Էլեկտրոնային առևտրի ղեկավարները պետք է դադարեն հավատալ «մեծ պարգևատրումների տակ միշտ կլինեն քաջ մարդիկ» ասացվածքին։ Ձեզ անհրաժեշտ է ստանդարտ գործողության ընթացակարգ և դինամիկ գնահատում։

Էլեկտրոնային առևտուրՄի՛ սնահավատ եղեք այն հարցում, որ «մեծ պարգևների տակ միշտ կլինեն քաջ տղամարդիկ»։

«Մեծ պարգևի տակ միշտ կա մի քաջ մարդ»։ Այս նախադասությունը էլեկտրոնային առևտրի ոլորտի շատ ղեկավարների կողմից համարվում է Աստվածաշունչ։

Բայց ի՞նչ է իրականությունը։ Բոլոր իսկապես քաջ մարդիկ փախել են՝ թողնելով միայն մեկ միայնակ քաջ հոգի՝ հենց ինքը՝ ղեկավարը։

Նույնիսկ քաջ մարդը կարող է չգալ՝ չնայած հսկայական պարգևի

Էլեկտրոնային առևտրի շատ ղեկավարներ սիրում են դատարկ խոստումներ տալ։

«Եղբայր, եթե այս ամիս կարողանաս մեկ միլիոն դոլար վաճառել, 10,000 դոլար բոնուս կստանաս»։

Այն շատ հավակնոտ էր հնչում, բայց ամսվա վերջում արդյունքը 100,000-ով պակաս էր, և բոնուսը, բնականաբար, անհետացավ։

Աշխատակիցները գիտեն, որ այսպես կոչված «առատաձեռն պարգևները» հաճախ պարզապես պատրանքային միրաժներ են։ Բոնուսները վերածվում են «անհասանելի» կոնֆետների, որոնք ոչ միայն անհասանելի են, այլև սրտաճմլիկ։

Բանը նրանում չէ, որ Յոնգֆուն չի եկել, բայց «իրականությունը» նրան վաղուց համոզել էր նահանջել։

Քանի որ քաջությունը չի կարելի ուտել, նրանք, ովքեր իսկապես մնում են, նրանք են, ովքեր կարող են խաղաղ աշխատել համակարգի ներսում։

Փոքր ընկերությունները չեն կարող իրենց թույլ տալ «մեծ պարգևներ» առաջարկել և չեն կարող աջակցել «քաջ մարդկանց»։

Խոշոր ընկերությունները կարող են խաղալ բոնուսային խաղը, քանի որ ունեն վստահություն։

Չե՞ք համապատասխանում KPI-ներին: Պարզապես փոխարինեք մենեջերին, և ինչ-որ մեկը կստանձնի այդ պաշտոնը: Բոնուսների շնորհիվ թիմը կարող է անմիջապես առաջ շարժվել:

Բայց ի՞նչ կասեք փոքր ընկերությունների մասին։ Երբ աշխատանքի արդյունավետությունը տատանվում է, ղեկավարի սիրտը թրթռում է։ Բոնուսները դեռ չեն վճարվել, իսկ դրամական հոսքը արդեն սպառվում է։

Այս դեպքում «առատաձեռն պարգևները» ավելի շատ նման են անհանգստությունը արտահայտելու միջոցի, քան խթանի։

Քաջ մարդը մեքենա չէ, որը կարող է իր էներգիան մղել։ Առանց առողջ գործընթացի և կայուն մեխանիզմի, անկախ նրանից, թե որքան բոնուս է նա ստանում, դա պարզապես հրավառություն կլինի, անցողիկ։

Մարդկանց այստեղ իրականում պահող գործառնական ստանդարտներն ու մեխանիզմներն են

Էլեկտրոնային առևտուրը պատերազմ չէ, այն համակարգված նախագիծ է։

Թիմի մարտական ​​արդյունավետությունը կախված չէ կրքից, այլ գործընթացից։

SOP-ը (ստանդարտ գործառնական ընթացակարգ) իրական «firewall»-ն է։

Օրինակ՝ ինչպե՞ս է հաճախորդների սպասարկումը կարգավորում վերադարձները: Ինչպե՞ս է պահեստը կանխում բաց թողնված առաքումները: Ինչպե՞ս են գները ճշգրտվում ակցիաների ժամանակ:

