Электрондық коммерция командасын басқарудың негізі: Микроменеджментке емес, стандарттарға назар аударыңыз! Автоматтандырылған команда құруға арналған практикалық нұсқаулық.

Шынымды айтсам, мен үнемі өрт сөндірумен айналысатын бастықтарды тым көп көрдім.

Таңертең кеңсеге келдім де, бірден жиналысқа кірдім. Түстен кейін әрең дегенде тынысымды ішіме тарттым, содан кейін қызметкерлер жүгіріп келіп, мұны қалай істеу керектігін және оны қалай істеу керектігін сұрады. Кешке үйге келгенде, күндізгі ретсіздікті қарап шығып, келесі күні жалғастыруым керек болды.

Олар өте берілген сияқты, солай ма?

Бірақ мұқият ойласаңыз, ол не істеп жатыр?

Бұл басқару туралы емес, мәселелерді шешу туралы. Және бұл мәселелердің көпшілігі стандарттар түсініксіз болғандықтан кенеттен пайда болады.

Қызметкерлер өз міндеттерін орындай алмаған кезде, бастық мұны олардың көзқарасына байланыстырады. Жұмыс нәтижелері қанағаттанарлықсыз болған кезде, бастық олардың қабілетсіздігін кінәлайды. Сол қателіктер қайталана берсе, бастық оларды тек сынап, қайта-қайта үйрете алады.

Уақыт өте келе, бастық қанша тырысса да, бұл адамдарға сабақ беру мүмкін емес деп ойлады. Қызметкерлер бастықтың талаптары үнемі өзгеріп отырады және олардың істеген істерінің ешқайсысы дұрыс емес деп санады.

Екі жақ та шаршап, өздерін әділетсіз сезінді.

Бірақ көбінесе қызметкерлердің жақсы жұмыс істеуге құлықсыздығында емес, керісінше, олар оны қалай істеу керектігін немесе қандай деңгейдегі өнімділік жақсы деп саналатынын білмейтіндігінде болады.

Менің ойымша, адамдарды қайта-қайта түзетуге уақыт жұмсаудың орнына, алдымен стандарттарды белгілеген дұрыс.

Бұл қарапайым естіледі, бірақ мен бұл туралы неғұрлым көп ойлансам, соғұрлым бұл басқарудың негізгі логикасы екенін түсінемін.

Стандарт дегеніміз не?

Қызметкерлерге «мұны жақсы істе» деп айту оңай емес. Бұл мағынасыз, себебі әркімнің «жақсы» дегенді түсінуі әртүрлі.

Стандартта алты нәрсені нақты анықтау қажет: кім жауапты, ол қашан аяқталады, нақты әрекеттер қандай, қабылдау талаптары қандай, кім тексереді және қандай жағдайларда түзетулер қажет.

Мысалы, егер компания қысқа бейнежарнама шығарғысы келсе, ол қызметкерлерден жай ғана «жарнама науқанын жақсы өткізуді» сұрай алмайды. Бұл тым түсініксіз, сондықтан қызметкерлер әлі де шатасып қалады.

Тақырыпты таңдау мен копирайтингке кім жауапты екенін және шолуға кім жауапты екенін нақтылауыңыз керек . Бейнелерді қандай стандарттарға сәйкес түсіру және өңдеу керек? Деректерді жариялағаннан кейін қашан тексеру керек? Әрі қарай масштабтауға мүмкіндік беру үшін қандай көрсеткіштерге сәйкес келу керек және қандай жағдайлар тоқтатуға әкелуі керек? Соңында, өлімнен кейінгі талдауды кім жүргізеді?

Бұл талаптар неғұрлым айқын болса, қызметкерлер оларды орындаған кезде соғұрлым негізді болады және басшылар тексерулер жүргізген кезде соғұрлым тиімді болады.

Ойлап көріңізші: стандарттарсыз қызметкерлер тек өз түсінігіне сүйене отырып әрекет ете алады. Он адамның он түрлі тәсілі болуы мүмкін, содан кейін нәтижелер қанағаттанарлықсыз болған кезде бастық не дұрыс емес екенін көрсетуі керек.

Уақыт өте келе қызметкерлер бастықтың талаптары үнемі өзгеріп отыратынын сезінеді, ал бастық қызметкерлер қанша тырысса да, оларға ештеңе үйрете алмайтынын сезеді.

Екі тарап та бірнеше рет хабарласып, қайта қараған сайын, басқару шығындары табиғи түрде өсті.

Стандарттардың құны тек бастықтың ойында ғана бар

Кейде маған көптеген компанияларда бағалау критерийлері жетіспейді, керісінше, бұл критерийлер тек бастықтың санасында ғана бар және команда орындай алатын процестерге айналдырылмаған деп ойлаймын.

