OKR と KPI の選び方OKR と KPI の違いとリンクのメリットとデメリット

OKR と KPI の選び方

OKRの適用条件は大きくXNUMXつに分けられます。

1. その一部は、信頼、開放性、公平性などの基本的な要件です。
2. もう XNUMX つの部分は、アプリケーションの要件です。

信頼、開放性、公平性の定義は説明を必要としませんが、それらはOKRの長期的な実施を保証するものです。

申請要件は、次のように、ビジネス、人、および管理の XNUMX つのレベルに分けられます。

(1) ビジネスの場合:

• OKRは、KPIと比較して、人間の効率を向上させるためのイノベーションまたはプロセス変換のビジネス領域に適しています。
• ファーウェイの OKR の実際の経験は次のことを示しています。
• 運用と生産、この種の運用に部分的なビジネスは、KPI により適した時間管理を通じて人間の効率を向上させることができます。

(2) 人の場合:

• OKR 実行者を選択するときは、基本的な材料のニーズが満たされている従業員と、物事を行うことに熱心な従業員を選択する必要があります (熱意がない場合は、まずこれを促進する必要があります)。
• OKR経営のもと、率先して行動する社員がより高い価値を生み出します。

(3) 経営陣に対して：

• OKR はトランスフォーメーション リーダー向けであり、トランザクション リーダーやすべてを自分で管理する必要があるリーダー向けではありません。
• OKR を導入するときは、変革をもたらすリーダーを選んでチームを率いるか、元のリーダーをトレーニングして変化させる必要があります。

OKRとKPIの違いと関係

中国語で「主要業績評価指標」と訳されている KPI (主要業績評価指標) は、企業のマクロ戦略目標の分解によって生成される運用上の戦術目標を指します。

重要業績評価指標は、一定期間内の企業のビジネスの焦点を反映しています.重要指標の牽引を通じて、主要業績分野における組織のリソース割り当てと能力を強化できるため、すべてのメンバーの行動が重要な成功に焦点を当てることができます行動とビジネスの優先事項。

OKR (目的と主要な結果)、中国語訳は「目的と主要な結果」です。

存在この本の中で、Niven と Lamorte は、OKR を「従業員が協力し、集中し、ビジネスを前進させることを可能にする批判的思考のフレームワークと継続的な演習」と定義しています。

別のより一般的な定義では、OKR を「企業、チーム、および個人の目標を設計および伝達し、それらの目標に対する作業の結果を評価するための方法およびツール」と見なしています。

OKR の中核は、優れたリソースを集中させることで、企業が開発の最も重要な方向性を見つけ、集中力を維持し、最も重要な場所で突破口を開くのを支援することです。

名前が示すように、OKR は目的 (O) と主要な結果 (KR) の XNUMX つの部分で構成されます。

目標とは、会社が望む方向に達成する結果の記述であり、主に「私たちは何をしたいのか」という質問に答えます。優れた目標は、すべてのチーム メンバーの共感を呼び、既存の能力に対する最大の挑戦となる必要があります。

主要な結果は、特定の目標の達成を測定する定量的な説明であり、主に「目標が達成されたことをどのように知るか」という質問に答えます。良い重要な結果は、抽象的な目標の定量化です。

KPI と OKR に共通点があることは、定義から見ても難しくありません。それらはすべて、企業の主要なパフォーマンス目標に焦点を当てており、主要なパフォーマンス目標に焦点を当てることで、組織のメンバーが効率的なパフォーマンス行動を取り、最終的に望ましいパフォーマンス結果を達成できるように導くことができることを強調しています。

KPI と OKR の長所と短所

ただし、両者には本質的な違いがあり、主に次の点に反映されています。

別の立場での設計

KPI には非常に明確な指標があり、それらの指標を効率的に完成させることを追求しています。

KPIは仕事の効果を評価するためのツールであり、定量的な指標を使用して戦略の実施を測定します。

評価対象は、企業戦略がどれほど効果的であるかを決定するため、確立された目標の達成に不可欠です。

KPIは達成率XNUMX%を追求するからこそ、達成すべき目標を同時に達成する力に着目して指標を選択し、企業が期待する正しい行動を従業員に導き、目標達成を実現します。企業の戦略的意思決定 高効率のリターンを獲得し続けます。

