E-kereskedelem stratégiai átalakulása: Az alapvető kompetenciák új profitnövekedést eredményeznek.

Amikor a film folyékony alapozóvá vált, zongorákat kezdtek használni motorkerékpárok építéséhez.

Itt van a dolog.

A minap találkoztam egy kérdéssel, ami azt mondta, hogyáramszolgáltatóBármit is teszek, nem tudom tovább pörgetni. Váltsak számot, és kezdjem elölről? Az ujjam a képernyő fölé pörgött, és hirtelen eszembe jutott két jelentéktelen hír Japánból, több mint egy évtizeddel ezelőttről.

Az egyik a Yamaha, amely motorkerékpárokat gyárt, a másik pedig a Fujifilm, amely kozmetikumokat árul.

Azt gondolhatnánk, hogy ez a kettő teljesen független egymástól. Az egyik zenész, a másik fotós, akkor hogyan jutottak el mindketten a motorok gyártásához és az arckrémek felviteléhez?

De ha alaposan elemeire bontjuk, rájövünk, hogy ez lehet az egyetlen megoldás a vállalkozások számára a gazdasági ciklusok átvészelésére. Nem új lehetőségek felkutatásáról van szó, hanem a régi készségek más kontextusban való felhasználásáról.

A Yamaha „felháborító” ellátási lánca

1887-ben a Yamaha alapítója, Torakusu Yamaha egy kis zongorajavító műhelyt nyitott Hamamatsuban. Hogy az importált zongorák javításával olyan jó minőségűek legyenek, mint az igaziak, a famegmunkálási képességeinek határait feszegette. Pontosan tudta, hogyan kell vágni a fát, hogyan kell ívelni a hanglapot, és hogyan kell meghúzni a csavarokat, hogy megakadályozza a hangolás elvesztését.

Ahogy folytatta a javítást, felfedezte, hogy famegmunkáló képességeit nemcsak hangszerek javítására, hanem bútorok készítésére is használhatja. Mivel kár lenne kidobni a bútorkészítésből megmaradt hulladékot, lazán készített egy fából készült szájharmonikát.

Aztán a dolgok kezdtek egy kicsit kicsúszni az irányítás alól.

A zongorahang pontosságának tesztelésére akusztikai elveket kezdett tanulmányozni. Kutatásai során felfedezte, hogy ezeknek a rezgési frekvenciaelemzési technikáknak máshol is vannak alkalmazási lehetőségeik, például a digitális jelek feldolgozásában.

Így a Yamaha digitális jelfeldolgozókat gyártott.

Kommunikációs technológiai hátterével azon tűnődött, hogy vajon felhasználhatja-e a jelfeldolgozási képességeket átvitelre. Így hát routerek készítésével kezdett foglalkozni. Később, mivel a fa bútorok gyártása precíz megmunkálást igényelt, famegmunkáló gépeket kezdett gyártani. Ezen gépek vágási pontosságának teszteléséhez nagy sebességű forgó propellerekre volt szüksége a kísérletekhez.

Aztán felfedezte, hogy a légcsavarok és a repülőgépmotorok elvileg hasonlóak.

Így hát elkezdtek motorokat fejleszteni. Végül minden a helyére került, és elkezdtek motorkerékpárokat gyártani.

Manapság a Yamaha mindent gyárt a zongoráktól és motorkerékpároktól kezdve az audioeszközökön, marógépeken és famegmunkáló gépeken át. Kívülállóknak úgy tűnhet, mint egy határtalan, rendszertelenül működő vállalat. A valóságban azonban a koncentrikus kör stratégiájának klasszikus példája.

A Fujifilm „halott technológiájának” visszatérése

Körülbelül ugyanebben az időben Fuji még nagyobb válsággal szembesült.

A digitális fényképezőgépek elterjedésének éveiben a filmipar mintha eltűnt volna. A Fujifilm évtizedek alatt felhalmozott kémiai technológiája egyik napról a másikra hirtelen „haszontalanná” vált.

