Ma ji bo şîrketên e-bazirganiyê baş e ku promosyonen navxweyî nekin? Şêwaza rêveberiyê ya Kazuo Inamori dihêle ku tîma we "ber bi jêr ve mezin bibe"!

Bazirganiya E-yêDivê di şîrketan de terfî tune be: Zanebûna rêveberiyê ya Kazuo Inamori li ser bazirganiya elektronîkî ya nûjen tê sepandin.

Bawer dikî? Jiholêrakirina promosyonan di şîrketên e-bazirganiyê de bi rastî dikare bibe sedema ku karsazî zûtir, bi awayekî domdartir û domdartir bimeşe.

Dema gelek kes vê nêrînê dibihîzin, berteka wan a yekem ev e: "Ev nikare rast be." Lê ez li vir im ku ji we re bêjim ku ev tam bingeha rêbaza rêveberiya Kazuo Inamori ye, û ew di heman demê de mekanîzmaya herî bibandor e ku min bi saya ezmûna xwe kifş kiriye.

Kazuo Inamori sîstema hiyerarşîk a kevneşopî di pargîdaniya xwe de bi tevahî ji holê rakir.

Di şîrketê de tenê du celeb mirov hene: karmendên asayî û yên di pozîsyonên rêveberiyê de.

Ne serokên beşê, ne rêveber, ne jî cîgirên serok hene.

Ma hinekî şoreşger xuya dike? Lê tam ev rêzkirina "ne-hîyerarşîk" e ku dihêle ku şîrket bi awayekî nermtir bixebite.

Ji ber ku dema kesek berpirsiyarê karekî be, yên din tenê hewce ne ku hevkariyê bikin û wî karî bi cih bînin.

Eger kesê berpirsiyar têra xwe jêhatî nebe, wî/wê bi kesekî/ê din biguhezîne, û tişt hîn jî dikarin pêşve biçin.

Lê heke hûn sernavekî karekî bidin wî, mîna serokê beşê, dê paşê ji kar dûrxistina wî zehmet be.

Rûyê xwe winda dikin, bêhevsengiya derûnî dikevin, û dibe ku rasterast îstifa bikin jî.

Ev kêmasiya herî mezin a pergala pêşvebirina kevneşopî ye.

Nêzîkatiya Kazuo Inamori ev pirsgirêk bi tevahî çareser kir.

Taybetmendiyên bêhempa yên şîrketên e-bazirganiyê: guhertinên bilez, ku pêşvebirin bi rastî leza hêdî dikin.

Sektora e-bazirganiyê çiqas bilez pêş dikeve?

Dibe ku em vê mehê hilberek nû bidin destpêkirin, û dûv re meha bê ceribandinek trafîkê bikin.

Dibe ku stratejiyên îro hewce bike ku werin hilweşandin û sibê ji nû ve dest pê bikin.

Di vê jîngehê de, pergala pêşvebirina kevneşopî bi tenê barekî giran e.

Ji ber ku terfîkirin tê wateya pozîsyoneke sabît û berpirsiyariyên sabît.

Bazirganiya elektronîkî hewceyê nermbûn û adapteyîbûnê ye.

Me ramanên Kazuo Inamori di şîrketa xwe de bicîh anîn û encam ecêb dîtin.

Mînakî, ez dikarim karmendek birêkûpêk bi demkî berpirsiyarê projeyekê destnîşan bikim.

Piştî ku mesele qediya, ew vegeriya posta xwe ya berê û wekî "leşker" xizmeta xwe domand.

Bi awayekî din, heman proje dikare ji hêla gelek kesan ve bi hev re were birêvebirin, ku ev yek rê dide xebata tîmê ya nerm.

Ev mekanîzma ji bo xwezaya herdem diguhere ya e-bazirganiyê guncaw e.

Bêyî terfîkirin, cihê pêşketina karmend li ku ye?

Gelek patron dipirsin: Bêyî terfîkirinê, karmend çawa dikarin pêşerojekê bibînin?

Bersiva min ev e: ne "ber bi jor" lê "ber bi jêr" e.

Wateya wê çi ye?

Eger hûn di karekî de karekî baş bikin, stratejiyê bi tevahî lêkolîn bikin û wê veguherînin karekî pratîkî, pargîdanî dê alîkarekî rêveberiyê ji we re destnîşan bike.

Ev wextê we azad dike, dihêle hûn berpirsiyariya peywirek duyemîn bigirin ser xwe.

Her ku berpirsiyariyên we berfireh dibin, tîmê we jî bi xwezayî dê mezin bibe.

Di şîrketa me de, bibûna rêveber ne li ser terfîkirinê ye, lê belê li ser girtina berpirsiyariyê ji bo tiştan, şandina wan ji bo dewreyan û dûv re girtina berpirsiyariyên nû ye.

Her ku hûn berpirsiyariyên zêdetir digirin ser xwe, dibe ku tîma we ji sê kesan ber bi pênc kesan ve bigihêje heft an heşt kesan.

Ev mantiqa "ber bi jêr ve mezinbûnê" ye.

Mezinbûna eksponensiyel: Rêvebir nayên terfîkirin, lê bi awayekî organîk mezin dibin.

