Hversu marga þarf netverslun til að koma nýju verkefni af stað? Svarið mun koma þér á óvart!

Ég hef séð of mikiðNetverslunYfirmaðurinn eyddi öllum sparnaði sínum í að ráða starfsfólk í nýtt fyrirtæki, en fyrirtækið fór á hausinn og hann tapaði hundruðum þúsunda í launum starfsfólks – dæmigert dæmi um smáaura og pundafíkil.

Reyndar er stærsta tabúið þegar stofnað er nýtt netverslunarfyrirtæki að láta til sín taka strax í upphafi.

Margir fyrirtækjaeigendur hafa djúpstæðan misskilning: þeir halda að til að koma nýjum vöruflokki á markað eða búa til nýjan vettvang þurfi þeir að hafa sterkt teymi, ráða framkvæmdastjóra til að hafa umsjón með hlutunum og síðan setja saman teymi tylft manna til að sýna einlægni sína og tryggja árangur.

En reynsla mín segir þér að þetta sé gríðarlegt mistök.

Í nýja netverslunarbransanum byrjuðu 10 þeirra með „hálfum manni“, en þeir sem réðu heilt teymi frá upphafi entust ekki lengur en í hálft ár.

Fyrst skal ég skýra þetta nánar: „Hálfur maður“ þýðir ekki hlutastarf; það vísar til „umframorku“ núverandi kjarnahæfileika.

Þegar sumir heyra orðið „hálf manneskja“ spyrja þeir örugglega: „Þýðir þetta að ég ætti að ráða starfsmann í hlutastarfi?“

Nei, það er ekki satt.

Vandamálið með hlutastarfi er að viðkomandi skilur ekki kjarnastarfsemi fyrirtækisins, grunninn að framboðskeðjunni eða hefur næga ábyrgðartilfinningu. Hann er líklega bara að fara í gegnum hreyfingarnar og mun ekki ná tilgangi tilrauna og mistöka.

Með „hálfum einstaklingi“ á ég við þá kjarnahæfileika fyrirtækisins – eins og rekstrarstjóra eða framboðskeðjustjóra – sem geta helgað helming vinnuorku sinnar því að prófa ný fyrirtæki á lágum kostnaði.

Til að taka raunverulegt dæmi, þá var eigandi netverslunarfyrirtækis sem seldi heimilisvörur að stofna nýtt fyrirtæki á síðasta ári. Hann ætlaði upphaflega að ráða fimm manns til að gera það.DouyinNýi vöruflokkurinn fyrir litlu búðina mun krefjast 3 júana aukalega í mánaðarlegum launakostnaði.

Við stöðvuðum hann og leyfðum aðalher hans að starfa (sem hafði þegar...).TaobaoEinn af starfsmönnunum sem lengi hafa starfað og hjálpað versluninni að ná 500.000 júana mánaðarlegri sölu eyddi tveimur klukkustundum á dag í að prófa Douyin-verslunina.

Án þess að ráða aukafólk eða auka fjárhagsáætlun tókst þessum „hálfmanneskju“ að koma framboðskeðjunni, innheimtu greiðslna og rekstrarferli Douyin Shop í lag á aðeins þremur mánuðum. Þeir bættu aðeins við tveimur starfsmönnum á fjórða mánuðinum og nú skila þessi nýja viðskipti meira en 200.000 júanum í hagnað á hverjum mánuði.

Þetta er kjarninn í rökfræði „hálfrar manneskju“: að reyna og mistakast með sem minnstum kostnaði, í stað þess að leggja allt í sölurnar frá upphafi.

Hvers vegna er áreiðanlegasta leiðin að stofna nýtt fyrirtæki með „hálfri manneskju“? Þrjár nauðsynlegar stefnumótandi meginreglur.

1. Á fyrstu stigum nýs fyrirtækis er megináherslan á að „staðfesta ferlið“, ekki að „ýta á eftir sölumarkmiðum“.

Margir fyrirtækjaeigendur setja sér markmið um leið og þeir stofna nýtt fyrirtæki: að selja 10 eintök í fyrsta mánuðinum og 50 í þriðja mánuðinum.

Þetta er í raun að setja vagninn fyrir hestinn.

Þegar nýtt fyrirtæki er stofnað er aðalverkefnið fyrstu 3-6 mánuðina ekki hversu mikið á að selja, heldur að „prófa aðstæður“ – að prófa alla þætti sem gætu átt í vandræðum og að festa í sessi þau ferli sem virka.

Er flutningsþjónusta áreiðanleg? Til dæmis, er hægt að halda sendingarkostnaði til afskekktra svæða undir 8 júönum? Munu einhverjir týndir eða skemmdir pakkar berast?