Akkoriban egész Japán arról vitatkozott, hogy a Fujifilmnek internetes vállalattá kellene-e alakulnia, portált és közösségi hálózatot kellene-e létrehoznia. Végül is a 2000-es évek elején jártunk, és az „internetes gondolkodás” fontosabb volt, mint az oxigén.

Fuji meg sem mozdult.

Valami különlegeset tettek: listát készítettek az összes, a laborban található filmmel kapcsolatos technológiáról. Antioxidációs technológia,NanoDiszperziós technológia, kollagéntisztító technológia, pigmentstabilizáló technológia. Egy rakás látszólag száraz, de "régimódi" technológia, amelyek már számtalanszor bizonyítottak az ipari gyártásban.

Aztán feltették maguknak a kérdést: Ha nem árulnak filmet, akkor kinek másnak adhatják el ezt a technológiát?

A válasz: egy kozmetikai cég.

A Fujifilm felfedezte, hogy a filmgyártás során felhalmozódó nanodiszperziós technológia felhasználható folyékony alapozó előállítására. Az antioxidáns technológia felhasználható öregedésgátló szérumok előállítására. A kollagéntisztító technológia közvetlenül alkalmazható az orvosi esztétika területén.

Így a Fujifilm elkezdte forgalmazni a kozmetikumokat. Nem egyszerű OEM gyártóként, hanem ugyanazzal a aprólékos hozzáállással, mint a filmkészítésnél. Az eredmény meglepő volt: ezek az évtizedekig használt „elavult” technológiák versenyelőnyre tettek szert a szépségiparban.

Miért érezzük mindig úgy, hogy nehéz átlépni a határokat?

Térjünk vissza az eredeti kérdéshez.

Miért van az, hogy amikor egy e-kereskedelmi vállalkozás kudarcot vall, az első reakciójuk a platform- vagy termékkategóriaváltás, ahelyett, hogy azon gondolkodnának, milyen „régi készségeik” vannak még meg?

Mert túl könnyen megtéveszt minket a látszat.

Ha amit tettél, az "benne" voltTaobaoA „ruhaértékesítés” az üzleti modell. De mi a fő kompetencia? Éles szem a stílusok kiválasztásában? Az ellátási lánc irányítása? Vizuális tervezés? Vagy a forgalomirányítás?

Sokan nem tudnak különbséget tenni a kettő között. Az üzleti modellek változhatnak a piaccal együtt, de az alapvető kompetenciák átvihetők.

A szakácshoz hasonlóan a főzés maga a munka, de az alapvető kompetenciák az erősségek érzékelése, az alapanyagok megértése és a fűszerezéshez szükséges intuíció. Ha az étterem egy nap bezár, ez a szakács elmehet egy élelmiszergyárba kutatást és fejlesztést végezni, tanácsadó lehet egy konyhai berendezéseket gyártó cégnél, ételvideókat készíthet, vagy megtaníthatja az embereket főzni. A környezet változhat, de a "készség" ugyanaz marad.

De a legtöbb e-kereskedelmi eladó nem így gondolkodik. Amikor a platform algoritmusa megváltozik és a forgalom eltűnik, úgy érzik, hogy „már nem tudják, hogyan kell e-kereskedelmet csinálni”. Valójában nem arról van szó, hogy nem tudják, hogyan; túl szűken definiálták magukat.

A bátorság a dimenziók lebontásához

Ami a Yamahában és a Fujiban közös, az az, hogy mindketten egy dolgot tettek: kisebb, könnyebben kezelhető alkatrészekre bontották a terveiket.

Nem úgy definiálják a céget, mint ami „zongorákat árul” vagy „filmeket árul”, hanem inkább úgy, mint „egy olyan vállalat, amely elsajátított valamilyen mögöttes technológiát”.

A Fujifilm azt mondja: „Nem árulunk filmet; egy olyan cég vagyunk, amely mesterien használja a finomvegyszereket és a nanodiszperziós technológiát.”

A Yamaha azt mondja: „Nem zongorákat javítunk; egy olyan cég vagyunk, amely elsajátította a precíziós gyártást és az akusztikai alapelveket.”

Ez a definícióbeli eltolódás határozta meg, hogyan rajzoltak köröket kifelé.

