Cal é a maneira máis eficaz de superar a resistencia dos empregados? Os segredos para resolver a resistencia dos empregados para os propietarios de empresas.

Revolta dos empregados? Esta táctica de "combater o lume con lume" silenciou os alborotadores.

O teu equipo directivo está tramando un "golpe silencioso", mentres ti aínda estás na sala de reunións dando unha longa charla sobre a cultura da empresa.

Paréceche familiar este escenario?

Acabas de anunciar un novo sistema de avaliación do rendemento, ou cancelaches o esquema de comisións de vendas ou mesmo cambiaches a hora de entrada.

Ao día seguinte, observouse que pequenos grupos na oficina comezaron a intercambiar miradas con frecuencia.

Durante a hora de xantar, grupos de tres ou cinco persoas reuníanse na zona de fumadores, falando en voz baixa, e de súpeto calaban ao verte achegarte.

Isto non é cousa da túa imaxinación.

Este é un exemplo clásico dunha "organización informal" que se enfronta ao poder formal.

Cando se enfrontan a esta situación, a primeira reacción de moitos xefes é poñer a alguén como exemplo.

Atopa o líder e fala con el, usa ameazas e incentivos, ou mesmo despídeo directamente.

Cal é o resultado?

Canto máis os reprimen, máis se aferran a el.

Se despides a unha persoa, o resto pensará que es un tirano; se fas un compromiso e te retiras, pensarán que es débil e que te acosan con facilidade.

Perdes de calquera xeito.

Por que o pensamento tradicional de confrontación está condenado ao fracaso?

A natureza humana non pode soportar as probas, e moito menos a confrontación.

Cando colocas a un grupo de empregados no lado oposto da "política da empresa", en realidade estás axudándolles a construír unha fronte unida.

Pode que só se queixasen porque non estaban afeitos á nova política.

Pero unha vez que adoptas a actitude de "esta é unha orde que debe ser obedecida", convértense en "traballadores perseguidos".

Unha vez que as identidades chocan, a racionalidade desaparece.

Neste punto, se lles falas de visión estratéxica, non che escoitarán; se lles falas da presión do mercado, pensarán que só te queixas de ser pobre; se lles falas de desenvolvemento profesional, pensarán que só estás a facer promesas baleiras.

O máis problemático é que o efecto de polarización do grupo pode facer que as actitudes de todos sexan máis extremas que antes.

As persoas que orixinalmente estaban só un pouco insatisfeitas poden volverse máis radicais do que realmente pensan para gañar recoñecemento nas discusións de grupo.

Por iso descubrirás que as voces de resistencia sempre se fan máis e máis fortes ata que se descontrolan.

A chave para romper o punto morto: cultivar un "traidor" dentro das filas inimigas.

Neste punto, probablemente xa saibas o que vou dicir.

Pero teño que explicar esta lóxica con claridade, se non, poderías equivocarte facilmente ao intentala implementar.

A clave para resolver a resistencia grupal nunca foi persuadir á maioría.

Pola contra, desmantela o propio concepto de "maioría".

Como desmontalo?

Necesitas crear persoalmente un "valor atípico" en cada posición clave.

Esta persoa, á que eu chamo "punto de referencia", é esencialmente unha "traidora" á antiga orde.

Teña en conta que non estou a falar do tipo de trucos superficiais que simplemente establecen modelos a seguir e seleccionan empregados excepcionais.

Aquela cousa era tan falsa. Os empregados podían velo todo e pensaban: "É el outra vez, ese lambebotas".

Do que vou falar é dunha estratexia máis sutil e implacable.

Criterios de selección: As habilidades prácticas son esenciais, pero o máis importante é que deben ser "pragmáticas".

Esta persoa debe estar entre as de maior nivel en termos de competencia profesional.

Pero non pode ser o primeiro posto.

为什么?

A persoa que mellor desempeña adoita ser arrogante, séntese irremplazable e a miúdo é un líder potencial na resistencia ás políticas.

