Faktorên sereke ji bo duqatkirina performansa tîmek e-bazirganiyê çi ne? Pêşî, karîgeriya bilind ava bikin, dûv re jî kesên jêhatî yên herî baş bikişînin.

Bersiva dawî ji bo dilemeyên performansê: keşifkirina xala destpêkê ya mentiqî ya karîgeriya bilind û jêhatiya bilind - nekevin nav dafika "tekez kirina teşwîqan dema ku model paşguh tê kirin"!

Şeva borî, min çîrokek bihîst ku dê her karsaziyek bitirsîne.

Ne li ser ketineke mezin e, lê li ser rewşa rastîn a karsaziyek zincîra fêkiyan e.

Wê para şêr ji qezencê da tîma xwe ya domaina taybet.

Lêbelê, tîm bêkar ma.

Performans hêdî hêdî dimîne.

Ev bi pratîkî guhertoyek bazirganî ya "Cotkar û Mar" e.

Tu hemû tiştê xwe didî da ku wê têr bikî, lê di berdêla wê de hemû tiştê ku tu distînî tevliheviyek e.

Ma ev tevlihevî pir nas xuya dike?

Gelek rêveber di nav xwe de têgihiştineke xelet a kûr hene.

Wan rêveberiyê hêsan kirin û ew kirin hemwateya "motîvasyonê".

Ew wekî ku heya ku hûn têra xwe pereyan bavêjin, karmendên we dê bi qasî demjimêrê bixebitin.

Lê rastiyê li rûyê wan bi tundî xist.

Tiştê herî girîng ku me ji bîr kiriye çi ye?

Berî ku meriv li ser çawaniya belavkirina pereyan û çawaniya sêwirandina mekanîzmayên teşwîqê bifikire.

Ma ne divê em rawestin û pirsek bingehîntir ji xwe bipirsin?

Ma modela karsaziyê bi xwe derbasdar e?

Ev bingeha hemû avahiyên ezmanî ye.

Eger bingeh ji qûmê be, hûn çiqas zêr li ser kom bikin jî, ew ê zûtir hilweşe.

Ji "parvekirina qezencê" heta "modela karsaziyê": Rêbaza standard ji bo destpêkirina domainek taybet

Werin em vegerin ser doza vê karsazê zincîra fêkiyan.

Ew hewesdar bû ku tavilê tîmek domaina taybet ava bike.

Ji hêla stratejîk ve, ev gava yekem a xelet bû.

Karîgeriya tîmekê tenê bi zêdekirina hejmara mirovan nayê bidestxistin.

Ew ne li ser bingehabêsînorEv bi saya teşwîqên sîstemê pêk hat.

Divê em pêşî çi bikin?

Ew li ser bi serkeftî birêvebirina "modela yek-kesî" ye.

Ev konsepteke girîng e.

Ew tê vê wateyê, bilakesekBi xebitandina rast, qezencên têrker û karîgeriya bilind dikarin werin bidestxistin.

Di operasyonên domaina taybet de, ev dikare bi pîvandina çend civakan ve were pîvandin ku kesek berpirsiyarê wan e, çend xerîdaran vediguherîne, û çend kirînên dubare çêdike.

Tenê gava ku ev "modela yek-kesî" wekî bikêrhatî û sûdmend derkeve holê.

Tenê wê demê em dikarin li ser avakirina tîmê, mezinkirin û belavkirina teşwîqê nîqaş bikin.

Wekî din, hûn ê tenê navendek lêçûnek bêkêr ava bikin.

Her quruşek ku hûn didin dibe lêçûnek binavbûyî.

Kîjan pêşî tê, jêhatîbûn an jî karîgeriya bilind? Mantîqeke karsaziyê ku li dijî intuîsyonê derdikeve.

Niha, em rasterast werin ser nakokiya bingehîn a gotarê.

Ev pirsgirêkek e ku gelek kes di şevê de şiyar dibin.

Ma ew e ku pêşî komek "kesên jêhatî" werin peywirdarkirin û dûv re jî hêvî tê kirin ku ew karîgeriyek bilind biafirînin?

An jî divê em pêşî rêgehek sêwirînin ku destûrê dide "rojê hezar mîl rêwîtiyê" û dûv re li bendê bin ku jêhatî bi dilxwazî ​​​​tevlî qadê bibin?

Ez bawer dikim ku yekem berteka piraniya mirovan dê ya yekem be: "Pêşî, hûn hewceyê jêhatîbûnê ne, paşê hûn hewceyê karîgeriyê ne."

Ev bi tevahî bi hesta me ya qehremantiyê re li hev dike.

Em her tim bawer dikin ku stêrkên mezin cîhanê ber bi pêş ve dibin.

Lê rastiyên dijwar ên karsaziyê tam berevajî têgihîştina me ne.