OKR の目標は比較的曖昧であり、やりがいのある提案と有意義な方向性の追跡に重点を置いています。 OKR は、自社のビジネス、リソース、外部市場、および競合他社の分析を通じて、会社が競争に勝つことができる方向性を見つけ、この方向性に焦点を合わせ続けてブレークスルーを追求できることを強調しています。

そのため、OKRは正しい方向に向かって頑張る傾向があり、従業員の熱意を刺激することで、期待を超える結果を達成することができます。達成可能な指標に焦点を当てた KPI と比較して、OKR が理想的に設計されているかどうかを測定するための重要な基準は、目標がやりがいがあり、それを超えているかどうかです。

OKR は、非常に困難な目標とは、目標を達成するために習慣的な思考を取り除き、複数の解決策を試すために多大な努力を払わなければならないことを意味すると考えています。これは、目標への継続的な集中を促進するだけでなく、パフォーマンスの高い行動にもつながります。組織のすべてのメンバーが「一見不可能」な目標に向かって努力すれば、最終的な目標が達成されなくても、従来の目標を達成するよりもはるかに優れた結果が得られます。

KPI と OKR には、デザインの足がかりという点で本質的な違いがあることがわかります。 KPI は、明確な目標を達成することに重点を置いており、それを超えることはありません。

場合によっては、企業が目標を達成しすぎて優れたパフォーマンスを発揮することもありますが、これは必須ではなく、達成度は比較的限られています。そして OKR は、前進する道を導き、画期的な進歩を遂げることにコミットしています。

目標自体の達成は非常に難しいため、達成できたかどうかはあまり重要ではなく、通常、目標の XNUMX ～ XNUMX% を達成できれば、期待を超える結果が得られます。

設計プロセスに違いがあります

設計プロセスにおける KPI と OKR の伝達モードも異なります。 KPI の設計は通常トップダウンの委任ですが、OKR は上下左右の多次元の相互作用により注意を払います。

一般的に使用される KPI 開発手法には、主に「バランス スコアカード」と「クリティカル サクセス ファクター法」があります。

「バランス スコアカード」は、戦略の成功を推進できる主要な戦略的要素を見つけ、それを実現する主要業績評価指標システムを設定することによって、財務、顧客、内部プロセス、および学習と成長の XNUMX つの側面から戦略を測定することです。重要な成功要因と密接に関連している 効果を実装する XNUMX つの方法。

「クリティカル サクセス ファクター法」とは、企業の主要な成功領域の分析を通じて、会社の成功と成功の主要な要因を見つけ出し、成功につながる主要なパフォーマンス モジュールを抽出し、主要なモジュールを次のように分解することです。最後に各要素を分割し、定量化可能な主要業績評価指標に分解します。

どの方法を使用するにせよ、KPI を作成するプロセスは、企業戦略を層ごとに分解したものであり、優れた業績を達成するために何が必要で、何を達成すべきかをトップダウンで定義するものです。

このプロセスにより、KPI は、組織が個人に期待するパフォーマンス行動をより反映するようになり、個人が企業戦略の実現に積極的に貢献できることは、特定の指標では明らかではなく、KPI のインタラクティブな性質につながります。多くの場合、それは悪化します。

対照的に、OKR デザインは多方向のインタラクティブなプロセスです。ドラッカーの「目的別経営」からグローブの「高利回り経営」、グーグルのOKRモデルに至るまで、常に「方向性の一貫性」「従業員のイニシアチブ」「部門横断的な連携」を重視してきました。設計プロセスにおける OKR の通信モード。

駆動機構の違い

駆動メカニズムの観点から、KPIは主に外部の物質的要因のインセンティブを通じて従業員のパフォーマンス行動を導きますが、OKRはパフォーマンス目標の達成を促進するために従業員の自尊心を使用することを強調しています。 XNUMX つの動作の。

KPI の実装は、一般に、その開発プロセスの特性によって決定される外部インセンティブの牽引力に依存する必要があります。 KPIの設計は主にトップダウンで行われるため、企業が従業員に求めている仕事の成果が大きく反映され、従業員は受身の状態にあることが多く、個人の意志が反映されていません。