Ademais, quen máis gaña xa ten uns ingresos elevados; se lle das aínda máis, o efecto marxinal diminúe e outros darano por sentado.

Deberías escoller a persoa clasificada no medio do primeiro nivel.

Por exemplo, nun equipo de vendas, o rendemento está constantemente entre o 20 % e o 30 % superior.

Esta persoa ten unha característica única: anseia avances, pero non pode chegar ao cumio por si mesma.

Sabía que necesitaba axuda externa.

Máis importante aínda, será excepcionalmente sensible a calquera sinal de boa vontade que lle envíes.

Cando comeces a darlle recursos adicionais, non o dará por sentado como o que mellor rende, nin sentirá que é unha esmola como un empregado de nivel inferior.

Vería isto como unha honra de ser "escollido".

Esta mentalidade é moi importante.

O tratamento preferencial dos intereses debe facerse abertamente, pero dun xeito razoable.

Este paso é a proba máis crucial e tamén a máis desafiante da astucia do xefe.

Non podes darlle unha bonificación directamente; iso sería demasiado descarado e provocaría a indignación pública.

Debes deseñar a propia política de xeito que aqueles que cooperen con ela reciban naturalmente beneficios excesivos.

Por exemplo, a nova política é aumentar o número de visitas de clientes.

Todos os demais queixábanse de que isto lles aumentaba a carga de traballo e era unha forma de explotación.

Pero podes asignarlle a este "punto de referencia" algúns clientes potenciais de alta calidade ou darlle un asistente para que o axude con tarefas diversas.

Cal foi o resultado?

A finais de mes, as estatísticas mostraron que o seu número de visitas non só cumpriu o obxectivo senón que o superou, e os seus ingresos por comisións aumentaron un 40 % en comparación co mes anterior.

Outros ou ben se volveron pasivos e se deixaron levar debido á resistencia, o que provocou unha diminución dos ingresos; ou ben perseveraron pero foron ineficientes, traballando ata o límite sen gañar cartos.

Entón, desenvolveuse unha escena dramática.

Os outros do primeiro nivel comezaron a recalcular as súas ganancias e perdas.

Esta xente pensou orixinalmente: mentres nos manteñamos unidos e non cumpramos as ordes, o xefe acabará por ter que retractarse da súa decisión.

Esta é unha mentalidade de teoría de xogos, apostando a quen cederá primeiro.

Pero cando os ingresos dunha persoa se disparan debido ao cumprimento da política, o xogo...Matriz de beneficiosAs cousas cambiaron.

Comezaron a decatarse de que os boicots teñen un custo.

Por cada mes que se atrasa, o "traidor" gaña os ingresos elevados dun mes extra, mentres que perde os beneficios potenciais dun mes.

Máis importante aínda, preguntaranse: canto tempo poderán aguantar os demais?

A base para manterse unidos é "todos estamos no mesmo barco".

Pero cando alguén no barco saltou de súpeto á lancha motora e lles fixo un aceno, o barco comezou a ter fugas.

Neste momento, non precisas facer ningún traballo ideolóxico.

Os celos e o egoísmo, inherentes á natureza humana, entrarán en xogo automaticamente.

Mesmo os opoñentes máis acérrimos comezarán a preguntarlle en privado ao modelo a seguir: "Como o fixeches?".

Este é o comezo dun cambio cognitivo.

A clave da vitoria está no cambio á segunda división.

Moitos xefes pasan por alto a "maioría silenciosa" nos seus equipos.

Son empregados con rendemento medio, boas relacións interpersoais, pero pouca ambición.

Estas persoas non adoitan tomar a iniciativa de liderar unha resistencia, pero seguirán o exemplo do primeiro grupo.

Se os principais líderes de opinión din que a nova política é lixo, queixaranse con eles; se din que a nova política ten potencial, agardarán e verán.

Antes de que o primeiro nivel de grupos se diferenciase, estas persoas sentían que non tiñan máis remedio que seguir á multitude e loitar contra ela.