Dibe ku hin kes bipirsin: Ger kesek pir berpirsiyarî hebe û nikaribe hemûyan bi cih bîne, wê çi bibe?

Bersiv hêsan e: fîsyon.

Erkan bidin wan binpêkirên ku dikarin wan bi serê xwe birêve bibin, da ku ew karibin berpirsiyariyên bêtir bigirin ser xwe.

Di heman demê de, ji bo avakirina tîmeke biçûk a nû, alîkarek jê re hat erkdarkirin.

Bi vî awayî, rêveber nayên terfîkirin, lê belê bi awayekî xwezayî bi girtina berpirsiyariyên zêdetir û "mezinbûna ber bi jêr" ve têne avakirin.

Şirket her ku diçû mezintir dibû, û ew jî bêtir û bêtir sabît dibû.

Destpêşxerî û berpirsiyarî girtin: Karmend êdî li benda terfîkirinan nabin, lê bi awayekî çalak li karekî digerin ku bikin.

Sûdê herî mezin ê vê mekanîzmayê ew e ku karmend dê bêkar nemînin û li benda serokê xwe nebin da ku wan terfî bike.

Di şûna wê de, ew ê bi awayekî proaktîf li ser ka meriv çawa "ber bi jêr mezin dibe" bifikirin.

Ji bo dîtina kar destpêşxeriyê bigire û bi awayekî proaktîf pirsgirêkan çareser bike.

Tenê bi vî awayî ew dikare bêtir çavkanî û alîkaran bi dest bixe, û bandora xwe berfireh bike.

Ev mekanîzma her kesê di şîrketê de proaktîftir dike.

Li ku derê kêmasî hebin, her kes dê destpêşxeriya dagirtina wan bike.

Berevajî vê, patron her ku diçû bêtir rehet dibû.

Çima ev mekanîzma ji bo şîrketên e-bazirganiyê guncawtir e?

Cudahiya herî mezin di navbera şîrketên e-bazirganiyê û şîrketên hilberînê yên kevneşopî de leza guhertinê ye.

Pîşesaziyên kevneşopî tenê salê carekê dikarin sererastkirinek mezin bibînin.

Lê dibe ku şîrketên e-bazirganiyê her meh hilberên nû, kanalên nû û rêbazên nû yên kirina tiştan hebin.

Eger em sîstema terfîkirinê ya kevneşopî, bi hiyerarşiya wê ya hişk, bi kar bînin, bê guman karîgerî dê kêm be.

Bi rakirina pêşvebirinan û li şûna wan bi "mezinbûna ber bi jêr", şîrket dikarin pileya bilind a nermbûnê biparêzin.

Her kes dikare bi lez û bez bersiva guhertinan bide û bi awayekî çalak berpirsiyariyê bigire ser xwe.

Ev modela rêveberiyê ye ku şirketên e-bazirganiyê bi rastî hewce ne.

Encam: Nêrîn û Nirxandinên Min

Bi dîtina min, şehrezayiya rêveberiyê ya Kazuo Inamori di bingeh de awayekî nenavendî yê fikirînê ye.

Ew avahiya desthilatdariya kevneşopî hildiweşîne, û berpirsiyarî û cîbicîkirinê dike yekane pîvana serkeftinê.

Ev mekanîzma ne tenê şîrketê nermtir dike, lê di heman demê de karmendan jî motîve dike.

Ji ber ku ew êdî xwe dispêrin terfîkirina patronê xwe, lê di şûna wê de bi berdewamî bi hewldanên xwe "parçe dibin" û "mezin dibin".

Ev yek pir eFelsefeŞêwaza rêveberiyê ya watedar.

Ew dihêle ku karsazî mîna darekê mezin bibin, bi berdewamî ber bi jêr ve kok bavêjin û ber bi derve ve berfireh bibin, di dawiyê de ekosîstemek berfireh ava bikin.

Di pîşesaziya e-bazirganiyê ya her tim diguhere de, ev mekanîzma bi taybetî girîng e.

Ew şîrketê dînamîk dihêle û her gav dihêle ku ew zû bersiv bide.

总结

Divê şîrketên e-bazirganiyê promosyonan nekin.

Sîstemên pêşvebirinê tenê lezê hêdî dikin, pevçûnan diafirînin, û nermbûnê tepeser dikin.

Mekanîzmaya bi rastî bi bandor rêbaza "de-hiyerarşîk" a Kazuo Inamori ye, ku dihêle karmend bi "mezinbûna ber bi jêr" berpirsiyariyên xwe bi berdewamî berfireh bikin.

Ev rêbaz şîrketan bileztir, stabîltir û bihêztir dike, patronan rehettir dike, û karmendan proaktîftir dike.

Heke hûn şîrketek e-bazirganiyê dimeşînin, dibe ku hûn bixwazin vê mekanîzmayê biceribînin.

Hûn ê bibînin ku karîgerî û zindîtiya pargîdaniyê dê bi rengek berbiçav biguhere.

Pêşbirka pêşerojê di e-bazirganiyê de ne li ser wê yekê ye ku kî xwediyê astek bilindtir e, lê li ser wê yekê ye ku kî xwediyê mekanîzmayek nermtir e.

Tedbîr bigirin û pargîdaniya xwe bikin dareke ku bi berdewamî mezin dibe.