Çawa firoşkarên bazirganiya elektronîkî yên li ser sînor dikarin di nav tenê du mehan de qezenca xwe du qat bikin? Çar stratejiyên bingehîn hatin eşkerekirin, ku îspat kirine ku dixebitin!

Bawer dikî? Derbasbûnek sînorîBazirganiya E-yêPatron, her çend dikaribû salê zêdetirî 100 milyon dolaran bifroşe jî, her roj ewqas westiyabû ku dixwest "bireve". Di encamê de, me di çend çalakiyên girîng de alîkariya wî kir, û di tenê du mehan de, qezenca wî du qat zêde bû!

Ma ev cure çîroka vegerê dişibihe melodramayekê? Lê bi rastî jî qewimî.

Gelek kesan difikirîn ku ew tiştê ku me bi wan re parve kir teknolojiyek reş bû, lê di rastiyê de, ew hemî çalakiyên rêveberiyê yên li ser bingeha ramana karsaziyê bûn.

Niha ez ê van 4 stratejiyên sereke ji we re cuda cuda rave bikim. Piştî xwendina wan, bê guman hûn ê li ranên xwe bidin û bibêjin: Min nizanibû ku ev dikare bi vî rengî were kirin!

Çima piraniya patronên bazirganiya elektronîkî yên li ser sînoran her ku diçe westiyan?

Ma hûn difikirin ku karsazî pir dijwar e? Na, ew qebareya çalakiyê ye. Gelek xwediyên karsaziyên li ser sînor bi karên rojane re têdikoşin: bi sedan SKU, tîmên bi dehan, û dîsa jî ew westiyane û dîsa jî qezencên hindik dibînin.

Ew mîna ajotina otomobîleke F1 e û dû re li ser rêyeke axê li gundan pêl pedala gazê dike. Ger ew neqelişe dê ecêb be.

Şefê ku em alîkariya wî dikirin "mamosteyekî rêyên axê" yê tîpîk bû. Firotin zêde bûn, û tişt geşbîn xuya dikirin, lê şirket ji ber nakokiyên navxweyî tengasiyê dikişand, karîgeriya tîmê tevlihev bû, û pere li ser înîsiyatîfên bêqîmet dihatin xerckirin.

Dema me ev koma "çar stratejiyên sereke" da wî, wî ji nişkê ve fêm kir: Ax, derket holê ku kirina karsaziyê ne bi hêza hovane, lê bi rêveberiya rast ve girêdayî ye.

Stratejiya 1: Nirxandin û bihakirina berheman ji bo şikandina "wekheviyê"

Bila ez pêşî pirsekê ji te bipirsim: Ma tu dê heman hewildanê bidî ji bo xebitandina hilberek serketî û hilberek marjînal?

Bêguman na. Lê di rastiyê de, gelek şîrketên sînor-derbasbûnê tam wisa dikin: ew bi hemî hilberan re wekhev tevdigerin, û di encamê de, hilberên wan ên bingehîn nayên zêdekirin, lê di şûna wê de ji hêla hilberên alî ve têne kişandin.

Yekem tiştê ku min jê xwest ku bike ev bû ku Dabeşkirina berheman.

• Berhemên pola A: Piraniya qezencê, balkişandina ser operasyonan, û bihayên nermtir.
• Berhemên pola B: Alîkarî di dagirtin û domandina bazarê de.
• Berhemên pola CQiraxan paqij bike û her ku derê ku tu dikarî biçî.

Dema ku ev sererastkirin hate kirin, qezenca hilberên wî yên bingehîn di cih de zêde bû.

Ne tenê qezenc zêde bûn, lê di heman demê de danûstandina envanterê jî bi girîngî kêm bû.

Ew mîna şerekî ye, li şûna ku hêza agir ji bo kuştina mêşan were bikar anîn, top li ser baregehên dijmin têne kom kirin.

Stratejiya 2:AIBi piştgiriyê, leza pêşveçûna hilberê du qat û du qat zêde bûye.

Berê, ew dikaribû herî zêde 7 SKU di rojê de pêş bixe.

Min jê re got ku amûrên AI bikar bîne da ku pêvajoya R&D baştir bike û tevahiya pêvajoya lêkolînê, sernavan, danasîn û wêneyan nîv-otomatîk bike.

Texmîn bike çi ye? Ew dikarin di rojekê de 30 SKU hilberînin!