Non obstante, cando alguén do primeiro nivel obtén beneficios excesivos cooperando coa política, a xente do segundo nivel será a primeira en cambiar de bando.

为什么?

Porque non teñen un forte sentido dos principios para empezar.

Para eles, o traballo consiste en gañar cartos e seguirán a quen lles indique o camiño correcto.

Cando as cifras de ingresos de referencia comecen a circular na sala de descanso, a xente do segundo nivel reagruparase rapidamente.

Poderían pensar: se el pode facelo, por que eu non?

Este efecto de demostración pode propagarse como un virus.

Xestionar unha persoa é xestionar un grupo de persoas.

A estas alturas, xa deberías comprender a brillantez desta estratexia.

Non tes que loitar contra todo o equipo.

Só tes que xestionar a unha persoa con coidado.

Dálle recursos, dálle atención e créalle oportunidades para que teña éxito.

Entón, deixe que o seu éxito se converta no anuncio máis ruidoso.

Cando outros vexan os beneficios financeiros tanxibles de cooperar coa política, o consenso para resistir esfarelarse automaticamente.

Canto máis grande sexa a empresa, máis eficaz se torna este método.

Dado que as grandes empresas dependen máis de canles informais para a difusión da información, un caso de éxito de referencia será...ilimitadoampliar.

Ademais, cantas máis posicións teñas, máis puntos de referencia poderás establecer, e cada equipo pequeno terá o seu propio "marco de referencia".

Isto non é unha conspiración, é unha estratexia aberta.

Algúns poderían dicir que esta estratexia é demasiado insidiosa e que supón un intento de sementar a discordia.

Eu diría que esta é a lóxica básica da xestión.

A transformación de calquera organización é esencialmente unha redistribución de intereses.

Cando o patrón de intereses existente crea resistencia, cómpre crear unha nova fonte de crecemento dos beneficios para romper o equilibrio.

Non se trata de crear división, senón de reconstruír a orde.

Ademais, o punto de referencia escollido non foi enganado.

De feito, recibiu mellores recompensas cumprindo as políticas da empresa.

A empresa tamén conseguiu os resultados desexados.

É unha situación na que todos gañan, simplemente non é perfectamente equitativa.

Pero o igualitarismo en si mesmo é o inimigo da xestión.

Conclusión: A esencia de Xogo de Tronos é a reconstrución cognitiva.

A xestión, en esencia, é un xogo de cognición.

A resistencia unida dos empregados semella un conflito de intereses, pero en realidade reflicte unha mentalidade arraigada.

Están atrapados na oposición binaria de "nós contra eles" e non poden ver unha terceira vía.

A arte de establecer puntos de referencia reside en usar persoas específicas, números específicos e historias de éxito específicas para romper esta gaiola cognitiva.

Transforma "políticas" abstractas en "oportunidades" tanxibles e "estratexias corporativas" distantes en "ganancias persoais" inmediatas.

Esta é unha sabedoría de xestión de alto nivel.

Non se basea na coerción, senón que utiliza a tendencia humana a buscar vantaxes e evitar danos; non crea conflitos, senón que fomenta a división; non busca a persuasión, senón que promove o autodespertar.

Cando domines este tipo de gobernanza de "romper a superficie"FilosofíaDescubrirás que a resistencia grupal que antes che daba dor de cabeza é só un episodio menor no proceso de evolución organizativa.

Os verdadeiros líderes nunca se relacionan con multitude　Só dialogan con individuos e despois deixan... multitude Desintegrouse por si só.

A esencia da xestión do cambio non reside en persuadir á maioría, senón en permitir que unha minoría se enriqueza primeiro e, a continuación, usar as súas historias de riqueza como o catalizador máis poderoso para o cambio.

Se te enfrontas a un dilema semellante, deberías comezar a buscar "a persoa axeitada" hoxe mesmo.

Lembra, a elección é máis importante que o cultivo, e o momento é máis crucial que a intensidade.

Cando se establece o primeiro punto de referencia, é cando a antiga orde comeza a colapsar.