Ma şefê te pir mijûl e ku nikare bifikire? Li vir rêbazek pratîkî heye ku hûn zû ji mijûlbûnê xilas bibin û performansa pargîdaniya xwe bilind bikin!

Riya herî rasterast ji bo xilasbûna ji patron ew e ku meriv dem nede wî ku bifikire!

Daxuyaniyek min a dilşewat heye:Şef ne ji ber xizaniyê dimire, lê ji ber nebûna wextê hizirkirinê dimire.

Te ferq kir?

Gelek patron tevahiya rojê mîna topê dizivirin.

Îro karmend şaşiyek kir û ji bo rênimayan hat ba te.

Xerîdar dê sibê ji bo pêşniyarekê bipirse û hûn ê bi xwe bişopînin.

Ger dabînker roja piştî sibê were da ku pereyan werbigire, hûn hîn jî neçar in ku bidin.

Di encamê de, piştî rojekê,Hişê min tijî "agirvemirandinê" ye û stratejiyeke min tune ye.

Sînorên kar di navbera patron û karmendan de bi tevahî ji hev cuda ne

Çima tê gotin ku rêya herî rasterast ji bo xilasbûna ji patron ew e ku meriv wî bi meseleyên biçûk mijûl bike?

Ji ber ku berpirsiyariyên bingehîn ên patron û karmendan bi tevahî ji hev cuda ne.

Divê karmend balê bikişînin ser vê yekê "Tiştên ku Naguherin".

Pêdivî ye ku Serok balê bikişîne "Tiştên ku diguherin".

Tiştê neguherbar çi ye?

Ev erkên rêveberiyê ne ku hewce ne ku her roj, bi dubarekirin, werin kirin û ne hewceyî ramanek kûr in.

Mînakî, nûvekirina tabloya hilberên pêşbaziyê.

Mînakî, birêvebirina bersivên piştî firotanê.

Mînakî, têketina daneyên firotanê yên rojane.

Karmend dikarin van karan bi tevahî bi pêvajoyên standardkirî pêk bînin.

Çi diguhere?

Jîngeh diguhere.

Xerîdar diguherin.

Raqîb diguhere.

Divê şirket çawa bersiva van guhertinan bidin?

Tenê patron dikare van guhertinan bibîne û biryarên ku bi rastî dê pargîdaniyê zindî û çêtir bihêlin bide.

Ev meydana şer a rastîn e ji bo patronan.

Mijûl ≠ Hêja

Hin patron tenê hez dikin ku mijûl bin.

Telefon her roj lêdide, ez heta derengiya şevê bersiva peyamên komê didim, û her wiha divê ez bi xwe çavdêriya şandina her fermanekê bikim.

Ew ji bo karekî dijwar xuya dike, lê di rastiyê de ew e "Ji bo veşartina tembeliya stratejîk, baldarîya taktîkî bikar bînin".

Ji bo cudakirina "girîng" ji "lezgîn" ramana kontrolê bikar bînin.

Mînakî, şîrketek bigirin ku min dît.

Karmend ji bo ku kar bikin, xwe dispêrin rêveberiya lîsteya kontrolê.

Çavdêriya pêşbazên xwe dikin? Me tabloyek heye.

Analîzkirina daneyên navxweyî? Tabloyên me hene.

Her karek di navnîşek hêsan a karên ku divê werin kirin de tê dabeş kirin.

Karmend tenê hewce ne ku navnîşa kontrolê bişopînin û ne hewce ne ku li ser "çima ew wiya dikin" bifikirin.

Divê patron çêker û optimîzatorê navnîşê be

Ma patron wê çi bike?

Bibin çêkerê lîsteyê.

Bibin optimîzatorê lîsteyê.

Dema ku rewşa derveyî diguhere, li ser vê yekê bifikirin:

ev tê çi wateyê?

Daxwazên xerîdaran çawa hatine guhertin?

Derfetên bazarê li ku ne?

Pêdivî ye ku şirket çi sererastkirinan bike?

Dûv re ji bo baştirkirina pêvajoyên navxweyî û navnîşên kontrolê paşve bixebitin û bihêlin ku karmend wan bicîh bînin.

Dafika rastîn a ji bo xerakirina patronê we: di nav tiştên rojane yên nebaş de asê man

Dema ku patron bi her cûre meseleyên piçûk ve tê rêvebirin û her roj "agir vedimirîne", êdî enerjiya wî tune ku bi rastî girîng bifikire û biryar bide.

Ev destpêka bêçalakî, an jî heta daketinê ya şîrketê ye.

Çima gelek patron nikarin dest ji mijarên biçûk berdin?

Pêşî, ew ditirsin ku karmend karê xwe baş nekin û ji kirina şaşiyan ditirsin.

Duyemîn, bawer bike ku tu herî bilez û aram î.

Sêyemîn, karmend ji bo çareserkirina pirsgirêkan bi awayekî serbixwe nehatine perwerdekirin.

Standardkirin, tablokirin, SOP

Eger tu dixwazî ​​ji tiştên piçûk dûr bisekinî, divê tu fêr bibî ku hemî tiştên ku karmend dikarin bikin standard bikî.

Maseyekê çêke.

Li SOPê binivîse.

Bi pêvajoyan re birêve bibe, ne bi dev an çavên xwe.

