איך להצמיח חברת מסחר אלקטרוני? ראשית, למדו כיצד לנהל אנשים כמו חיילים!

מסחר אלקטרוניהמפתח להצלחת חברה אינו המוצרים שלה, אלא האנשים שלה!

הצמיחה של מנהל מסחר אלקטרוני עם הכנסות שנתיות העולות על 100 מיליון יואן אינה תלויה בכמות הסחורות שהוא יכול למכור, אלא בשאלה האם הוא יכול "לגייס את האנשים הנכונים".

אנשים רבים עשו יותר מדי מעקפים לפני שהם מבינים פתגם חכם:ככל שיהיו יותר אנשים, כך ייטב. במקום זאת, יש להשתמש בהם ברמות שונות.

קטגוריה 1: פעולות ברמת S (תפקידי אסטרטגיה) – "יועצי הצבא" של החברה

מהי פעולה ברמת S? במילים פשוטות, מדובר בקבוצת אנשים שמשתמשים במוחם.

הם כמו ג'וגה ליאנג ברומן של שלוש הממלכות, שאינו נלחם בחזית, אך יכול לקבוע ניצחון או תבוסה. אנשים אלה גמישים בחשיבה, נהנים לחקור הזדמנויות עסקיות חדשות, ומצטיינים בשימוש באסטרטגיות לפתרון בעיות. הם מכון החשיבה האמיתי של החברה.

ראיתי יותר מדי בוסים עושים טעות גורלית - נותנים לפעילות ברמת S לקחת את האשמה על הביצועים.

התוצאה? מחשבותיהם, שאמורות להיות ממוקדות בכיוון, נרדפות כעת על ידי דוחות ומדדי ביצועים (KPI). ברגע שאנשים אסטרטגיים נקברים בעניינים של מה בכך, החברה כולה מאבדת את "המנוע" לחדשנות.

לכן, בחברה, פעולות ברמת S אינן מוערכות על סמך ביצועים. הן אחראיות רק על דבר אחד -חקרו כיצד לגרום לחברה להתקדם רחוק יותר, מהר יותר ויציב יותר.

לדוגמה, פעם אחת, מכירות של מוצר מבוסס ירדו, וכולם היו במצב של פאניקה. עם זאת, מפעיל ברמת S הציע תוכנית "תגמול ביקוע משתמשים", שהביאה להכפלת המכירות תוך חודש. ערך מסוג זה לא ניתן למדוד רק לפי ביצועים.

הקטגוריה השנייה: כישרונות ניהוליים - "הכוח העיקרי" של החברה

אנשים בעלי אוריינטציה לביצוע הם כמו צבא ממושמע היטב. הם לא צריכים יותר מדי אסטרטגיות, אבל הם יכולים לבצע משימות בהתמדה, בדיוק ובאכזריות.

בוסים רבים רוצים לטפח "עובדים רב-תכליתיים", אך זוהי אי הבנה. לעתים קרובות דווקא האנשים ה"יציבים והיציבים" הללו הם אלה שיוצרים בפועל רווחים בחברה.

הם אולי לא טובים במציאת פתרונות יצירתיים, אבל הם טובים בביצוע הזמנות, השלמת יעדים ושמירה על תהליכים טובים. תעשיית המסחר האלקטרוני היא תעשיית מסחר אלקטרוני מהירה ואיטרטיבית. לא משנה כמה אנשים מוכשרים יש,הביצוע הסופי הוא המנצח האמיתי.

בחברה, כישרונות ניהוליים מהווים יותר מ-70%. הם אחראים על רישום מוצרים, קידום מכירות, שירות לקוחות, אחסנה, סקירת נתונים... כל הדברים ששומרים על פעילות חלקה של החברה נתמכים על ידם.

האם ידעת? אפילו אם כל צוות התפעול ברמת המנהלים ייקח חופשה קולקטיבית, החברה עדיין תוכל להישאר רווחית. הסיבה לכך היא שמנוע הביצועים נמצא ברמת ההנהלה.

הקטגוריה השלישית: כישרונות ניהוליים - "מפקדי" החברה

כישרון ניהולי הוא עמוד השדרה המחבר בין הדרגים העליונים והתחתונים. הם לא חושבים על כיוון כמו אנשי מקצוע תפעוליים ברמת S, וגם לא מתמקדים במשימות ספציפיות כמו אנשי מקצוע ברמת ניהול. משימתם היא לאפשר שיתוף פעולה יעיל בין השניים.

בהיגיון הניהולי שלי, יש עיקרון חשוב מאוד: יש להפריד בין "עסקים" ל"ניהול".

• מה זה אומר? פעולות ברמת S אינן כוללות צוותים; שדה הקרב שלהם הוא הלך הרוח.
• אנשים מוכווני ביצוע אינם מנהלים; המטרה שלהם היא לעמוד ביעדים.
• כישרונות ניהוליים הם אלה שאחראים באמת על תיאום ארגוני, פיקוח על ביצועים ועיצוב תרבות.

ניסינו בעבר לאפשר לפעילות ברמת S לנהל את הצוות בו זמנית.

