Hêmanên bingehîn ên rêveberiya tîmê: bêyî performansê, bê bonus, bila sira performansa domdar were eşkere kirin

Rawestandina li ser teşwîqên performansê rawestînin! Ev gotar bi kûrahî dide xuyakirin ku aBazirganiya E-yêÇawa ku patronê xwe bi performans û bonusan ve girê nade, lê xwe dispêre şehrezayiya rêveberiya Kazuo Inamori da ku rê bide tîmê ku bi domdarî performansê bi dest bixe û mezinbûnê ducar bike.

Rêbaza rêveberiya rastîn û bikêr bi rastî tenê xwe dispêre du tiştan: "kirina tiştê rast û karanîna mirovên rast". Naha bikirtînin da ku bibînin ka ew çawa pêk tê!

Ma hûn jî difikirin ku sira herî dawî ya rêveberiyê ev e ku "têra xwe bidin û karmendan bi têra xwe bixebitin"?

Çewt, bi tevahî xelet!

Berê min jî wisa difikirî, lê bi dawî bû hem jin û hem jî leşker winda kir.

Performans ne her tişt e. Karkirina mirovên xelet karesatek rastîn e.

Hin patron, bi xewna e-bazirganiya di dilê xwe de, soz dane ku nêzîkatiya rêveberiya "performansa bilind, vegera bilind" bicîh bînin.

Simsarî? hebûn!

xelat? gelek!

Parvekirina qezencê? Done!

Di destpêkê de, karmend bi rastî pir motîvasyon û kêfxweş bûn, difikirîn ku wan ji bo mezinbûna pargîdanî "makîneya tevgera herheyî" keşf kiriye.

Encam çi ye? Di nav salek kêmtir de, tîm ji hev veqetiya, endamên sereke derketin, û hin kesan tewra jî dest bi lîstina "lîstikên hejmarê" kirin da ku bêtir komîsyon bistînin, bi rastî xwe binax bikin.

Dema digiriyam û hêsirên xwe paqij dikirin, min pirtûka Kazuo Inamori dît.

Rêbaza Kazuo Inamori: Bêyî dayîna teşwîqan, hûn dikarin ber bi serkeftinê ve biçin?

Gava ku wan yekem car bihîst ku Kazuo Inamori got "Ne hewceyî teşwîqan e, tenê meaşek sabît bidin" gelek kes tevlihev bûn.

Çi? Ma karmend dikarin bêyî bonusan bixebitin? Heneka dikin!

Ger hûn di vê nuqteyê de li dawiya beşê xwe bin, dibe ku hûn neçar bibin ku her rêgezên gengaz biceribînin.

Lêbelê, wan bi tevahî nêzîkatiya Inamori kopî kir û du salan, hemî karmendan mûçeyên sabît, bê xelatên performansê, ne xelat an cezayên KPI-yê, û tewra zerfên sor ên dawiya salê jî pir piçûk bûn.

Texmîn bike çi bûye?

Pargîdanî têk neçû, lê aram bû!

Bê teşwîq, meriv çawa dikare pargîdaniyek e-bazirganî were piştgirî kirin?

Bi rastî ez di destpêkê de hinekî aciz bûm.

Ger mûçe neyê dayîn dê karmend tenê dev jê berdin? Dê têk biçe?

Lê sosret e ku moralê tîmê têk neçû.

Wan dest bi danûstendina proaktîf, mêjî, û balê dikişandin ser "destpêkirina tiştan."

Ew ne ji ber drav e, lê ji ber ku ew dikarin bandora hewildanên wan ên rojane li ser karsaziyê bibînin.

Performans ne bingeha rêveberiyê ye. Tenê gava ku rêwerz xelet be divê em bi bêhêvî "motîv bikin".

Dûv re, KPI û OKR, ne bi mebesta "pêşî performansê", lê ji bo pîvandina "tiştên rast" hatin destnîşan kirin.

Serokên e-bazirganî, dev ji karanîna "performansa" wekî dermanek berdin!

Mîna patronekî ku salê 2000 mîlyon yuan dike, tê bi me re bişêwire. Ev çend sal in ku ew di tengasiyê de ye ji ber ku wî nekariye stûyê xwe bişkîne û difikire ku ew ji ber ku pergala teşwîqê baş nehatiye kirin.

Dema em axivîn, me dît ku pirsgirêka wî qet ne performansê ye.

Wan armanca xelet danî!

Tenê armancên firotanê û qezencê her meh têne danîn. Wekî encamek, karmend dikevin nav spartekên kurt-kurt û herî baş hewl didin ku bibin "dil", lê di dawiyê de gelek tiştên ku di demek kurt de sûdmend in lê di demek dirêj de zirardar in dikin.

Çawa vê pargîdaniyê xilas bike?