Er greiðsluferlið greiðfært? Er uppgjörsferlið á nýja kerfinu 7 dagar eða 15 dagar? Verða einhver vandamál með seinkaðar greiðslur eða frádrætti?

Er mikil hætta á brotum? Eru einhver hugsanleg vandamál varðandi brot á vörumerkjum eða hönnun nýju vörunnar? Verður hún kvörtuð og tekin af hillum?

Getur framboðskeðjan verið í samræmi? Er hægt að stjórna innkaupsverði nýrra vara innan 30% af söluverði og er hægt að stjórna áfyllingarferlinu innan 7 daga?

Það þarf ekki fullþróað teymi til að leysa þessi vandamál.

Reyndur starfsmaður með sérþekkingu getur varið helmingi tíma síns (2-3 klukkustundir á dag) í að einbeita sér að þessum þáttum, prófað þá og aðlagað þá smám saman, sem er meira en nóg.

Rétt eins og með nýjan snyrtivöruflokk sem við höfum unnið með áður, þá fengum við upphaflega birgðakeðjustjóra okkar til að eyða tveimur klukkustundum á dag í að hafa samband við verksmiðjur, prófa sýni og reikna út kostnað, án þess að ráða nýtt starfsfólk.

Hann eyddi mánuði í að prófa þrjár verksmiðjur, lækkaði kaupverðið úr 58 júanum í 42 júan, stytti áfyllingarferlið úr 10 dögum í 6 daga og forðaðist einnig tvær hættur á útlitsbrotum.

Þegar þessi „hálfmaður“ hefur ruddið brautina og komið sér upp stöðluðum verklagsreglum (SOP), þá er kominn tími til að bæta við fleiru og stækka starfsemina.

Aftur á móti, ef þú ræður heilt teymi frá upphafi, en ferlið gengur ekki snurðulaust og frammistaðan batnar ekki, þá þarftu að eyða tugum þúsunda eða jafnvel hundruðum þúsunda í laun í hverjum mánuði, og að lokum geturðu aðeins endað með fljótfærnislegri niðurstöðu.

Hér eru nokkur áreiðanleg gögn: Samkvæmt „skýrslu um þróun nýrra netverslunarfyrirtækja í Kína 2025“ er misheppnunartíðni nýrra netverslunarfyrirtækja allt að 78%, þar af eru 62% misheppnunanna vegna „óhóflegrar upphafsfjárfestingar og blindrar útþenslu án staðfestingar á ferlinu“.

Í skýrslunni segir skýrt: „Á fyrstu stigum nýs fyrirtækis, ef mannaflaframlag er stjórnað við 10%-20% af núverandi kjarnateymi (þ.e. vinnuafl hálfs manns á móti einum), er hægt að lækka kostnað vegna bilunar um meira en 60%.“

Þess vegna, þegar þú byrjar að framleiða vörur, skaltu aldrei gera stórar pantanir eða flóknar vörur. Búðu bara til litlar framleiðslulotur af sýnishornum sem eru ekki flókin. Markmiðið er einfaldlega að skýra ferlið og fá öll skrefin til að ganga snurðulaust fyrir lægsta kostnað.

Því lægri sem kostnaðurinn við tilraunir og mistök er, því meiri eru líkurnar á að snúa hlutunum við.

2. Að takast á við kvíða vegna „hæfniuppsafns“ er mikilvægara en að ráða nýtt fólk.

Þetta er mikilvægasti kjarninn í „hálfmanns“-stefnunni og það er líka atriði sem margir yfirmenn gleyma.

Þegar kjarnastarfsemi netverslunar þinnar er orðin stöðug, staðlaðar verklagsreglur (SOP) eru orðnar fullmótaðar og mánaðarleg sala fer stöðugt yfir 100 milljón, munt þú uppgötva vandamál: starfsmenn þínir á S-stigi (kjarnastarfsfólk) munu „yfirhlaða sig“.

Hvað er „hæfileikaflæði“? Það þýðir að fólk hefur náð svo góðum tökum á störfum sínum að það getur klárað dagleg verkefni á aðeins þremur klukkustundum. Það finnst þeim leiðinlegt og óáskorað það sem eftir er tímans og gæti jafnvel farið að hugsa um að skipta um vinnu.

Það var netverslun með kvenfatnað sem gekk mjög vel í aðalstarfsemi sinni, með mánaðarlega sölu upp á 150 milljónir júana. Hins vegar var rekstrarstjóri þess næstum því hættur vegna þess að „vinnan var of einföld og það var ekkert svigrúm fyrir vöxt.“

Á þessum tímapunkti verða ný fyrirtæki besti geymslustaðurinn fyrir þessa „yfirborðsmiklu hæfileika“.