כתוצאה מכך, האיש הגדול הזה, שהיה במקור מכון המחקר של החברה, הוצף מאוחר יותר בענייני כוח אדם שונים, הערכות וסכסוכים.

לבסוף, למדנו מהטעויות שלנו ופיצלנו לחלוטין את כל הפונקציות, מה ששיפר את היעילות שלנו באופן מיידי.

צריך שילוב של שלושה סוגי אנשים כדי לתמוך ב"חברה גדולה" באמת.

דמיינו את זה: פעולות ברמת ה-S הן כמו "הרדאר" של החברה, האחראי על ראיית הכיוון; כישרונות ניהול הם ה"נהגים", השולטים בקצב; כישרונות ניהוליים הם ה"מנוע", המניע קדימה.

כאשר שלושת סוגי האנשים הללו מבצעים כל אחד את תפקידו, החברה פועלת באופן טבעי במהירות גבוהה. לעומת זאת, אם הם מעורבבים יחד, הכיוון יהיה מבולבל, הקצב יהיה איטי והביצוע יקרוס.

למודל חלוקת העבודה הזה יש גם יתרון נסתר - גיוס מדויק יותר.

אתה בבירור יודע את ה"תפקיד" של כל תפקידמיצוב", פשוט השוו והתאימו במהלך הראיון.

במקום שיטת הגיוס ה"מעורפלת": מתבקשים לגבש אסטרטגיות, להשיג תוצאות ולהוביל צוות.

אפילו אל יתקשה להשיג משהו עבור אדם כזה.

תנו לכולם לזרוח ב"תפקיד המתאים ביותר"

אנחנו תמיד מאמינים במשפט אחד: חברה לא מסתמכת על גיבור-על, אלא על צוות-על.

כל אחד נולד עם חוזקות שונות. בוס חכם לא מבקש מכולם להשתנות, אלא מוצא היכן הוא יכול לעשות הכי הרבה.

אנחנו אף פעם לא מבקשים מכל אחד להיות "מומחים לכל מקצוע", אנחנו מבקשים מהם להיות "אומנים בדבר אחד".

בדיוק כמו בלהקה, מישהו מנגן בגיטרה, מישהו מנגן בתופים, מישהו שר שירה ראשית. כל תפקיד שונה, אבל כשהוא משולב, זה יוצר את המלודיה הכי מרגשת.

הטיפוח האמיתי של בוסי מסחר אלקטרוני אינו עשיית דברים, אלא "שימוש באנשים"

כשאתם עוברים מ"לעשות דברים בעצמכם" ל"להשתמש באנשים כדי לעשות דברים", כשאתם לומדים לשחרר ולתת לאנשים הנכונים לעשות את מה שהם הכי טובים בו, ברגע הזה, לחברה שלכם תהיה באמת אפשרות לצמוח.

אנשים רבים חושבים שמסחר אלקטרוני מתחרה על תנועה, מחיר ושרשרת אספקה.

למעשה, בסופו של דבר, הכל מסתכם ביכולת הארגון.מי שיוכל להעסיק אנשים טובים ינצח את העתיד.

סיכום: הדרך להעסיק אנשים היא החוכמה הגבוהה ביותר של המסחר האלקטרוני

העסקת אנשים היא כמו העסקת חיילים; הכרת אנשים ושיבוצם בתפקידים הנכונים היא המפתח. פיתוח עסקי אינו מסע לאמיצים בודדים, אלא מסע לכוכבים זוהרים.

כאשר הבוס יכול לזהות במדויק את הכוח האסטרטגי של פעולות ברמת ה-S, לכבד את יכולות היישום של כישרונות ניהוליים, ולסמוך על היכולות הארגוניות של כישרונות ניהוליים, אז לחברה יהיה "ראש חושב", "ידיים ניהוליות" ו"שלד שיתופי".

זהו משולש הברזל של צמיחת ארגונים.

עתיד המסחר האלקטרוני יראה שינויים מהירים יותר ויותר, ואלגוריתמים יהפכו למורכבים יותר ויותר, אבל דבר אחד לעולם לא ישתנה:אנשים הם נקודת ההתחלה של כל צמיחה.

סיכום סופי:

• גיוס עובדים מחולק לשלוש קטגוריות: תפעול ברמת S (משרות אסטרטגיה), כישרונות ניהוליים וכישרונות ניהול.
• לשלושת סוגי האנשים יש אחריות שונה ואי אפשר לערבב ביניהם.
• תנו לפעילות ברמת ה-S לחשוב על הכיוון, לכישרונות ניהוליים ליישם תוצאות, וכישרונות ניהוליים לקדם שיתוף פעולה.
• המפתח לגידול עסק אינו שיהיו "יותר אנשים" אלא שיהיו "את האנשים הנכונים".

בחנו מחדש את מבנה הצוות שלכם ושאלו את עצמכם: מי חושב על הכיוון? מי מבצע את הביצוע? מי מנהל את התיאום?

רק כאשר תשימו את שלושת סוגי האנשים האלה בתפקידים הנכונים, לחברה שלכם באמת יהיה הביטחון לצמוח.