Басшы қандай өнімдерді әзірлеуге тұрарлық екенін, қандай копирайтинг қолайлы екенін және қандай жағдайларда инвестицияны арттыру керектігін біледі. Дегенмен, бұл пікірлер жазылмайды, сондай-ақ процестерге немесе кейс-стадилерге ресімделмейді. Қызметкерлер мәселелерге тап болған кезде, олардың басшыға қайта барудан басқа амалы қалмайды.

Егер тәжірибе жинақталып, қайталанбаса, бастықтың мәселелерді шешу қабілеті неғұрлым күшті болса, компания бастыққа жеке тәуелді болуы мүмкін.

Бұл жақсы нәрсе ме? Қысқа мерзімді перспективада, иә; ұзақ мерзімді перспективада, мүлдем жоқ.

Жеке мүмкіндіктерден бастап ұйымдастырушылық мүмкіндіктерге дейін

Стандарттарды белгілеу дегеніміз - басшылар мен ерекше қызметкерлердің дәлелденген тәжірибесін жеке қабілеттерден ұйымдастырушылық қабілеттерге айналдыру.

Жиі кездесетін әрбір шешілген мәселе үшін шешімді құжаттаңыз. Әрбір тиімді стратегия тексерілген жағдайда шешімнің негіздемесін анық жазыңыз. Анықталған әрбір тамаша әрекет үшін оны команда қайталай алатын процеске айналдырыңыз.

Айтайын дегенім, бұл процесс бастапқыда сәл ебедейсіз болып көрінуі мүмкін және қызметкерлерге не істеу керектігін айтудан ұзағырақ уақыт алады.

Бірақ бірнеше апта бойы үнемі жаттығудан кейін сіз уақытты көбірек үнемдеп жатқаныңызды және командаңыз стандарттарды тереңірек түсініп жатқанын байқайсыз.

Бірнеше айдан кейін артқа қарасаңыз, енді күн сайын барлығын бақылаудың қажеті жоқ екенін түсінесіз.

Стандарттар бизнес қажеттіліктеріне сәйкес дамуы керек.

Әрине, стандарттарды белгілеу стандарттар ешқашан өзгермейді дегенді білдірмейді.

Электрондық коммерция индустриясы тез өзгеріп жатыр. Платформа ережелері, трафик құрылымы, бәсекелестік орта және тұтынушылардың қажеттіліктері үнемі өзгеріп отырады, ал стандарттар да бизнеспен бірге қайталануы керек.

Сондықтан компаниялар тек енгізу стандарттарын ғана емес, сонымен қатар стандарттарды жаңартуға кім жауапты екенін, жаңа тәжірибелерді SOP-қа қалай енгізуге болатынын және қандай жағдайларда ескі әдістерді біртіндеп алып тастау керектігін нақтылауы керек.

Жақсы стандарттар қызметкерлердің ойлауын шектемейді, керісінше, қайталанатын төмен деңгейлі сынақтар мен қателіктерді азайтады.

Іске асырушылар өз жұмыстарын қазіргі ең жақсы тәжірибелерге сәйкес біртіндеп аяқтайды, ал стратегтер жаңа мүмкіндіктер мен әдістерді зерттеуді жалғастырады, содан кейін стандарттарды дәлелденген тиімді тәжірибелермен жаңартады.

Осылайша, компаниялар үздіксіз дамып келе жатқанда тұрақты жұмыс істей алады.

Анық стандарттар басқаруды шынымен жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Басқару, әрине, коммуникацияны, мотивацияны және таланттарды дамытуды қамтиды, бірақ мұның бәрі нақты стандарттарға негізделуі керек.

Стандарттарсыз менеджерлер қызметкерлерді бағалау үшін тек өз сезімдеріне ғана сене алады. Стандарттармен қызметкерлер не істеу керектігін біледі, басшылар не тексеру керектігін біледі, ал компания қалай жақсарту керектігін біледі.

Шынымен тиімді басқару бастықты барлығын бақылауға көбірек уақыт бөлу емес, керісінше, дұрыс жұмыс әдістерін анық, енгізілген, тексерілген және үздіксіз қайталанатын етуде.

Стандарттар біртіндеп қалыптасқан сайын, басшылық «бастықтың үнемі мәселелерді шешуінен» «ұйымның жүйеге сәйкес мәселелерді шешуіне» ауыса алады.

Ойлап көріңізші, бұл бір адам жүкті көтеруден карта бойынша жүретін адамдар тобына ауысумен бірдей.

Жол әлі де сол жол, бірақ онымен бірқалыпты жүру-жүрмеу маршрут картасының қаншалықты анық болуына байланысты.

Енді осы жерге дейін оқығаннан кейін, егер сізге пайдалы болса, лайк басып, бөлісіңіз. Егер сіз алдымен жаңалықтарды алғыңыз келсе, мені де оқи аласыз.

Мақаланы оқығаныңызға рақмет. Келесі кездескенше.