Mantîqa standard ev e: tenê dema ku karên pir bikêrhatî hebin, jêhatî dikare were berhevkirin.

çima wisa ye?

Sînorê jorîn ê karîgeriya mirovan bi giranî ji hêla taybetmendiyên "kar bi xwe" ve tê destnîşankirin.

Ew bi kapasîteya kesane ve nayê destnîşankirin.

Em dikarin wê xeyal bikin.

Firoşkarekî milkê nekêşbar ê pir jêhatî.

Ew di bazarekê de bû ku bi rêkûpêkî hatibû birêkûpêkkirin heta xala cemidandinê.

Tewra ku jêhatîyên axaftinê yên pir baş û têkiliyên xurt bi xerîdaran re hebin jî, performansa wî dikare çiqas bilind be?

Hewldanên wî di dawiyê de dê di astek nizm de ji hêla "destê nedîtî" yê bazarê ve werin girtin.

Berevajî vê, di serdemekê de ku bazar pir germ e û her kes hewl dide xaniyan bikire.

Firotkarekî asayî ku nû ketiye nav pîşesaziyê.

Ew dikaribû bi hêsanî peymanên bi nirxek bilind tenê bi belavkirina belavokan û bersivdayîna bangên telefonê bigire.

Dibînî, ew rêça "bilind-karîgerî" ye ku jêhatîbûnê dikişîne û xwedî dike.

Berhemdariya bilind a karmendên me reklama kar a herî bi bandor e.

Ew dihêle ku mirovên asayî bi saya xebata dijwar xelatên bêhempa bi dest bixin.

Ev sedema bingehîn e ku çima mirovên jêhatî ber bi wê ve diherikin.

Xnumx xalênFelsefeStandarda zêrîn ji bo îspatkirina gengazbûna modelê

Ji ber vê yekê em çawa îspat dikin ku modelek karsaziyê xwedî potansiyela "pir bikêrhatî" ye?

Nêzîkatiya min ew bû ku ez bi xwe di pêvajoya bicîhanîna vê "modela yek-kesî" re derbas bibim.

Wekî din, min ji bo wê [taybetmendiyek/taybetmendiyek taybetî] danî.Xnumx xalênStandard.

Çima li şûna ku meriv hewl bide ku bigihîje bêkêmasiyê, puana 70 danî?

Ji ber ku modelek karsaziyê pêdivî ye ku ji bo îspatkirina gengazbûna wê heta 100 xalan were çêtirîn kirin.

Ji ber vê yekê, ev model bi xwe pir dijwar e ku were dubarekirin û pîvankirin.

Dibe ku ew pir zêde xwe bispêre şiyanên taybetî yên damezrîner an jî elîtek piçûk.

Ev tê vê wateyê ku ew ji gerdûnîbûnê bêpar e.

70 xal çi nîşan didin?

Ew temsîl dike"Têrêker, dubarekirî, û bi potansiyela ji bo karîgeriya mirovî ya bilind".

Carekê em modela yek-lîstikvan bi puanek 70 dimeşînin.

Me sînyalek zelal ji bazarê û jêhatiyên potansiyel ên berbiçav re şandiye.

"Ev karsaziyek qezencbar e, û ne dijwar e."

Dema ku jêhatîyên berbiçav vê "bingeha 70-xalî" dibînin.

Ew ê tevlî bibin mîna ku adrenalîn li wan hatiye derzîkirin.

Ji ber ku ew dizanin ku ev li ser bingeha karîgeriya bilind a mirovan e.

Ew dikarin jêhatîbûn û afirîneriya xwe ya profesyonel bikar bînin.

Wan bi hêsanî puana xwe ji 70î bilind kirin 90î an jî bilindtir.

Ev çêtirîn sinerjiya di navbera jêhatîbûn û modela karsaziyê de ye.

Nasîna "Dafika Kêm-Karanî": Ma hêjayî kirinê ye, an hêjayî devjêberdanê ye?

Berevajî vê, heke karsaziyek...

Hûn dibînin ku ew çawa dixebite jî, ew tenê bi zorê dikare karîgeriya kêm bi dest bixe.

Divê fikara me ya sereke ne ew be ku em wê çawa birêve bibin.

Di şûna wê de, divê em pirsek êşdartir bipirsin:

Ma ev mijar hîn jî hêjayî berdewamkirinê ye?

Gelek rêveber hildibijêrin ku teknîkên rêveberiyê bikar bînin da ku hewl bidin ku bêtir karîgeriyê "bipêçin".

Lê divê hûn rastiyekê fêm bikin.

Bandora bikaranîna rêbazên rêveberiyê ji bo baştirkirina karsaziyek bêbandor pir bi sînor e.

Dibe ku tenê ji %20 heta %30 cîh ji bo başbûnê hebe.

Ger karîgeriya bingehîn a vê karsaziyê tenê %10 be.

