

Doe stelden se harsels in fraach: As se gjin film ferkeapje, oan wa oars kinne se dizze technology dan ferkeapje?

It antwurd is: in kosmetikabedriuw.

Fujifilm hat ûntdutsen dat de nano-dispersjetechnology dy't sammele is by it meitsjen fan films brûkt wurde kin om floeibere foundation te meitsjen. Antioxidanttechnology kin brûkt wurde om anti-aging serums te meitsjen. Kollageen-suveringstechnology kin direkt tapast wurde yn it fjild fan medyske estetyk.

Dat, Fujifilm begon kosmetika te ferkeapjen. Net as in ienfâldige OEM-fabrikant, mar mei deselde sekuere oanpak dy't se brûkten foar it meitsjen fan film. It resultaat wie ferrassend: dy "ferâldere" technologyen, dy't al tsientallen jierren brûkt waarden, waarden in konkurrinsjefoardiel yn 'e skientme-yndustry.

Wêrom fine wy ​​altyd dat it oerstekken fan grinzen lestich is?

Litte wy weromgean nei de oarspronklike fraach.

Wêrom is it dat as e-commerce-bedriuwen mislearje, de earste reaksje is om te wikseljen fan platfoarms of produktkategoryen ynstee fan nei te tinken oer hokker "âlde feardigens" se noch hawwe?

Omdat wy te maklik troch de skyn bedrogen wurde.

As wat jo diene "yn" wieTaobao"Klean ferkeapje" is it bedriuwsmodel. Mar wat is de kearnkompetinsje? Is it in skerp each foar it selektearjen fan stilen? Kontrôle fan 'e supply chain? Fisueel ûntwerp? Of ferkearsbehear?

In protte minsken kinne gjin ûnderskied meitsje tusken de twa. Bedriuwsmodellen kinne mei de merk fluktuearje, mar kearnkompetinsjes kinne oerdroegen wurde.

Lykas in kok is koken it wurk, mar de kearnkompetinsjes binne de waarnimming fan waarmte, it begryp fan yngrediïnten, en de yntuysje foar krûden. As it restaurant op in dei slút, kin dizze kok nei in itenfabryk gean om ûndersyk en ûntwikkeling te dwaan, adviseur wurde by in keukenapparatuerbedriuw, itenfideo's meitsje, of minsken leare hoe't se koken moatte. De setting kin feroarje, mar de "feardigens" bliuwt itselde.

Mar de measte e-commerce-ferkeapers tinke net sa. As it platfoarmalgoritme feroaret en it ferkear ferdwynt, fiele se dat se "net mear witte hoe't se e-commerce dwaan moatte". Eins is it net dat se net witte hoe; se hawwe harsels te smel definiearre.

De moed om dimensjes ôf te brekken

Wat Yamaha en Fuji mienskiplik hawwe is dat se beide ien ding diene: har ûntwerpen opdiele yn lytsere, better te behearen komponinten.

Se definiearje it bedriuw net as "ferkeapjen fan piano's" of "ferkeapjen fan film", mar leaver as "in bedriuw dat in soarte fan ûnderlizzende technology behearsket".

Fujifilm seit: "Wy ferkeapje gjin film; wy binne in bedriuw dat fyngemyske stoffen en nano-dispersjetechnology behearsket."

Yamaha seit: "Wy reparearje gjin piano's; wy binne in bedriuw dat presyzjeproduksje en akoestyske prinsipes behearsket."

Dizze ferskowing yn definysje bepaalde hoe't se sirkels nei bûten tekenen.

De earste stap yn it tekenjen fan in sirkel is it finen fan it sintrum. Dyn kearnkompetinsje is dat sintrum. It kin útsûnderlike kontrôle oer de supply chain wêze, effisjinte produksje fan fisuele ynhâld, of it krijen en konvertearjen fan goedkeap ferkear.

De twadde stap is om nei bûten te sjen nei nije yndustryen mei tanimmende fraach. Spring net om op basis fan gefoel; freegje josels ynstee ôf: Kinne myn feardigens opnij brûkt wurde yn dizze sektor?

As jo ​​kearnkompetinsje de leveringsketen is, kinne jo dan, as jo tsjin obstakels yn 'e detailhannel oanrinne, jo fokus ferskowe nei B2B? Kinne jo in leveransier wurde foar top livestreamers op oare platfoarms? Kinne jo fabriken helpe mei foarriedomset?

As jo ​​kearnaktiva fisuele en ynhâldlike mooglikheden binne, kinne jo dan besykje om útbestede operaasjetsjinsten oan te bieden foar tradisjonele produksjefabriken? Kinne jo offline merken helpe om har bedriuwen online te transformearjen?

Pas op foar de "genmutaasje"-fal

Hjir is in hurde realiteit.

In protte ferkeapers wolle, as se in nije trend sjogge, folslein loskomme fan har besteande teams om dy trend te folgjen. Bygelyks, kleanbedriuwen, dy't de húsdieryndustry bloeie sjogge, ûntbine har teams fuortendaliks om húsdierbenodigdheden te ferkeapjen. It resultaat is faak dat de feardigens en kapasiteiten dy't nedich binne foar it nije bedriuw folslein ûntbrekke yn it besteande DNA fan it team.

Dizze oanpak is ekstreem riskant.

It is net dat jo gjin nije bedriuwsmodellen neistribje kinne, mar jo moatte útfine hokker mooglikheden opnij brûkt wurde kinne wylst jo dat dogge. As in nij bedriuw fereasket dat jo in folslein nije set regels fanôf it begjin leare, dan begjinne jo eins in nij bedriuw, net jo karriêre transformearje.

Wiere transformaasje betsjut it nimmen fan 'e "feardigens" dy't yn it foarige bedriuw opdien binne en se tapasse yn nije senario's. Sels as it eksterne bedriuwsmodel feroaret, geane de ûnderlizzende aktiva net ferlern; allinich it monetarisaasjescenario feroaret.

Skriuw oan 'e ein

In pear dagen lyn fertelde in freon dy't al acht jier grinsoverschrijdende e-commerce docht my dat it hieltyd dreger wurdt om op Amazon te operearjen. Hy frege my oft hy oerstappe moast nei in ûnôfhinklike webside, oft hy in TikTok-achtich platfoarm meitsje moast, of oft hy werom moast nei de ynlânske merk.

Ik frege him: "Wat is it weardefolste ding dat jo op it stuit hawwe?"

Hy tocht efkes nei en sei dat it gie oer it begripen fan 'e psychology fan bûtenlânske konsuminten dy't guod werombringe, en ek oer dy produktseleksjelogika.

Ik sei tsjin dy datst net te hastich fan platfoarm wikselje moast. Dyn kombinaasje fan "retourpsychology + produktseleksjelogika" is seldsum op hokker platfoarm dan ek. Amazon hat it gewoan fersterke.

Soms wurde wy te maklik ôfleid troch de eb en floed fan it platfoarm en ferjitte wy dat wy eins swimme kinne.

Doe't Yamaha piano's reparearre, hiene se wierskynlik noait tocht dat se úteinlik motorfytsen bouwe soene. Doe't Fujifilm film makke, hiene se wis noait tocht dat har technology yn 'e make-uptas fan in frou telâne komme soe.

Mar se wisten wol wat se yn 'e hannen hienen.

Om't jo oant no ta lêzen hawwe, as jo it nuttich fûnen, like en diel it dan asjebleaft. As jo ​​earst updates ûntfange wolle, kinne jo my ek in stjer jaan ⭐~

Tankewol foar it lêzen fan myn artikel. Oant de folgjende kear.