מדריך מאמרים
בכנות, ראיתי יותר מדי בוסים שעסוקים כל הזמן בכיבוי שריפות.
הגעתי למשרד בבוקר ומיד נגררתי לפגישה. בקושי הפסקתי לנשום אחר הצהריים לפני שעובדים נכנסו בריצה ושאלו איך לעשות את זה ואיך לעשות את ההוא. כשהגעתי הביתה בערב, הייתי צריך לסקור את הבלגן מהיום, ואז להמשיך בתהליך למחרת.
הם נראים מסורים בצורה מדהימה, נכון?
אבל אם תחשבו על זה לעומק, מה בדיוק הוא עושה?
זה לא עניין של ניהול, זה עניין של פתרון בעיות. ורוב הבעיות הללו מתעוררות באופן ספונטני משום שהסטנדרטים אינם ברורים.
כאשר עובדים נכשלים בביצוע חובותיהם, הבוס מאשים זאת בגישתם. כאשר תוצאות העבודה אינן משביעות רצון, הבוס מאשים את חוסר היכולת שלהם. כאשר אותן טעויות חוזרות על עצמן, הבוס יכול רק לבקר אותם ולאמן אותם שוב ושוב.
עם הזמן, הבוס הרגיש שאי אפשר ללמד את האנשים האלה, לא משנה כמה הוא ניסה. העובדים הרגישו שדרישות הבוס משתנות כל הזמן, ושום דבר שהם עשו לא היה נכון.
שני הצדדים היו מותשים וחשו שנעשה להם עוול.
אבל לעתים קרובות, זה לא שהעובדים לא מוכנים לעשות עבודה טובה, אלא שהם פשוט לא יודעים איך לעשות אותה או איזו רמת ביצועים נחשבת טובה.
התחושה שלי היא שבמקום לבזבז זמן בתיקון אנשים שוב ושוב, עדיף לקבוע סטנדרטים קודם.
זה נשמע פשוט, אבל ככל שאני חושב על זה יותר, אני מבין שזהו ההיגיון הבסיסי של ניהול.
מהו סטנדרט?
זה לא פשוט כמו לומר לעובדים "עשו את זה טוב". זה חסר משמעות כי כל אחד מבין את המושג "טוב" בצורה שונה.
התקן צריך להגדיר בבירור שישה דברים: מי אחראי, מתי הוא יושלם, מהן הפעולות הספציפיות, מהן דרישות הקבלה, מי יבדוק, ובאילו נסיבות נדרשות התאמות.
לדוגמה, אם חברה רוצה להשיק סרטון פרסומת קצר, היא לא יכולה פשוט לבקש מהעובדים "לגרום לקמפיין הפרסום להצליח". זה מעורפל מדי, והעובדים עדיין יהיו מבולבלים.
עליכם להבהיר מי אחראי על בחירת הנושאים והכתיבה השיווקית , ומי אחראי על הבדיקה. לפי אילו סטנדרטים יש לצלם ולערוך את הסרטונים? מתי יש לבדוק את הנתונים לאחר הפרסום? אילו מדדים יש לעמוד בהם כדי לאפשר שיפור נוסף, ואילו מצבים צריכים להוביל להפסקה? לבסוף, מי יבצע את הניתוח שלאחר המוות?
ככל שדרישות אלו יהיו ברורות יותר, כך העובדים יהיו מוצדקים יותר בעת יישומן, והמנהלים יהיו יעילים יותר בעת ביצוע ביקורות.
חשבו על זה: בלי סטנדרטים, עובדים יכולים לפעול רק על סמך הבנתם האישית. לעשרה אנשים יכולות להיות עשר גישות שונות, ואז הבוס צריך להצביע על מה השתבש כשהתוצאות אינן משביעות רצון.
עם הזמן, העובדים ירגישו שדרישות הבוס משתנות כל הזמן, והבוס ירגיש שלא ניתן ללמד את העובדים לא משנה כמה יתאמצו.
ככל ששני הצדדים התקשרו ותיקנו שוב ושוב, עלויות הניהול גדלו באופן טבעי.
מחירם של סטנדרטים הקיימים רק בתודעת הבוס
לפעמים אני מרגיש שחברות רבות לא חסרות קריטריונים לשיפוט, אלא שהקריטריונים הללו קיימים רק בתודעת הבוס ולא תורגמו לתהליכים שהצוות יכול לבצע.
הבוס יודע אילו מוצרים כדאי לפתח, אילו קופירייטינג מקובל, ובאילו נסיבות יש להגדיל את ההשקעה. עם זאת, שיפוטים אלה אינם כתובים, וגם לא מעוגנים כתהליכים או מקרי בוחן. כאשר עובדים נתקלים בבעיות, עדיין אין להם ברירה אלא לחזור לבוס.