Dema ku patron dem vediqetîne ku bifikire, ew şansek dide şîrketê ku bijî.

Serfermandar li ser çi difikire?

Bi stratejîkî bifikirin.

Guhertinên jîngehê bifikirin.

Bifikirin ka pêşbazên we çi dikin.

Hewceyên xerîdarên nû bifikirin.

Bifikirin ka meriv çawa xendekek ava dike.

Bifikirin ka meriv çawa xêza mezinbûna din dibîne.

Karmendên we nikarin vê ji bo we bikin.

Meriv çawa dizane ku tu hatî terikandin?

Karên hêsan ên ku karmend dikarin her roj bikin çareser bikin.

Ez her roj çavê xwe li pêvajoyê, hûrguliyan û pêşketinê digirim.

Her roj tijî teşwîq, bersiv û agirvemirandinê ye.

Eger wisa be, tu di rêya wêranbûnê de yî.

Meriv çawa dikare ji dilema ku ji ber mijarên piçûk tê kaşkirin bireve?

Pêşîn, her tiştê ku hûn rojane dikin binivîsin.

Ya duyemîn, nîşan bide ka karmend bi tevahî dikarin çi bikin.

Sêyemîn, van karan veguherînin pêvajoyan, forman û SOP-an.

Çaremîn, karmendan hêzdar bikin ku bicîh bînin.

Pêncemîn, dem bidin ku li ser pêşerojê bifikirin û biryarên girîng bidin.

Bi mijûlbûnê nexapin

Gelek patron difikirin ku mijûlbûn tê vê wateyê ku ew bikêr in.

Lê mijûlbûn nayê wê wateyê ku nirx biafirîne.

Nirxa rastîn, fikirîn, hilbijartin û biryardan e.

Naveroka ramanê ew e ku tu xwe "vala bikî"

Fikirandin hewceyê demek vala ye.

Ji bo ku em li pirsgirêkê binêrin, pêdivî ye ku em eksena demê dirêj bikin.

Pêdivî ye ku bi bêdengî xerîdar, pêşbaz, û trendên pîşesaziyê analîz bikin.

Eger patron red bike ku raweste û bifikire, pirsgirêkên taktîkî dê her gav qada wî ya stratejîk dagir bikin.

Bihayê "nebûna wextê fikirînê" pir zêde ye

Dema ku wextê te tune be ku bifikirî, tu tenê dikarî biryarên asta rêveberiyê bidî.

Çiqas biryarên ku di asta cîbicîkirinê de hatine girtin baş bin jî, ew tenê xebateke kêm-nirx in.

Tiştê ku bi rastî çarenûsa şîrketekê diyar dike, hilbijartinên stratejîk ên ku piştî hizirkirineke kûr têne çêkirin in.

Çima patronên baş "gelek bêkar" xuya dikin?

Ew kêm kêm mijarên piçûk ên ku karmendên wan dikarin çareser bikin çareser dikin.

Ew piraniya dema xwe bi xwendin, fikirîn û çavdêriyê derbas dikin.

Dema ku ew bi rastî "destên xwe qirêj dikin", ew biryarên krîtîk didin.

"Mijûlî" bihêle ji karmendan re û "raman" jî bihêle ji xwe re

Eger hûn dixwazin ku pargîdaniya we zûtir bixebite, divê patron fêr bibe ku:

"Berxwedanê" ji karmendan re bihêle.

"Li rêwerzan nihêrîn" ji xwe re bihêle.

Encam: Ramana li ser kasa vala şiyana herî bilind a patron e.

Ji aliyekî bilindtir ve, şiyana rastîn a patron ne di wê de ye ku ew çiqas kar dikare bike, lê di wê de ye ku ew dikare "qedehek vala" bihêle û bi berdewamî raman û hilbijartinên stratejîk ên zelal derxe holê.

Divê hûn baldariya stratejîk biparêzin.

Divê hûn cesaret bikin ku dev ji "mijûlbûna" di asta pêkanînê de berdin û ji xwe re dem bihêlin ku hûn bifikirin û fêr bibin.

Divê tu wisa bî "Ew kesê ku naxwaze bê acizkirin", dikare bi rêya nirxandinên bêhejmar rêya mezinbûna rastîn ji bo pargîdaniyê bibîne.

总结

Riya herî rasterast ji bo xilasbûna ji patron ew e ku hûn her roj dem nehêlin ku ew bifikire.

Sînorên berpirsiyariyan di navbera patron û karmendan de ji hev cuda ne. Patron divê li ser "guhertina tiştan" bisekinin, lê karmend divê li ser "tiştên neguherbar" bisekinin.

Xwe bi mijarên piçûk ve mijûl neke. Pêvajoyan standard bike, wan bike tablo û SOP, û bila karmendên te wan bicîh bînin.

Ewqas dem ji bo fikirînê veqetîne ku patron mifteya man û mezinbûna şîrketê ye.

Meydana şerê rastîn stratejiyê ye, ne di mijarên biçûk de.

Eger hûn dixwazin ku pargîdaniya we demek dirêj bidome, niha dest pê bikin û dem bidin xwe ku hûn bifikirin, têgihîştinê bi dest bixin û biryaran bidin.

Ev çarenûsa patron e û her wiha azadiya wî ye.