De kearn fan e-commerce teambehear: Fokus op noarmen, net op mikrobehear! In praktyske hantlieding foar it bouwen fan in automatisearre team.

Earlik sein, ik haw tefolle bazen sjoen dy't konstant dwaande binne mei it blussen fan brânen.

Ik kaam moarns op kantoar oan en waard fuortendaliks nei in gearkomste sleept. Ik krige amper sykheljen yn 'e middei doe't meiwurkers binnenrûnen en fregen hoe't se dit en hoe't se dat dwaan moasten. As ik jûns thúskaam, moast ik de rommel fan 'e dei besjen, en dan de oare deis it proses trochsette.

Se lykje ûnbidich tawijd, net wier?

Mar as jo der goed oer neitinke, wat docht er dan krekt?

It giet net om management, it giet om probleemoplossing. En de measte fan dizze problemen ûntsteane spontaan om't de noarmen ûndúdlik binne.

As meiwurkers har taken net útfiere, leit de baas de skuld op har hâlding. As wurkresultaten net befredigjend binne, leit de baas de skuld op har gebrek oan feardigens. As deselde flaters bliuwe barre, kin de baas se allinich mar wer en wer kritisearje en opliede.

Mei de tiid fielde de baas dat dizze minsken ûnmooglik te ûnderwizen wiene, hoe't er ek besocht. De meiwurkers fielden dat de easken fan 'e baas altyd feroaren, en neat wat se diene wie goed.

Beide kanten wiene útput en fielden har ûnrjocht oandien.

Mar faak is it net dat meiwurkers net ree binne om goed wurk te dwaan, mar leaver dat se gewoan net witte hoe't se it dwaan moatte of hokker nivo fan prestaasjes as goed beskôge wurdt.

Myn eigen gefoel is dat ynstee fan tiid te besteegjen oan it werhelle korrigearjen fan minsken, it better is om earst noarmen fêst te stellen.

Dit klinkt ienfâldich, mar hoe mear ik deroer neitinke, hoe mear ik besef dat dit de ûnderlizzende logika fan management is.

Wat is in standert?

It is net sa ienfâldich as meiwurkers fertelle "doch dit goed." Dat is betsjuttingsleas, om't elkenien syn begryp fan "goed" oars is.

De standert moat seis dingen dúdlik definiearje: wa is ferantwurdlik, wannear't it foltôge wurdt, wat de spesifike aksjes binne, wat de akseptaasje-easken binne, wa sil ynspektearje, en ûnder hokker omstannichheden oanpassingen nedich binne.

Bygelyks, as in bedriuw in koarte fideoreklame lansearje wol, kin it meiwurkers net gewoan freegje om "de reklamekampanje goed te meitsjen". Dat is te vaag, en meiwurkers sille noch altyd yn 'e war wêze.

Jo moatte dúdlik meitsje wa't ferantwurdlik is foar ûnderwerpseleksje en copywriting , en wa't ferantwurdlik is foar resinsje. Neffens hokker noarmen moatte de fideo's filme en bewurke wurde? Wannear moatte de gegevens nei publikaasje kontrolearre wurde? Oan hokker metriken moat foldien wurde om fierdere skalearring mooglik te meitsjen, en hokker situaasjes moatte liede ta stopjen? Wa sil úteinlik de post-mortem-analyze útfiere?

Hoe dúdliker dizze easken binne, hoe rjochtfeardiger de meiwurkers sille wêze by it ymplementearjen dêrfan, en hoe effektiver de managers sille wêze by it útfieren fan ynspeksjes.

Tink derom: sûnder noarmen kinne meiwurkers allinich hannelje op basis fan har eigen begryp. Tsien minsken kinne tsien ferskillende oanpakken hawwe, en dan moat de baas oanwize wat der misgien is as de resultaten net befredigjend binne.

Mei de tiid sille meiwurkers fiele dat de easken fan 'e baas altyd feroarje, en de baas sil fiele dat de meiwurkers net leard wurde kinne, nettsjinsteande hoe hurd se besykje.

Omdat beide partijen werhelle kommunisearren en revisearren, namen de behearkosten fansels ta.

De kosten fan noarmen dy't allinich yn 'e holle fan' e baas besteane

Soms haw ik it gefoel dat in protte bedriuwen net tekoart komme oan oardielingskritearia, mar dat dizze kritearia allinich yn 'e holle fan' e baas besteane en net oerset binne yn prosessen dy't it team útfiere kin.