Að biðja hann um að helga „hálfan mann“ orku sína nýjum viðskiptum er ekki auka byrði fyrir hann, heldur áskorun, stöðuhækkun og leið til að finna vöxt til framtíðar.

Hann myndi finna að yfirmaður hans meti hann mikils og væri tilbúinn að gefa honum tækifæri til að prófa nýja hluti, sem myndi ekki aðeins bæta hæfileika hans heldur einnig leyfa honum að fá bónusa frá nýjum viðskiptum, þannig að hann myndi eðlilega ekki hugsa um að skipta um vinnu.

Aftur á móti, ef þú ráðnir nýtt fólk sérstaklega að utan fyrir ný viðskipti, þá er það ekki aðeins kostnaðarsamt (nýr starfsmaður í netverslun þénar að minnsta kosti 6000 júan á mánuði og þarfnast 1-2 mánaða þjálfunar), heldur krefst það einnig aðlögunar (nýliðar eru ókunnugir ferlum og menningu fyrirtækisins, sem getur auðveldlega leitt til vandamála með samræmingu), og árangurshlutfallið er mun lægra en að nota þína eigin reynslumikla.

Ég veit að næstum allir farsælir eigendur netverslunarfyrirtækja gera þetta: þeir úthluta hluta af kjarnastarfsfólki frá aðalstarfsemi sinni til nýrra fyrirtækja, sem leysir vandamálið með of mikið starfsfólk og dregur úr kostnaði við tilraunir og mistök nýrra fyrirtækja.

Eins og fyrrverandi forstjóri Alibaba, Wei Zhe, sagði: „Besta nýja starfsfólkið er aldrei ráðið utan frá, heldur úr okkar eigin kjarnateymi. Það skilur fyrirtækið, greinina og hefur ábyrgðartilfinningu. Að nota afgangsorku sína til að reyna og mistakast er árangursríkara en að ráða 10 nýja starfsmenn.“

Þrír nýju kjarnaflokkar vörunnar voru allir prófaðir af fyrrverandi rekstrarstjóra og framboðskeðjustjóra með vinnu „hálfs manns“. Þeir eru nú ekki aðeins burðarás aðalfyrirtækisins, heldur einnig yfirmenn hins nýja fyrirtækis. Tekjur þeirra hafa tvöfaldast og þeir hafa meiri tilfinningu fyrir að tilheyra fyrirtækinu.

3. Viðhalda markaðsnæmni og grípa hvert tækifæri til að hagnast.

Í netverslun er það ógnvænlegasta ekki tilraunir og mistök eða mistök, heldur að þegar tækifærin gefast hefur maður ekki einu sinni rétt til að komast inn á markaðinn.

Rafræn viðskiptamarkaður er að breytast of hratt þessa dagana, með nýjum kerfum, nýjum leiðum til að gera hlutina og nýjum stefnum sem breytast á nokkurra daga fresti.

Til dæmis fékk myndbandsverslunin fyrir nokkrum árum ekki mikla athygli í fyrstu, en þegar fólk áttaði sig á því höfðu helstu leikmennirnir þegar tekið yfir mesta umferðina; og í fyrra...AIMargir héldu að stafrænar beina útsendingar frá mönnum væru bara brella, en þeir sem skipulögðu sig fyrirfram hafa þegar tvöfaldað mánaðarlega sölu sína þökk sé því.

Ef þú snertir ekki þessa nýju hluti yfir höfuð muntu ekki geta gripið tækifærin þegar þau gefast; en ef þú fjárfestir mikið í þeim er áhættan of mikil - ef stefnur kerfisins breytast eða reglurnar úreltast mun allur vinnuaflinn og auðlindirnar sem þú hefur fjárfest í fara til spillis.

Hver er besta stefnan? Það er að láta „hálfmanninn“ vera eftir og sinna smá viðskiptum.

Þetta „hálfmanns“ verkefni er ekki að græða peninga, heldur að vera „viðstaddur“ — að skilja nýjustu stefnur kerfisins, vera kunnugur rökfræði nýrrar leikjaspilunar og viðhalda virkum aðgangi.

Ég á vin sem rekur 3C netverslun og það er nákvæmlega það sem hann gerði.

Hann fól rekstrarteymi sínu að verja einni klukkustund á dag í að viðhalda...Litla rauða bókinAðgangurinn birtir stundum vöruumsagnir; hann stundar ekki sölu heldur eingöngu virkni á reikningnum.