Այս խնդիրները չեն կարող լուծվել «քաջությամբ», այլ «ստանդարտացմամբ»։

Հստակ ստանդարտ գործառնական կարգի դեպքում նույնիսկ նոր աշխատակիցները կարող են ցուցադրել իրենց մարտական ​​արդյունավետության 70%-ը ամենակարճ ժամանակահատվածում։

Երբ բոլորը գիտեն, թե ինչ պետք է անեն, թիմն այլևս կարիք չունի հույսը դնել «բարձր պարգևների» վրա՝ նրանց առաջ մղելու համար։

Ստատիկ գնահատում = քրոնիկ թունավորում

Շատ ընկերություններ սիրում են սահմանել ֆիքսված KPI-ներ, ինչպիսիք են՝ «վաճառքը պետք է աճի 30%-ով այս ամիս» և «շահութաբերության մակարդակը պետք է նվազեցվի մինչև 1%»։

ձայն科学, իրականում քրոնիկ թույն է։

Էլեկտրոնային առևտրի միջավայրը չափազանց արագ է փոխվում։

Այս ամիս մաքրեք ապրանքացանկերը, հաջորդ ամիս վերահսկեք շահույթը, և գուցե շտապեք նոր ապրանքներ ներկայացնել հաջորդ ամիս։

Թիմին խնդրելը կենտրոնանալ ֆիքսված չափանիշների վրա նույնն է, ինչ մրցարշավորդին խնդրելը միշտ վարել առաջին արագությամբ։

Հիմնական պաշտոնների գնահատումը պետք է լինիԴինամիկ.

Ցուցանիշները պետք է ճշգրտվեն ցանկացած պահի՝ համաձայն բիզնեսի նպատակների։

Այսօրվա «երթևեկության մարտիկը» հաջորդ ամիս կարող է դառնալ «շահույթի պահապան»։

Այս տեսակի ճկուն կարգավորումը թիմը կենսունակ պահելու բանալին է։

KPI-ը Աստվածաշունչ չէ, այլ նավիգացիոն գործիք

Որոշ ղեկավարներ սիրում են քանակականացնել ամեն ինչ։

Հաճախորդների սպասարկման բաժինը պետք է ստանա 300 պատվեր, գովազդի եկամտաբերությունը պետք է լինի ≥ 3, իսկ պահեստի առաքման սխալի մակարդակը պետք է լինի 0։

Արդյունքում, աշխատակիցները կեղծում են տվյալները KPI-ի համար, հաճախորդների սպասարկումը չի լուծում խնդիրները «արագության» համար, իսկ գովազդատուները վախենում են փորձել նոր ալիքներ՝ ROI-ի համար։

Այս տեսակի կոշտ գնահատականը նման է թիմին երկաթե վանդակի մեջ փակելուն։

Իսկապես արդյունավետ գնահատումը նման է նավիգատորի՝ այն ունի հստակ նպատակ, բայց թույլ է տալիս ընտրել տարբեր ուղիներ։

Այն մարդկանց ստիպելու համար չէ, որ համապատասխանեն չափանիշներին, այլ մարդկանց օգնելու համար է գտնել լավագույն ուղին։

Օգտագործեք «դինամիկ գնահատում»՝ կենսունակ թիմ կառուցելու համար

Դինամիկ գնահատման էությունը կանոնները հաճախակի փոխելը չէ, այլ թիմին տեղեկացնելը. ընկերությունը շարժվում է, և ուղղությունը փոխվում է։

ինչպիսիք են.

