전자상거래 전략적 혁신: 핵심 역량이 새로운 수익 성장을 견인합니다.

필름이 액체 기반 기술이 되면서 피아노는 오토바이를 만드는 데 사용되기 시작했습니다.

문제는 이겁니다.

얼마 전에 다음과 같은 질문을 접했습니다.전자 상거래아무리 해도 재생이 안 되네. 다른 트랙으로 바꿔서 다시 시작해야 할까? 손가락이 화면 위에 머뭇거리는 순간, 십여 년 전 일본에서 있었던 별 의미 없는 뉴스 두 개가 갑자기 떠올랐다.

하나는 오토바이를 만드는 야마하이고, 다른 하나는 화장품을 판매하는 후지필름입니다.

이 두 사람이 전혀 관련이 없다고 생각할 수도 있습니다. 한 명은 음악가이고 다른 한 명은 사진작가인데, 어떻게 둘 다 엔진을 만들고 얼굴 크림을 바르는 일을 하게 되었을까요?

하지만 자세히 살펴보면, 이것이 기업들이 경기 변동을 헤쳐나갈 수 있는 유일한 해결책일지도 모른다는 것을 알게 될 것입니다. 새로운 기회를 찾는 것이 아니라, 기존의 기술을 다른 맥락에서 활용하는 것이 핵심입니다.

야마하의 "터무니없는" 공급망

1887년, 야마하의 창립자 야마하 토라쿠스는 하마마쓰에 작은 피아노 수리점을 열었습니다. 수입 피아노를 정품만큼 훌륭하게 수리하기 위해 그는 목공 기술을 총동원했습니다. 나무를 자르는 법, 공명판을 굽히는 법, 그리고 음정이 틀어지지 않도록 나사를 조이는 법까지 정확하게 알고 있었습니다.

수리를 계속하면서 그는 자신의 목공 기술이 악기 수리뿐만 아니라 가구 제작에도 활용될 수 있다는 것을 발견했습니다. 가구를 만들고 남은 자투리 나무를 버리는 것은 아깝다고 생각한 그는 자연스럽게 나무로 하모니카를 만들었습니다.

그러다 상황이 조금씩 통제 불능 상태가 되기 시작했습니다.

피아노 음색의 정확성을 검증하기 위해 그는 음향 원리를 연구하기 시작했습니다. 연구를 진행하면서 그는 이러한 진동 주파수 분석 기술이 디지털 신호 처리와 같은 다른 분야에도 적용될 수 있음을 발견했습니다.

그래서 야마하는 디지털 신호 처리 장치를 만들었습니다.

통신 기술 분야의 경력을 바탕으로, 그는 신호 처리 기능을 전송에 활용할 수 있을지 궁금해했습니다. 그래서 라우터를 만들기 시작했습니다. 나중에는 목재 가구를 제작하는 데 정밀한 가공이 필요하다는 것을 깨닫고 목공 기계를 만들기 시작했습니다. 이 기계들의 절삭 정확도를 시험하기 위해 고속 회전 프로펠러가 실험에 필요했습니다.

그러다가 그는 프로펠러와 비행기 엔진의 원리가 비슷하다는 것을 발견했습니다.

그래서 그들은 엔진 개발을 시작했습니다. 결국 모든 것이 제자리를 찾았고, 그들은 오토바이를 만들기 시작했습니다.

오늘날 야마하는 피아노와 오토바이부터 오디오 장비, 라우터, 목공 기계에 이르기까지 모든 것을 생산합니다. 외부인에게는 무분별하게 여러 분야에 손을 대는 회사처럼 보일 수 있지만, 실제로는 동심원 전략의 전형적인 사례입니다.

후지필름의 "사양 기술"의 부활

거의 같은 시기에 후지산은 훨씬 더 큰 위기에 직면했습니다.

디지털 카메라가 널리 보급되면서 필름 산업은 마치 사라진 듯했다. 후지필름이 수십 년간 축적해 온 화학 기술은 하룻밤 사이에 "쓸모없는" 것이 되어버렸다.

당시 일본 전역에서는 후지필름이 포털 사이트와 소셜 네트워크를 구축하여 인터넷 기업으로 변모해야 하는지에 대한 논의가 한창이었다. 2000년대 초반이었던 만큼, '인터넷 사고방식'은 산소보다 더 중요한 요소였다.