この場合、外部要因を使用して「契約」関係を確立し、従業員の主観的なイニシアチブを動員するのが一般的です。

• 通常、企業は昇給や賞与の分配などの重要な要素を使用して、従業員のパフォーマンスの高い行動を導き、従業員は KPI 指標の達成を通じてより高い重要な報酬を獲得します。
• KPIの評価結果が報酬インセンティブ制度に連動するケースが多いのもこのためです。しかし、このアプローチの限界もより明白です。第一に、物質的なインセンティブはビジネスの運用コストを増加させるため、組織はそうしません。无限重要なインセンティブのレベルを上げます。
• 第二に、モチベーションのレベルは常にモチベーション効果に比例するとは限らず、時にはマイナスの効果さえあるため、両者のバランスを見つけることが重要です.
• これらの制限のため、多くの企業はより多様なインセンティブ方法を模索し始めており、従業員のより深い内部モチベーションを活用して、個人のパフォーマンスの継続的な改善を達成しようとしています.

そして、OKR はこの点でより積極的であるように思われます。

それは主に、パフォーマンスを向上させるという目的を達成するために、従業員の積極的な行動を自発的に刺激することに依存しています。

この現象には主に XNUMX つの理由があります。

1. 第一に、従業員のエンゲージメントのレベルは、従業員の仕事の行動に影響を与えます。心理学では、人々は自分が関与している活動に積極的に関わり、より多くの注意を払うことをいとわないと考えています。前述のように、OKR は従業員のエンゲージメントに重点を置いています。組織のメンバーは、OKR の設計のために綿密な思考と総合的なコミュニケーションを行う必要があります。これにより、各目標と主要な結果が関係を持つようになります。
2. 第二に、OKR は会社のビジョンであるだけでなく、従業員の個人的価値の完全な具現化でもあり、OKR を実現するプロセスは、自己価値を実現するプロセスでもあります。

したがって、より高い志を持つ従業員にとって、OKR はより効果的に自己実現への内部動機を刺激することができます。

OKRの実践で注意すべき点

OKR を実践する際、短期的には変えられない固有の問題やパターンをどのように回避し、パフォーマンス改革が会社にとって効果的であるか?

会社の一部で OKR を適用していない場合はどうなりますか?

企業は、KPI評価に代わるOKRを導入する必要はありません.OKRはKPIと組み合わせて使用​​できます（才能は自己管理と受動的管理に分けられます.OKRは自己管理的才能を管理するために使用され、KPIは受動的管理を管理するために使用されます.才能）。

目標+主要な結果の方法でのみ管理でき、評価方法は当面導入されません。

生産を例にとると、現場管理部門は KPI を使用して効率性を監視し、一般管理部門は OKR を使用してコスト削減と効率改善の目標を設定します。ソフトウェア開発の程度、OKR と KPI の分割は、せいぜい部門レベルです。

ビジネスモジュールにアクティブな人がいないことはどうですか?

まず、物質的なニーズが満たされた少数の従業員を選択または訓練し、これらの従業員の支援を求め、少数派を利用して多数派を駆り立てます。

比較的公正な環境がない場合はどうなりますか?

OKR は、貢献が見返りに等しいという完全に公平な環境を追求しているわけではありませんが、支払った人が遅かれ早かれ見返りを得ることができるようにする必要があります。

OKR は、支払いに等しい収益の固定比率を追求しませんが、比較的公正な全体的な環境を確保する必要があります。これが企業発展の基礎であり、求心力の結束の基礎です。

報酬と報酬を決定するのが難しい場合はどうなりますか?

1年間の導入期間が設定されています。

• 初年度の給与は変えず、目標と評価を分ける。チームが成果を上げると、監督者は当然報酬を要求しますが、このとき、彼らは経営陣のサポートをよりよく求めることができます。
• また、従業員を宣伝する際に収益率を数値化することは、従業員が金額に注意をそらして視野を狭めることを防ぐためであり、その収益は報酬に反映され、それで十分です。比較的公正に保つこと。

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