30 SKU tê çi wateyê? Ev tê wateya rêjeyek bilindtir a berhemên serketî, ku tê wateya du qat berfirehbûna bazarê.

Her wekî berê, dema ku me ji bo kolandina bîran xwe dispêrî hêza mirovan, me rojane 7 bîr dikolandin, lê niha em ekskavatoran bikar tînin, em dikarin rojane 30 bîr bikolin. Bê guman, îhtîmala teqîna biharê pir zêde bûye.

Faktorên sereke di bazirganiya elektronîkî ya sînor de çi ne? Lez û pîvan!

Derketina holê ya AI ne qeşaya li ser kekê ye, lê ew dihêle hûn tavilê "motora xwe ya enerjiya nukleerî" biguherînin.

Stratejiya 3: Operasyonan li ser bingeha SOP-ê bikin; dubarekirin ji kirêkirina pisporan biqîmettir e.

Berê, xala herî êşdar a vî şefî operasyon bûn. "Operasyonên pir baş" zehmet dihatin girtin, û tewra yên ku dihatin girtin jî meyla direviyan. Di encamê de, karsazî bi tevahî ji hêla personel ve asê mabû.

Şîreta min ji bo wî ev e: hemû operasyonan parçe bike. SOP (Prosedûra Standard).

Ji hilbijartina berheman bigire heta navnîşkirin, reklamkirin û xizmeta xerîdaran, her kiryar bi awayekî tê kirin ku "kesên nû dikarin bişopînin".

Rewşa heyî ew e ku arîkar dikarin operasyonên payebilind ên berê birêve bibin, û karîgeriya dubarekirinê bi awayekî berbiçav zêde bûye.

Patron heta got: "Ez hîs dikim ku ji bo qezenckirina 5 milyonî ne hewceyî çend pisporan im. Ez berê pir zêde li ser difikirîm."

Ew mîna McDonald's e, ku hewcedarî aşpêjan nîne lê xwe dispêre standardîzasyonê.

Mîna bazirganiya elektronîkî ya sînor, Tenê bi parçekirina çalakiyên tevlihev bo nav pêvajoyên bêaqil, pargîdanî dikarinbêsînorfirehbûnî.

Stratejiya 4: Li ser zincîra dabînkirinê bisekinin, li wir astengiyên rastîn dest pê dikin derkevin holê.

Çalakiya dawî ya girîng di rastiyê de xendeka herî demdirêj e: nûjenkirina zincîra dabînkirinê.

Berê wî tenê bi kargehê re li ser bihayan danûstandin dikir, lê fêm nedikir ku kargeh bi xwe dikare were baştirkirin. Dema ku ew kûrtir li kargehê lêkolîn kir, wî gelek kêmasiyên ku bi guhertinên piçûk dikarin bi girîngî werin kêmkirin keşf kir.

Ev astengiya rastîn e. Berhem dikarin werin kopî kirin, reklam dikare were teqlîd kirin, lê têkiliya we ya kûr bi kargehên bi kalîte û şiyana ajotina nûvekirinên wan re xendekên ku yên din nikarin teqlîd bikin in.

Di dawiyê de, bazirganiya elektronîkî ya li ser sînoran bi zincîrên dabînkirinê ve girêdayî ye. Polîtîkayên trafîk û platformê bi berdewamî diguherin, lê gava ku hûn zincîra dabînkirinê bi dest bixin, qezenc garantî ye.

Rêveberî di rastiyê de qalikê ramana karsaziyê ye

Dema patron ji min re got: "Derdikeve holê ku kirina karsaziyê dikare pir hêsan be."

Min kenîya. Gelek kes rêveberiyê wekî "mijareke bilind" dibînin, komek rêbazan fêr dibin lê dû re wan li cihên xelet bicîh tînin.

Min her tim gotiye ku karsazî bi giranî li ser awayê hizirkirinê ye. Divê her kiryarek rêveberiyê mîna bombeyek rast be, bê bermayî. Divê kiryarên rêveberiyê bi awayekî rast li deverên ku başkirina karsaziyê hewce dike werin hedefgirtin.

Bi vî rengî, her tiştê piçûk ê ku tîm dike dikare rasterast performansê ber bi jor ve bibe.

Ez gelek caran dibêjim ku pirsgirêka herî mezin ji bo piraniya patronan ew e ku ew bi zorê karsazî û rêveberiyê ji hev vediqetînin.

Gelek kes difikirin ku fêrbûna rêveberiyê tenê jiberkirina çend setên rêbazan e, lê bi qasî şûşeyên dermanan di dermanxaneyê de rêbazên rêveberiyê hene. Divê hûn pêşî nîşanan fam bikin û dûv re dermanê rast binivîsin.