אם לא ניתן לצבור ולשכפל ניסיון, ככל שיכולת פתרון הבעיות של הבוס חזקה יותר, כך החברה עלולה להפוך תלויה יותר בבוס באופן אישי.
האם זה דבר טוב? בטווח הקצר, כן; בטווח הארוך, בהחלט לא.
מיכולות אישיות ליכולות ארגוניות
קביעת סטנדרטים פירושה הפיכת הניסיון המוכח של בוסים ועובדים מצטיינים מיכולות אישיות ליכולות ארגוניות.
עבור כל בעיה נפוצה שנפתרה, יש לתעד את הפתרון. עבור כל אסטרטגיה יעילה שאומתה, יש לרשום בבירור את ההיגיון מאחורי ההחלטה. עבור כל פעולה מצוינת שהתגלתה, יש להפוך אותה לתהליך שהצוות יכול לשכפל.
הרשו לי לספר לכם, התהליך הזה עשוי להיות קצת מסורבל בהתחלה, והוא לוקח יותר זמן מאשר פשוט להגיד לעובדים מה לעשות.
אבל אחרי כמה שבועות של תרגול עקבי, תגלו שאתם חוסכים יותר ויותר זמן, והצוות שלכם צובר הבנה מעמיקה יותר של הסטנדרטים.
כשמסתכלים אחורה כמה חודשים מאוחר יותר, תגלו שאתם כבר לא צריכים לשים עין על כולם כל יום.
הסטנדרטים חייבים להתפתח גם עם צרכי העסק.
כמובן, קביעת סטנדרטים לא אומרת שהסטנדרטים לעולם לא ישתנו.
תעשיית המסחר האלקטרוני משתנה במהירות. חוקי הפלטפורמה, מבנה התנועה, הסביבה התחרותית וצרכי הלקוחות משתנים כל הזמן, וגם הסטנדרטים חייבים לעבור איטרציה יחד עם העסק.
לכן, חברות לא רק צריכות להיות בעלות סטנדרטים ליישום, אלא גם צריכות להבהיר מי אחראי לעדכון הסטנדרטים, כיצד ניתן לשלב ניסיון חדש בתקני הפעלה סטנדרטיים (SOP), ובאילו נסיבות יש להפסיק בהדרגה את השיטות הישנות.
סטנדרטים טובים אינם מגבילים את חשיבתם של העובדים, אלא מפחיתים ניסוי וטעייה חוזרים ונשנים ברמה נמוכה.
המיישמים משלימים את עבודתם בהתמדה בהתאם לשיטות העבודה המומלצות הנוכחיות, בעוד האסטרטגים ממשיכים לחקור הזדמנויות ושיטות חדשות, ולאחר מכן מעדכנים את הסטנדרטים עם הניסיון המוכח ביעילות.
בדרך זו, חברות יכולות לפעול בהתמדה תוך כדי התפתחות מתמדת.
סטנדרטים ברורים מאפשרים יישום אמיתי של הניהול.
ניהול בהחלט כרוך בתקשורת, מוטיבציה ופיתוח כישרונות, אך כל אלה צריכים להתבסס על סטנדרטים ברורים.
ללא סטנדרטים, מנהלים יכולים להסתמך רק על רגשותיהם כדי להעריך עובדים. בעזרת סטנדרטים, העובדים יודעים מה עליהם לעשות, המפקחים יודעים מה עליהם לבדוק, והחברה יודעת כיצד להשתפר.
ניהול יעיל באמת אינו עניין של לגרום לבוס להקדיש יותר זמן לניטור כולם, אלא של הפיכת שיטות העבודה הנכונות לברורות, מיושמות, נבדקות ומתאימות באופן רציף.
ככל שנקבעים בהדרגה סטנדרטים, ההנהלה יכולה לעבור מ"הבוס פותר בעיות ללא הרף" ל"הארגון פותר בעיות בהתאם למערכת".
תחשבו על זה, זה כמו לעבור מאדם אחד שנושא את המשא לקבוצת אנשים שעוקבים אחר מפה.
הכביש עדיין אותו כביש, אבל האם תלכו בו בהתמדה או לא תלוי כמה מפת המסלול ברורה.
עכשיו, אחרי שקראתם עד כאן, אם זה היה מועיל לכם, אנא עשו לייק ושתפו. אם אתם רוצים לקבל עדכונים ראשונים, אתם יכולים גם לעקוב אחריי.
תודה שקראתם את המאמר שלי. נתראה בפעם הבאה.
אני מקווה שהמאמר "ליבת ניהול צוותי מסחר אלקטרוני: סטנדרטים על פני ניטור אישי! מדריך מעשי לבניית צוות אוטומטי", שפורסם בבלוג של צ'ן וייליאנג ( https://www.chenweiliang.com/ ), יהיה לעזר עבורכם.
אל תהססו לשתף את הקישור למאמר הזה: https://www.chenweiliang.com/cwl-34478.html