후지산은 움직이지 않았다.

그들은 특별한 일을 했습니다. 연구실에 있는 모든 영화 관련 기술 목록을 만든 것입니다. 산화 방지 기술,나노분산 기술, 콜라겐 정제 기술, 색소 안정화 기술. 언뜻 보기엔 지루해 보이지만 산업 제조 분야에서 수없이 검증된 "구식" 기술들입니다.

그러자 그들은 스스로에게 질문을 던졌습니다. "만약 필름을 팔지 않는다면, 이 기술을 누구에게 팔 수 있을까?"

정답은 화장품 회사입니다.

후지필름은 필름 제조 과정에서 축적된 나노 분산 기술을 액상 파운데이션 제조에 활용할 수 있다는 사실을 발견했습니다. 항산화 기술은 노화 방지 세럼 제조에, 콜라겐 정제 기술은 의료 미용 분야에 직접 적용할 수 있습니다.

그래서 후지필름은 화장품 판매에 뛰어들었습니다. 단순한 OEM 제조업체가 아니라, 필름을 만들 때와 같은 세심한 접근 방식을 고수했습니다. 그 결과는 놀라웠습니다. 수십 년 동안 사용되어 온 "구식" 기술들이 뷰티 산업에서 경쟁 우위로 작용하게 된 것입니다.

우리는 왜 항상 경계를 넘는 것이 어렵다고 느낄까요?

원래 질문으로 돌아가 봅시다.

전자상거래 사업이 실패할 때, 왜 가장 먼저 플랫폼이나 제품 카테고리를 바꾸는 대신, 기존에 가지고 있던 "기술"이 무엇인지 생각할까요?

우리는 겉모습에 너무 쉽게 속기 때문입니다.

당신이 한 일이 "적절하다면"Taobao"옷을 파는 것"이 ​​사업 모델입니다. 하지만 핵심 역량은 무엇일까요? 스타일을 고르는 안목일까요? 공급망 관리일까요? 시각 디자인일까요? 아니면 고객 응대 관리일까요?

많은 사람들이 이 둘을 구분하지 못합니다. 비즈니스 모델은 시장 상황에 따라 변동될 수 있지만, 핵심 역량은 이전될 수 있습니다.

요리사처럼 요리하는 것이 직업이지만, 핵심 역량은 열을 감지하는 능력, 재료에 대한 이해, 그리고 양념을 만드는 직관력입니다. 만약 어느 날 식당이 문을 닫는다면, 이 요리사는 식품 공장에서 연구 개발을 하거나, 주방 설비 회사의 컨설턴트가 되거나, 요리 영상을 만들거나, 사람들에게 요리를 가르칠 수도 있습니다. 환경은 바뀔 수 있지만, "기술"은 그대로입니다.

하지만 대부분의 전자상거래 판매자들은 그렇게 생각하지 않습니다. 플랫폼 알고리즘이 바뀌고 트래픽이 줄어들면 "이제 전자상거래를 어떻게 해야 할지 모르겠다"고 느낍니다. 사실, 그들이 방법을 모르는 것이 아니라, 스스로를 너무 좁은 범위로 정의해 버린 것입니다.

차원을 허물 용기

야마하와 후지의 공통점은 둘 다 디자인을 더 작고 다루기 쉬운 구성 요소로 분해했다는 점입니다.

그들은 회사를 "피아노를 파는 회사"나 "영화를 파는 회사"로 정의하는 것이 아니라, "어떤 종류의 핵심 기술을 숙달한 회사"로 정의합니다.

후지필름은 "우리는 필름을 판매하는 회사가 아닙니다. 우리는 정밀 화학 및 나노 분산 기술을 완벽하게 습득한 회사입니다."라고 말합니다.

야마하는 "우리는 피아노를 수리하는 회사가 아닙니다. 우리는 정밀 제조와 음향 원리를 완벽하게 마스터한 회사입니다."라고 말합니다.

정의의 이러한 변화가 그들이 원을 바깥쪽으로 그리는 방식을 결정했습니다.