Pêşniyar kirin ku ew hevdîtinek bi taybetî hêsan bikin.

Li ser drav an performansê axaftin tune, tenê sê mijar:

1. Hûn dikarin bi vê girêdanê çiqas bêtir seyrûseferê zêde bikin?
2. Helwesta we çiqas dikare veguherînan baştir bike?
3. Hûn dikarin çend hilberên nû hilberînin?

Me "armanca firotanê" guhert "armanca zêde".

Her kes ji nişka ve dest ji zexta "bidestxistina performansê" berda û hişê wan çalak bû.

Piştî nîv saetê, rêbazên nû mîna biharan derketin holê, û karîgerî ji piçekî zêdetir çêtir bû.

Me ji patronê xwe re got: "Heya ku em li ser mezinbûnê bisekinin, ew ê ne pirsgirêk be ku di nav 3 û 6 mehan de 50% danûstendina xwe zêde bikin."

Karkirina mirovên rast ji dayîna wan girîngtir e.

Di dema pêvajoya şêwirmendiya rêveberiyê de, me dît ku pirsgirêka hevpar a piraniya patronên e-bazirganiyê ne kêmbûna teşwîqan e, lê "kirêkirina mirovên xelet."

Heger tu baxçevanekî ku nizane çalan bikole, çiqas gubre bi kar bîne, ew ê nikaribe sebzeyên baş biçîne.

Ger hûn bihêlin ku mirovek afirîner tevahiya rojê li peldankek binere, ew ê tenê hilweşe, ne mezin bibe.

Rêvebiriya rastîn ew e ku meriv mirovên rast bixe pozîsyonên rast û bihêle ku ew tiştên rast bikin.

Koka rêveberiyê karsazî ye, ne ku pergalê di nivîsgehê de nîşan bide

Çima ez her gav girîngiyê didim "destpêkirina ji karsaziyê"?

Ji ber ku pargîdaniyek bi pergalên HR-yê ve girêdayî mezin nabe, ew bi karsaziya karsaziyê ve mezin dibe!

Ji bo kurtkirina hevokê:

"Performans amûrek alîkar e ku karmendan kar dike ku bi bandor tevbigerin, û bê guman ew ne motorek e ku mezinbûna karsaziyê bimeşîne."

Ger rêwerz xelet be, performansa çiqas xurt be jî, hûn dîsa jî ber bi zinarekî diherikin.

Ger rêwerz rast be, her çend hêdî were darve kirin jî hîn dem heye ku meriv wê rast bike.

Performansa çi ye? Ew tenê lezker e, ne çerxa rê!

Performansa herî baş amûrek "derfet" e ku dikare bilez bike lê rêgezê diyar nake.

Ger hûn rêyek xelet bavêjin, hûn ê li dîwar bixin ger hûn gav bavêjin.

Esasê rêveberiya e-bazirganiyê tu carî ne ew bû ku kî zûtir dimeşîne, lê kî rast dimeşîne.

Ji ber vê yekê, li vir divê em li ser tabloya reş bixin û li ser xalên jêrîn bisekinin:

Êdî bi "performansîzmê" neyên xapandin.

Berî ku hûn li ser KPI û OKR biaxivin, pêşî rêgeziya karsaziyê û mentiqê karkirina mirovan zelal bikin, wekî din ew ê tenê axaftinek vala be.

Kurte: 3 tişt ku divê serokên e-bazirganiyê fêm bikin

• Ya yekem, performans ne her tişt e, rênîşandan ji xelatan girîngtir e.
• Ya duyemîn, karkirina mirovên rast ji dayîna wan girîngtir e. Mirovên çewt tiştên rast dikin = wextê winda kirin.
• Ya sêyemîn, divê rêveberî li dora armancên karsaziyê stratejiyan saz bike û pergalên wekî mertal bikar neyne.

Rêveberî yeFelsefe, ne alaveke karta punch

Pir kes rêveberiyê wekî komek SOP û formên nirxandinê dihesibînin, lê di rastiyê de, ew tenê rûkal e.

Bi rastî rêveberiya asta bilind safîkirina zanebûn û pêkvejiyana felsefeya karsaziyê ye.

Pêdivî ye ku hûn xwedan dîtinek û têgihiştinek bin, û divê hûn biwêribin ku rûtîn bişkînin û rêgezê ji nû ve şekil bikin.

Wekî ku Kazuo Inamori got: "Cewhera rêveberiyê ev e ku mirov rê bide ku bi hev re tiştên rast bişopînin."

Ji ber vê yekê, li nexşeya performansê rawestin û li jor û li pêş mêze bikin - mirovên we û tiştên we rast in?

👊

Ez hêvî dikim ku her serokê e-bazirganiyê dikare bibe fîlozofek karsaziyê ne ku xulamê forman.