A esencia da xestión de equipos de comercio electrónico: ¡Céntrate nos estándares, non na microxestión! Unha guía práctica para crear un equipo automatizado.

Sinceramente, vin demasiados xefes que están constantemente ocupados apagando incendios.

Cheguei á oficina pola mañá e inmediatamente fun arrastrado a unha reunión. Apenas recuperei o alento pola tarde cando os empregados entraron correndo preguntando como facer isto e como facer aquilo. Cando cheguei a casa pola noite, tiven que revisar a desfeita do día e despois continuar o proceso ao día seguinte.

Parecen incriblemente dedicados, non si?

Pero se o pensas con atención, que está a facer exactamente?

Non se trata de xestión, senón de resolución de problemas. E a maioría destes problemas xorden espontaneamente porque os estándares non son claros.

Cando os empregados non cumpren cos seus deberes, o xefe culpa á súa actitude. Cando os resultados do traballo son insatisfactorios, o xefe culpa á súa falta de capacidade. Cando os mesmos erros se repiten, o xefe só pode criticalos e adestralos unha e outra vez.

Co tempo, o xefe sentiu que era imposible ensinarlle a estas persoas, por moito que o intentase. Os empregados sentían que os requisitos do xefe cambiaban constantemente e que nada do que facían era correcto.

Ambas as partes estaban esgotadas e sentíronse prexudicadas.

Pero a miúdo, non se trata de que os empregados non estean dispostos a facer un bo traballo, senón de que simplemente non saben como facelo ou que nivel de rendemento se considera bo.

A miña opinión é que, en vez de perder tempo corrixindo á xente repetidamente, é mellor establecer primeiro estándares.

Isto parece sinxelo, pero canto máis penso niso, máis me decato de que esta é a lóxica subxacente da xestión.

Que é un estándar?

Non é tan sinxelo como dicirlles aos empregados "fagan isto ben". Iso non ten sentido porque a comprensión de "ben" de cada persoa é diferente.

A norma debe definir claramente seis cousas: quen é o responsable, cando se completará, cales son as accións específicas, cales son os requisitos de aceptación, quen inspeccionará e en que circunstancias son necesarios os axustes.

Por exemplo, se unha empresa quere lanzar un anuncio de vídeo curto, non pode simplemente pedirlles aos empregados que "fagan que a campaña publicitaria teña un bo rendemento". Iso é demasiado vago e os empregados seguirán confusos.

Debes aclarar quen é o responsable da selección de temas e da redacción , e quen é o responsable da revisión. De acordo con que estándares se deben gravar e editar os vídeos? Cando se deben comprobar os datos despois da publicación? Que métricas se deben cumprir para permitir unha maior ampliación e que situacións deben levar á súa interrupción? Finalmente, quen realizará a análise post mortem?

Canto máis claros sexan estes requisitos, máis xustificables serán os empregados á hora de implementalos e máis eficaces serán os directivos á hora de realizar as inspeccións.

Pensa niso: sen estándares, os empregados só poden actuar segundo o seu propio coñecemento. Dez persoas poden ter dez enfoques diferentes e, despois, o xefe ten que sinalar o que fallou cando os resultados non son satisfactorios.

Co tempo, os empregados sentirán que os requisitos do xefe están a cambiar constantemente e o xefe sentirá que non se lles pode ensinar nada por moito que o intenten.

A medida que ambas as partes se comunicaban e revisaban repetidamente, os custos de xestión aumentaban naturalmente.

O custo dos estándares que só existen na mente do xefe

Ás veces sinto que moitas empresas non carecen de criterios de xuízo, senón que estes criterios só existen na mente do xefe e non se traduciron en procesos que o equipo poida executar.

O xefe sabe que produtos paga a pena desenvolver, que redacción publicitaria é aceptable e en que circunstancias se debe aumentar o investimento. Non obstante, estes xuízos non se escriben nin se formalizan en procesos ou estudos de casos. Cando os empregados atopan problemas, non teñen máis remedio que volver co xefe.

Se a experiencia non se pode acumular e replicar, canto maior sexa a capacidade de resolución de problemas do xefe, máis dependente pode chegar a ser a empresa del persoalmente.

É isto algo bo? A curto prazo, si; a longo prazo, absolutamente non.

Das capacidades individuais ás capacidades organizativas

Establecer estándares significa transformar as experiencias probadas de xefes e empregados destacados de capacidades individuais en capacidades organizativas.

Para cada problema resolto e atopado con frecuencia, documenta a solución. Para cada estratexia eficaz validada, escribe claramente a lóxica que xustifica a decisión. Para cada acción excelente descuberta, transfórmaa nun proceso que o equipo poida replicar.

Déixame dicirche que este proceso pode ser un pouco torpe ao principio e leva máis tempo que simplemente dicirlles aos empregados o que teñen que facer.

Pero despois dalgunhas semanas de práctica constante, verás que estás aforrando cada vez máis tempo e que o teu equipo está a adquirir unha comprensión máis profunda dos estándares.

Botando a vista atrás uns meses despois, verás que xa non necesitas vixiar a todo o mundo todos os días.

Os estándares tamén deben evolucionar xunto coas necesidades empresariais.

Por suposto, establecer estándares non significa que os estándares nunca vaian cambiar.

A industria do comercio electrónico está a cambiar rapidamente. As regras da plataforma, a estrutura do tráfico, o ambiente competitivo e as necesidades dos clientes cambian constantemente, e os estándares tamén deben ser iterados xunto co negocio.

Polo tanto, as empresas non só precisan ter estándares de implementación, senón que tamén precisan aclarar quen é o responsable de actualizalos, como se poden incorporar as novas experiencias nos procedementos operativos estándar e en que circunstancias se deben eliminar gradualmente os métodos antigos.

Os bos estándares non restrinxen o pensamento dos empregados, senón que reducen as probas e erros repetitivos de baixo nivel.

Os implementadores completan o seu traballo de acordo coas mellores prácticas actuais, mentres que os estrategas continúan explorando novas oportunidades e métodos, e logo actualizan os estándares coas experiencias de eficacia probada.

Deste xeito, as empresas poden executar de xeito constante mentres evolucionan continuamente.

Uns estándares claros permiten que a xestión se implemente verdadeiramente.

A xestión, sen dúbida, implica comunicación, motivación e desenvolvemento do talento, pero todo isto debe basearse en estándares claros.

Sen estándares, os xerentes só poden confiar nos seus sentimentos para avaliar os empregados. Cos estándares, os empregados saben o que deben facer, os supervisores saben o que deben comprobar e a empresa sabe como mellorar.

Unha xestión verdadeiramente eficaz non consiste en facer que o xefe dedique máis tempo a supervisar a todos, senón en facer que os métodos de traballo axeitados sexan claros, implementados, comprobados e iterados continuamente.

A medida que se establecen gradualmente os estándares, a dirección pode pasar de "o xefe que resolve problemas constantemente" a "a organización que resolve problemas segundo o sistema".

Pensa niso, é coma pasar dunha persoa que leva a carga a un grupo de persoas que seguen un mapa.

A estrada segue sendo a mesma, pero que a camiñes con paso firme ou non depende de como de claro estea o mapa da ruta.

Agora que leches ata aquí, se che resultou útil, por favor, dálle a "Gústame" e compárteo. Se queres recibir actualizacións primeiro, tamén podes seguirme.

Grazas por ler o meu artigo. Ata a próxima.