A kör rajzolásának első lépése a középpontjának megtalálása. A legfontosabb kompetenciád ez a középpont. Ez lehet az ellátási lánc feletti kivételes kontroll, a vizuális tartalom hatékony előállítása, vagy az alacsony költségű forgalom megszerzése és konvertálása.

A második lépés, hogy kifelé tekintsünk az új, növekvő keresletű iparágak felé. Ne a megérzéseinkre hagyatkozzunk, hanem kérdezzük meg magunktól: Felhasználhatók-e a képességeim ebben az iparágban?

Ha az ellátási lánc a fő kompetenciád, és a kiskereskedelmi szektorban akadályokba ütközöl, át tudod-e helyezni a fókuszodat a B2B-re? Beszállítóvá válhatsz más platformokon élő élő közvetítéseket végző top szereplők számára? Segíthetsz a gyáraknak a készletforgalomban?

Ha a vizuális és tartalomszolgáltatások a fő eszközeid, megpróbálkozhatnál kiszervezett üzemeltetési szolgáltatások nyújtásával a hagyományos gyártóüzemek számára? Segíthetnél az offline márkáknak az üzleti tevékenységük online átalakításában?

Óvakodj a „génmutáció” csapdájától

Itt van a rideg valóság.

Sok eladó, amikor új trendet lát, teljesen el akar szakadni a meglévő csapataitól, hogy azt kövesse. Például a ruházati cégek, látva az állateledel-ipar fellendülését, azonnal feloszlatják csapataikat, hogy állateledel-értékesítéssel foglalkozzanak. Ennek eredményeként gyakran az új üzletághoz szükséges készségek és képességek teljesen hiányoznak a csapat meglévő DNS-éből.

Ez a megközelítés rendkívül kockázatos.

Nem arról van szó, hogy nem lehet új üzleti modelleket kidolgozni, de ki kell találnod, hogy mely képességeidet lehet újrahasznosítani. Ha egy új vállalkozás megköveteli, hogy a nulláról tanulj meg egy teljesen új szabályrendszert, akkor valójában egy új vállalkozást indítasz, nem pedig a karrieredet alakítod át.

Az igazi átalakulás azt jelenti, hogy a korábbi üzleti életben felhalmozott „készségeket” új helyzetekben alkalmazzuk. Még ha a külső üzleti modell megváltozik is, az alapul szolgáló eszközök nem vészek el; csak a monetizációs forgatókönyv változik.

írd a végére

Pár napja egy barátom, aki nyolc éve foglalkozik határokon átnyúló e-kereskedelemmel, azt mondta nekem, hogy az Amazonon egyre nehezebb működni. Megkérdezte, hogy váltson-e független weboldalra, hozzon-e létre egy TikTok-szerű platformot, vagy térjen-e vissza a hazai piacra.

Megkérdeztem tőle: „Mi a legértékesebb dolog, amije most van?”

Egy pillanatig gondolkodott, majd azt mondta, hogy a külföldi vásárlók visszaküldésének pszichológiájáról, valamint a termékválasztás logikájáról van szó.

Mondtam, hogy ne siess a platformváltással. A "visszatérési pszichológia + termékválasztási logika" kombinációja ritka bármely platformon. Az Amazon csak felerősítette.

Néha túl könnyen elterelődik a figyelmünk a peron dagálya és áramlata, és elfelejtjük, hogy valójában tudunk úszni.

Amikor a Yamaha zongorákat javított, valószínűleg soha nem gondolták volna, hogy végül motorkerékpárokat fognak építeni. Amikor a Fujifilm filmet készített, biztosan nem gondolták volna, hogy a technológiájuk egy nő sminktáskájában fog kikötni.

De tudták, mit tartanak a kezükben.

Mivel idáig elolvastad, ha hasznosnak találtad, kérlek lájkold és oszd meg. Ha elsőként szeretnél értesülni a frissítésekről, akkor is adhatsz nekem egy csillagot ⭐~

Köszönöm, hogy elolvastad a cikkemet. Találkozunk legközelebb.