Eger hûn rêbazên xelet bikar bînin, ew mîna wergirtina dermanê xelet e. Ne tenê ew ê bêbandor be, dibe ku rewşê xirabtir jî bike.

Karsazî nexweşî ye, rêveberî derman e.

Rêveberî ne ji bo nîşandanê ye, lê belê dermanê karsaziyê ye.

Armanca rêveberiyê ne "derman girtin" e, lê "dermankirina nexweşiyê" ye.

Tenê bi têgihîştina vê yekê em dikarin bi rastî leza mezinbûna pargîdaniyan fam bikin.

Encam: Li pişt duqatkirina qezencê di rastiyê de başkirina ramanê heye.

Firoşkarên bazirganiya elektronîkî yên li ser sînor dixwazin qezencên xwe du qat bikin, ne bi şens, lê bi baştirkirinê Ramanîna sîstemî.

1. Dabeşkirina berheman dihêle ku çavkanî werin komkirin.
2. Pêşveçûna AI karîgeriyê bilind dike.
3. SOP-a operasyonel rê dide dubarekirina bêsînor.
4. Nûjenkirina zincîra dabînkirinê astengan zexmtir dike.

Ev çar çalakî, mîna çar stûnan, piştgiriyê didin veguherîna karsaziyê ji kaosê ber bi rehetiyê, ji fikarê ber bi karîgeriyê.

Ji ber vê yekê, hostayê rastîn ne ew e ku her roj agir vemirîne, lê ew e ku şirketê bike Xweserî, mîna makîneyek baş-rûnkirî, ku bixweber qezencê çêdike.

Pêşeroj a kê ye? A wan kesan e ku dikarin tevliheviyê hêsan bikin, a wan kesan e ku dikarin di kaosê de rêkûpêkiyê bibînin.

Qada şerê bazirganiya elektronîkî ya sînoran her ku diçe dijwartir dibe, lê di dawiyê de, tiştê girîng şehrezayiya rêveberiyê ye.

Û şehrezayî her tim ji hêza hovane biqîmettir e.

Kurteya Dawîn

1. Mifteya duqatkirina qezencên bazirganiya elektronîkî ya ser sînor di sererastkirina çalakiyên rêveberiyê de li dora karsaziya bingehîn de ye.
2. Dabeşkirina hilberan xala destpêkê ya bingehîn ji bo teqîna qezencê ye.
3. Pêşveçûna bi pêşengiya AI hejmara SKU-yan û şansê berhemên serketî du qat zêde dike.
4. Operasyonên li ser bingeha SOP-ê dihêlin ku tîman bi bandor dubare bikin û girêdayîbûna bi jêhatîbûnê kêm bikin.
5. Nûvekirinên zincîra dabînkirinê astengiya rastîn a demdirêj in.

Ji bîr meke: eger tu dermanê rast ji bo nexweşiya xwe binivîsî, duqatkirina qezenca te ne xewnek e!

👉 Niha pirs ev e, gelo pargîdaniya we bi bêhişmendî tevdigere an tiştan bi rastî dike?

Bersiv diyar dike ka hûn dikarin di du mehên bê de qezenca xwe du qat bikin an na.

🎯 xwe-medyaAmûra bingehîn: Metricool belaş ji we re dibe alîkar ku hûn weşana pir-platformê zû hevdeng bikin!

Bi zêdebûna pêşbaziyê di navbera platformên medyaya xweser de, birêvebirina weşana naverokê bi bandor ji bo gelek afirîneran bûye serêşiyek mezin.

Hebûna Metricool-a belaş çareseriyek nû pêşkêşî afirîneran dike! 💡

• ????? Zû platformên pirjimar senkronîze bikin: Êdî yek bi yek bi destan nayê şandin! Metricool dikare bi yek klîk were kirin, ku dihêle hûn bi hêsanî gelek platformên civakî veşêrin.
• 📊Artifactê analîzkirina daneyêName
• ⏰Save dema giranbiha: Bi xatirê xwe ji operasyonên bêzar re bêjin û dema xwe li ser çêkirina naverokê derbas bikin!

Pêşbirka di navbera afirînerên naverokê de di pêşerojê de ne tenê li ser afirîneriyê be, lê di heman demê de li ser karîgeriyê jî be! 🔥

Niha bêtir fêr bibin, li ser lînka jêrîn bikirtînin ▼