• Այս ամսվա ուշադրության կենտրոնում է «ծախսերի վերահսկումը», որտեղ բոնուսները կենտրոնանում են համախառն շահույթի մարժայի վրա։
• Հաջորդ ամիս հիմնական ուշադրությունը կկենտրոնանա «գրավել տեսանելիությունը»՝ ցուցիչը կենտրոնանալով սեղմումների մակարդակի վրա։
• Երբ գալիս է գագաթնակետային սեզոնը, ժամանակն է առաջնահերթություն տալ փոխակերպման մակարդակին։

Այս կարգավորումը թույլ է տալիս բոլորին «պարել ընկերության ռիթմի համաձայն»՝ սխալ ռիթմի վրա չոտք դնելու փոխարեն։

Դուք կտեսնեք, որ թիմը կարող է քրտնաջան աշխատել առանց բարձր պարգևատրումների։

Որովհետև նրանք տեսնում են ուղղությունը և զգում են, որ իրենց կարիքն ունեն։

Հստակ պարգևներն ու պատիժները ավելի հուսալի են, քան առատաձեռն պարգևները։

Առատաձեռն պարգևատրումները կարճաժամկետ խթաններ են, մինչդեռ պարգևատրման և պատժի մեխանիզմները երկարաժամկետ ակտիվացումներ են։

Պարգևատրումները պետք է լինեն ժամանակին, իսկ պատիժները՝ արդար։

Անմիջապես գովեք, երբ աշխատանքը լավ է կատարվում, որպեսզի մարդիկ զգան, որ իրենց ջանքերը արժեքավոր են։

Եթե ​​սխալ կա, ուղղակիորեն մատնանշեք այն և մի թողեք որևէ երկիմաստություն։

Այս պարզ և ուղղակի մեխանիզմն ավելի հզոր է, քան «առատաձեռն պարգևները»։

Որովհետև աշխատակիցներն ամենաշատը վախենում են ոչ թե բոնուս չստանալուց, այլ «չգիտակցելուց, թե ինչ են սխալ արել»։

Ղեկավարի քաջությունը չպետք է վատնվի մեծ պարգևի վրա

Իսկական «քաջ մարդը» այն ղեկավարն է, ով կարող է սթափ մնալ քաոսի մեջ։

Քաջությունը չի նշանակում փողը շռայլորեն ծախսել, այլ՝ կանոններ սահմանելու և մեխանիզմին խոսելու թույլ տալու քաջություն ունենալ։

Երբ դուք օգտագործում եք ՍՕՊ-ը՝ հիմքը կայունացնելու և դինամիկ գնահատումը՝ կենսունակությունը պահպանելու համար, թիմը բնականաբար կսկսի աշխատանքը։

Այդ ժամանակ այլևս կարիք չկա կարգախոսներ գոռալու, բարձր պարգևներ առաջարկելու կամ մարդկանց ուրախացնելու։

Որովհետև համակարգը կառավարում է մարդկանց ձեզ համար։

Եզրակացություն. Քաջության դարաշրջանն անցել է, և մեխանիզմի դարաշրջանը նոր է սկսվել։

«Մեծ պարգևի տակ միշտ կա մի քաջ մարդ» ասացվածքը հնացած է էլեկտրոնային առևտրի դարաշրջանում։

Այսօրվա մրցակցությունը այլևս կախված չէ նրանից, թե «ով է ավելի շատ աշխատում», այլ նրանից, թե «ով է ավելի համակարգված»։

Ընկերության երկարաժամկետ հեռանկարը հիմնված չէ կրքի, այլ կանոնների վրա։

Հստակ ստանդարտ գործառնական ծրագիրը (SOP) թիմի հիմքն է, իսկ ճկուն դինամիկ գնահատումները՝ ձեռնարկության կենսական նշանակությունը։

Երբ կմախքը կայուն է, և արյունը ակտիվ է, թիմը բնականաբար ուժեղ կլինի։

Իսկ «քաջ մարդու» մասին ի՞նչ կասեք։ Նա վաղուց ի վեր վերածվել է «իմաստուն գեներալի», որը հասկանում է ռազմավարությունը, վերանայումը և մեխանիզմները։

💡Եզրակացություն. Մի խոսք էլեկտրոնային առևտրի ղեկավարների համար. Ձեզ անհրաժեշտ է ոչ թե ավելի շատ «քաջ մարդիկ», այլ մի համակարգ, որը թույլ կտա սովորական մարդկանց հաղթել մարտերում։