Tewra ku hûn bi rêjeya %30 baştir bibin jî, ew hîn jî tenê %13 e.

"Başbûneke asta nizm" a bi vî rengî çiqas dikare ji bo man û pêşketina pargîdaniyan girîng be?

Ji ber vê yekê, ew di nav çerxa îhtîmala kêm de têkoşînê dikin.

Çêtir e ku meriv bi wêrekî têkçûnê qebûl bike û bi biryardarî rêça xwe biguherîne.

Çavkaniyan li karsaziyên ku îspat kirine ku potansiyela hilberîna wan bilind e, veberhênin.

Ev hilbijartina stratejîk a rastîn e.

Ew e ku mirovên aqilmend dikin.

Karîgeriya bilind ji hewaya vala çênabe: ew ji fêrbûna ji modelên karsaziyê yên gihîştî tê.

Di dawiyê de, divê em têgihiştineke girîng zelal bikin.

Modelên karsaziyê yên pir bikêrhatî bi gelemperî ji hewaya vala nayên afirandin.

Heger modelek îdîa bike ku bêhempa û şoreşger e.

Pir mimkûn e ku ew kelehek mezin be.

Ji ber ku rêjeya serkeftina modelên karsaziyê bi gelemperî li gorî yên ku ji hêla bazarê ve hatine pejirandin e.

Derfetên rastîn ên ji bo "karîgeriya bilind" pir caran di sektorên karsaziyê yên gihîştî de veşartî ne.

Ew bi tevahî dahênanên nû nînin.

Ev "modelên kevin" in ku ji hêla bêhejmar kesan ve hatine îspat kirin ku dixebitin.

Kilît ev e ku gelo em amade ne ku standardên xwe kêm bikin.

Ma hûn amade ne ku dem ji bo dîtin, çavdêrîkirin û lêkolîna dozên serkeftî xerc bikin?

Dibe ku ev rewş ne xemdar bin.

Dibe ku ew tenê hin detayên ne-alî bin.

Lê ew ew in ku piştgiriyê didin operasyona pir bi bandor.Gearên bingehîn.

Tiştê ku divê em bikin ev e ku em modelên gihîştî yên bi bandor bikar bînin.fêhmBi aqilmendî ew veguheztin nav karsaziya xwe.

Li şûna ku bi korî "nûbûna têkder" bişopînin.

Di encamê de: Tenê bi serweriya mentiqa karsaziyê ya bilind mirov dikare herikîna jêhatîbûnê bi bandor birêve bibe.

Bi analîzkirina bi baldarî ya têkiliya di navbera karîgeriya bilind û jêhatiya bilind de.

Me karîbû rêbazên veşartî yên karsaziyê bibînin.铁律.

Teşwîq tenê lezker in.

Model çerxa stûyê ye.

Eger rêyeke te ya bi karîgeriya mirovî ya bilind tune be.

Çiqas pere bidin jî, hûn nekarin erebeyekê zû birevînin.

Tenê ew kesên ku prensîba karsaziyê ya kûr fam kirine ku "modeleke xebatê ya pir bikêrhatî pêşî tê, paşê komeke jêhatîyên pir jêhatî" dikarin bi rastî biserkevin.rêzmanRêvebir.

Tenê wê demê em dikarin bi rastî li ser xala stratejîk a bilind bisekinin.

Wan karîgeriya xwe bingeh girt精微Girtin û xwezaya mirovan宏大têgihîştin.

Mîna saetekê hatiye afirandin精密Sîstema xebitandinê.

Ev bê guman tiştek e ku ji dozan derbas dibe.卓识.

Ev e tiştê ku karsaziyê hemî li ser e.AwaTêgihîştinek kûr.

Xwendevanên hêja, hovîtiya cîhana karsaziyê di wê rastiyê de ye ku ew qet qenciyê xelat nake, tenê karîgeriyê dide.

Ez hêvî dikim ku hûn ji vê çîroka "zincîra fêkiyan" dersekê fêr bibin.

Naha, dem hatiye ku hûn modela karsaziya xwe bi xwe vekolînin.

Ma modela te "gencîneyek" bi karîgeriya mirovî ya bilind e?

An jî ew çalek bêbinî ye ku hewceyê xercên domdar e?

Tenê bi avakirina bingehek zexm a karîgeriya bilind a mirovan hûn dikarin kesên bi rastî berbiçav bikişînin.

Biçe û pêvajoyên karsaziya xwe lêkolîn bike. Modela yek-kesî bibîne ku bi puana %70 bi serkeftî were xebitandin.

Ev yekane rêya we ye ku hûn ji zehmetiyên performansê derbas bibin û mezinbûnek mezin bi dest bixin.

Niha tedbîr bigirin da ku hûn li dijî kêşeyên navxweyî yên nehewce û motîvasyona wan rawestin.