원을 그리는 첫 번째 단계는 중심을 찾는 것입니다. 핵심 역량이 바로 그 중심입니다. 공급망에 대한 탁월한 관리 능력, 효율적인 시각 콘텐츠 제작, 또는 저비용 트래픽 확보 및 전환율 향상 등이 핵심 역량이 될 수 있습니다.

두 번째 단계는 수요가 증가하는 새로운 산업 분야를 찾아보는 것입니다. 직감에만 의존하여 이리저리 옮겨 다니지 말고, 스스로에게 "내 기술을 이 산업 분야에서 활용할 수 있을까?"라고 질문해 보세요.

만약 당신의 핵심 역량이 공급망 관리라면, 소매 부문에서 어려움에 직면했을 때 B2B로 초점을 전환할 수 있습니까? 다른 플랫폼의 유명 라이브 스트리머들에게 제품을 공급할 수 있습니까? 공장의 재고 회전율을 높이는 데 도움을 줄 수 있습니까?

핵심 자산이 시각적 및 콘텐츠 역량이라면, 전통적인 제조 공장에 아웃소싱 운영 서비스를 제공해 보는 건 어떨까요? 오프라인 브랜드가 온라인으로 운영 방식을 전환하도록 도울 수 있을까요?

"유전자 돌연변이" 함정에 빠지지 마세요

이것이 냉혹한 현실입니다.

많은 판매자들이 새로운 트렌드를 발견하면 기존 팀을 완전히 해체하고 그 트렌드를 쫓으려 합니다. 예를 들어, 의류 회사들이 반려동물 산업의 호황을 보고 기존 팀을 해체하여 반려동물 용품을 판매하는 경우가 있습니다. 그 결과, 새로운 사업에 필요한 기술과 역량이 기존 팀에 완전히 결여된 경우가 흔합니다.

이 접근 방식은 매우 위험합니다.

새로운 비즈니스 모델을 추구할 수 없다는 뜻이 아니라, 그 과정에서 어떤 역량을 재활용할 수 있는지 파악해야 한다는 것입니다. 만약 새로운 사업을 위해 완전히 새로운 규칙들을 처음부터 배워야 한다면, 그것은 경력을 전환하는 것이 아니라 사실상 새로운 사업을 시작하는 것에 불과합니다.

진정한 혁신이란 이전 사업에서 축적한 "기술"을 새로운 상황에 적용하는 것을 의미합니다. 외부적인 사업 모델이 바뀌더라도 근본적인 자산은 사라지지 않으며, 단지 수익 창출 방식만 바뀔 뿐입니다.

끝에 쓰기

며칠 전, 8년 동안 해외 전자상거래 사업을 해온 친구가 아마존에서 사업을 운영하는 것이 점점 더 어려워지고 있다고 말했습니다. 그는 독립적인 웹사이트를 만들어야 할지, 틱톡과 같은 플랫폼을 만들어야 할지, 아니면 국내 시장으로 돌아가야 할지 제게 물었습니다.

나는 그에게 "지금 당신이 가진 것 중 가장 소중한 것은 무엇입니까?"라고 물었다.

그는 잠시 생각하더니 해외 소비자들이 상품을 반품하는 심리와 제품 선택 논리를 이해하는 것이 중요하다고 말했다.

플랫폼을 서둘러 바꾸지 말라고 했잖아요. 당신의 "반품 심리 + 제품 선택 논리" 조합은 어느 플랫폼에서도 보기 드문 유형이에요. 아마존은 그걸 더욱 부각시켰을 뿐이죠.

때때로 우리는 플랫폼의 흐름에 너무 쉽게 정신이 팔려 우리가 실제로 헤엄칠 수 있다는 사실을 잊어버리곤 합니다.

야마하가 피아노를 수리하던 시절에는 언젠가 오토바이를 만들게 될 거라고는 상상도 못 했을 겁니다. 후지필름이 필름을 만들던 시절에는 자신들의 기술이 여성의 화장품 파우치에 들어가게 될 거라고는 더더욱 상상하지 못했을 테고요.

하지만 그들은 자신들의 손에 무엇이 들려 있는지 알고 있었다.

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제 글을 읽어주셔서 감사합니다. 다음에 또 뵙겠습니다.