Í fyrra kynnti Xiaohongshu stefnu um „lokaða netverslun“ til að styðja við 3C flokkinn. Þar sem aðgangur hans var alltaf virkur var hann fyrstur til að fá umferðarstuðning frá kerfinu. Á aðeins tveimur mánuðum fór mánaðarleg sala í Xiaohongshu verslun hans yfir 300.000 júan, en þeir sem komu inn á markaðinn síðar gátu alls ekki fengið umferð.

Þetta er gildi þess að vera „hálf manneskja“ – að viðhalda markaðsnæmni á sem lægstan kostnað. Þegar ávinningur kerfisins springur út er reikningurinn þinn virkur, ferlið gengur greiðlega og fólkið er þekkingarmikið, svo þú getur strax gripið tækifærið.

Eins og fjármálarithöfundurinn Wu Xiaobo sagði: „Kjarni viðskipta er að fanga þróun og lykillinn að því að fanga þróun er ekki að leggja stóra veðmál heldur að vera áfram í leiknum og bíða eftir tækifærum sem gefast með lágmarkskostnaði.“

Það sama á við um ný netverslunarfyrirtæki. Þú þarft ekki að leggja allt í sölurnar frá upphafi. Skildu bara eftir „hálfan mann“ til að gæta aðkomu tækifærisins, og það mun duga.

Að lokum má segja að kjarninn í nýjum netverslunum felist í „tilraunum og mistökum“ frekar en „óhófi“.

Stærsta lærdómurinn minn af því að vinna að nýjum netverslunarfyrirtækjum er að árangur í netverslun kemur aldrei frá því að „hafa stóran vinnuafl“ heldur frá „nákvæmri tilraun og mistökum“.

Margir fyrirtækjaeigendur mistakast þegar þeir stofna ný fyrirtæki, ekki vegna þess að þeir eru að fara í ranga átt eða vegna þess að vörur þeirra eru slæmar, heldur vegna þess að þeir eru of ákafir í að ná skjótum árangri og ávinningi. Þeir vilja alltaf verða ríkir fljótt, svo þeir ráða fullt teymi og eyða peningum strax í kynningu, sem að lokum dregur þá niður.

„Hálfmanns“-stefnan er í raun hugsunarháttur „lean startup“ – þar sem lægsta kostnaðurinn er notaður til að staðfesta kjarnavandamálin og leysa brýnustu sársaukapunktana. Þegar ferlið gengur vel og þróunin er skýr, þá er hægt að auka fjárfestinguna smám saman. Þetta er rétta leiðin til að stofna nýtt netverslunarfyrirtæki.

Það getur ekki aðeins hjálpað þér að draga úr kostnaði við tilraunir og mistök og forðast viðskiptaáhættu, heldur einnig leyst vandamálið með offramboð af kjarnahæfileikum, sem gerir teymið þitt samheldnara og skilvirkara.

Í viðskiptalífinu er lifun alltaf mikilvægari en skjótur hagnaður. Fyrir ný netverslunarfyrirtæki er upphafleg aðhaldssemi ekki hugleysi heldur skýrleiki; ekki íhaldssemi heldur viska.

Eins og Lao Tse sagði í Tao Te Ching: „Þúsund mílna ferðalag byrjar með einu skrefi; níu hæða turn byrjar með moldarhrúgu.“

Vöxtur nýrra netverslunarfyrirtækja næst aldrei á einni nóttu. Hann byrjar með tilraunum og mistökum af hálfum einstaklingi og safnast upp skref fyrir skref þar til byltingin frá 0 í 1 og frá 1 í 100 næst loksins.

Að lokum vil ég minna alla eigendur netverslunarfyrirtækja á: hættið að eltast í blindni við „sterkt og öflugt starfsfólk“. Kjarnahæfileikar ykkar eru mesti kostur nýja fyrirtækisins.

Héðan í frá skaltu helga „helminginn“ af orku kjarnastarfsmanna þinna því að prófa nýjan vöruflokk eða nýjan vettvang og grípa næsta tækifæri í netverslun á sem lægstan mögulegan kostnað.

Trúðu mér, þegar þú lærir að reka nýtt fyrirtæki með „hálfum manni“ munt þú komast að því að áhættan við að stofna netverslun getur í raun verið svona lítil; og árangur nýs fyrirtækis getur í raun verið svona einfaldur.

Það eru jú aldrei þeir sem þora að eyða mestum peningum í netverslun sem ná að lokum árangri, heldur þeir sem eru bestir í tilraunum og mistökum og vita hvernig á að sýna aðhald.