De baas wit hokker produkten it wurdich binne om te ûntwikkeljen, hokker copywriting akseptabel is, en ûnder hokker omstannichheden de ynvestearring ferhege wurde moat. Dizze oardielen wurde lykwols net opskreaun, en se binne ek net formalisearre yn prosessen of gefalstúdzjes. As meiwurkers problemen tsjinkomme, hawwe se noch gjin oare kar as werom te gean nei de baas.

As ûnderfining net opboud en replikearre wurde kin, hoe sterker it probleemoplossend fermogen fan 'e baas is, hoe ôfhinkliker it bedriuw persoanlik fan 'e baas wurde kin.

Is dit in goed ding? Op koarte termyn, ja; op lange termyn, absolút net.

Fan yndividuele kapasiteiten oant organisaasjekapasiteiten

It fêststellen fan noarmen betsjut it transformearjen fan 'e bewiisde ûnderfiningen fan bazen en treflike meiwurkers fan yndividuele kapasiteiten yn organisatoaryske kapasiteiten.

Foar elk faak foarkommend probleem dat oplost wurdt, dokumintearje de oplossing. Skriuw foar elke effektive strategy dy't validearre is dúdlik de redenearring efter de beslissing op. Foar elke poerbêste aksje dy't ûntdutsen wurdt, transformearje it yn in proses dat it team replikearje kin.

Lit my jo fertelle, dit proses kin yn it earstoan wat lomp wêze, en it duorret langer dan gewoan meiwurkers fertelle wat se dwaan moatte.

Mar nei in pear wiken fan konsekwinte oefening sille jo fernimme dat jo hieltyd mear tiid besparje, en jo team krijt in djipper begryp fan 'e noarmen.

As jo ​​​​​​in pear moannen letter weromsjogge, sille jo fine dat jo net langer elke dei elkenien yn 'e gaten hoege te hâlden.

Normen moatte ek evoluearje mei de behoeften fan it bedriuwslibben.

Fansels betsjut it fêststellen fan noarmen net dat noarmen noait feroarje sille.

De e-commerce- yndustry feroaret rap. Platfoarmregels, ferkearsstruktuer, konkurrinsjeomjouwing en klantbehoeften feroarje konstant, en noarmen moatte ek tegearre mei it bedriuw oanpast wurde.

Dêrom moatte bedriuwen net allinich ymplemintaasjenormen hawwe, mar ek dúdlik meitsje wa't ferantwurdlik is foar it bywurkjen fan 'e noarmen, hoe't nije ûnderfiningen yn SOP's opnommen wurde kinne, en ûnder hokker omstannichheden âlde metoaden útfasearre wurde moatte.

Goede noarmen beheine it tinken fan meiwurkers net, mar ferminderje leaver repetitive proef en flater op leech nivo.

De ymplementearders foltôgje har wurk stadichoan neffens de hjoeddeistige bêste praktiken, wylst de strategen nije kânsen en metoaden bliuwe ferkennen, en dan de noarmen bywurkje mei de bewiisde effektive ûnderfiningen.

Op dizze manier kinne bedriuwen stabyl prestearje, wylst se kontinu ûntwikkelje.

Dúdlike noarmen meitsje it mooglik om behear echt út te fieren.

Management giet grif oer kommunikaasje, motivaasje en talintûntwikkeling, mar al dizze moatte basearre wêze op dúdlike noarmen.

Sûnder noarmen kinne managers allinich fertrouwe op har gefoelens om meiwurkers te evaluearjen. Mei noarmen witte meiwurkers wat se dwaan moatte, witte tafersjochhâlders wat se kontrolearje moatte, en wit it bedriuw hoe't it ferbetterje kin.

Echt effektyf management giet net oer it mear tiid besteegje oan it kontrolearjen fan elkenien troch de baas, mar oer it dúdlik meitsjen fan de juste wurkmetoaden, ymplementearre, kontrolearre en kontinu iterearre.

As noarmen stadichoan fêststeld wurde, kin it management ferskowe fan "de baas dy't konstant problemen oplost" nei "de organisaasje dy't problemen oplost neffens it systeem".

Tink derom, it is as gean fan ien persoan dy't de lading draacht nei in groep minsken dy't in kaart folgje.

De dyk is noch altyd deselde dyk, mar oft jo dy stadich rinne of net hinget ôf fan hoe dúdlik de rûtekaart is.

No't jo safier lêzen hawwe, as jo it nuttich fûnen, like en diel it dan asjebleaft. As jo ​​earst updates ûntfange wolle, kinne jo my ek folgje.

Tankewol foar it lêzen fan myn artikel. Oant de folgjende kear.