Bingeha rêveberiya tîmên e-bazirganiyê: Li ser standardan bisekinin, ne li ser mîkrorêveberiyê! Rêbernameyek pratîkî ji bo avakirina tîmek otomatîk.

Bi rastî, min gelek patron dîtine ku bi berdewamî mijûlî vemirandina agir in.

Ez serê sibê gihîştim ofîsê û yekser min kaş kirin civînekê. Piştî nîvro, min bi zorê bêhna xwe girt, karmend bezîn û pirsîn ka meriv çawa vê û wê dike. Dema ku ez êvarê gihîştim malê, diviyabû ez tevliheviya rojê binirxînim û roja din pêvajoyê bidomînim.

Ew pir dilsoz xuya dikin, ne wisa?

Lê eger hûn bi baldarî bifikirin, ew bi rastî çi dike?

Ne li ser rêveberiyê ye, li ser çareserkirina pirsgirêkan e. Û piraniya van pirsgirêkan ji ber ku standard nezelal in, bi awayekî xweber derdikevin holê.

Dema karmend di pêkanîna erkên xwe de bi ser nakevin, patron sûcdariya wê dixe stûyê helwesta wan. Dema ku encamên kar têrker nebin, patron sûcdariya kêmbûna şiyanên wan dixe stûyê. Dema ku heman şaşî berdewam dikin, patron tenê dikare wan rexne bike û dîsa û dîsa perwerde bike.

Bi demê re, patron hîs kir ku fêrkirina van kesan ne gengaz e, çi qas jî hewl bide. Karmendan hîs kirin ku daxwazên patron her tim diguherin, û tiştek ku ew dikin ne rast e.

Her du alî jî westiyabûn û hest pê kiribûn ku neheqî lê hatiye kirin.

Lê pir caran, ne ew e ku karmend naxwazin karekî baş bikin, lê belê ew bi tenê nizanin ka meriv çawa wê bike an jî kîjan astê performansê baş tê hesibandin.

Hestê min bi xwe ew e ku li şûna ku em dem bi dubarekirin û rastkirina mirovan xerc bikin, çêtir e ku pêşî pîvanan saz bikin.

Ev hêsan xuya dike, lê her ku ez bêtir li ser difikirim, ez bêtir fêm dikim ku ev mantiqa bingehîn a rêveberiyê ye.

Standardek çi ye?

Ev ne ewqas hêsan e ku meriv ji karmendan re bêje "vê yekê baş bikin." Ev bêwate ye ji ber ku têgihîştina her kesî ji "baş" cuda ye.

Pêdivî ye ku standard şeş tiştan bi zelalî diyar bike: kî berpirsiyar e, kengî dê were temam kirin, çalakiyên taybetî çi ne, şertên pejirandinê çi ne, kî dê teftîş bike, û di bin çi mercan de hewceyî sererastkirinan heye.

Bo nimûne, eger şîrketek bixwaze reklamek vîdyoyî ya kurt bide destpêkirin, ew nikare tenê ji karmendan bixwaze ku "kampanyaya reklamê baş bixebite." Ev pir nezelal e, û karmend dê dîsa jî tevlihev bibin.

Pêdivî ye hûn zelal bikin ka kî berpirsiyarê hilbijartina mijar û nivîsandina kopiyan e , û kî berpirsiyarê nirxandinê ye. Divê vîdyo li gorî kîjan pîvanan werin kişandin û sererastkirin? Piştî weşanê kengî divê daneyên werin kontrol kirin? Ji bo ku rê li ber mezinkirina bêtir were girtin, divê kîjan pîvan werin bicîhanîn, û divê kîjan rewş rê li ber rawestandinê vekin? Di dawiyê de, kî dê analîza piştî-mirinê bike?

Her ku ev pêdiviyan zelaltir bin, karmend dê dema bicîhanîna wan bêtir mafdar bibin, û rêveber dê dema ku teftîşan dikin jî ewqas bibandortir bin.

Li ser vê yekê bifikirin: bê pîvan, karmend tenê dikarin li gorî têgihîştina xwe tevbigerin. Dibe ku deh kes deh nêzîkatiyên cûda hebin, û dûv re patron divê destnîşan bike ka çi xelet çûye dema ku encam ne têrker in.

Bi demê re, karmend dê hîs bikin ku pêdiviyên patron her gav diguherin, û patron dê hîs bike ku karmend nikarin werin fêr kirin çi qas hewl bidin jî.

Her ku her du alîyan bi berdewamî danûstandin û sererastkirin kirin, lêçûnên rêveberiyê bi xwezayî zêde bûn.

Bihayê pîvanên ku tenê di hişê patron de hene

Carinan ez hîs dikim ku gelek şîrket ne kêmasiya pîvanên nirxandinê hene, lê belê ev pîvan tenê di hişê patron de hene û nehatine wergerandin bo pêvajoyên ku tîm dikare bicîh bîne.

Patron dizane ku kîjan berhem hêjayî pêşxistinê ne, kîjan nivîsandina kopiyan qebûlkirî ye, û di bin çi mercan de divê veberhênan zêde bibe. Lêbelê, ev biryar nayên nivîsandin, û ne jî di pêvajoyan an lêkolînên dozê de fermî dibin. Dema ku karmend bi pirsgirêkan re rû bi rû dimînin, dîsa jî neçar in ku vegerin cem patron.

Eger ezmûn neyê berhevkirin û dubarekirin, her ku şiyana çareserkirina pirsgirêkan a patron xurttir be, dibe ku şîrket bêtir bi patronê şexsî ve girêdayî bibe.

Ma ev tiştekî baş e? Di demeke kurt de, erê; di demeke dirêj de, qet na.

Ji şiyanên takekesî bigire heya şiyanên rêxistinî

Danîna standardan tê wateya veguherandina ezmûnên îsbatkirî yên patron û karmendên berbiçav ji şiyanên takekesî bo şiyanên rêxistinî.

Ji bo her pirsgirêkek ku pir caran tê çareserkirin, çareseriyê belge bikin. Ji bo her stratejiyeke bi bandor a ku hatiye pejirandin, sedemên li pişt biryarê bi zelalî binivîsin. Ji bo her çalakiyeke hêja ya ku hatiye kifşkirin, wê veguherînin pêvajoyekê ku tîm dikare dubare bike.

Bila ez ji we re bêjim, ev pêvajo dibe ku di destpêkê de hinekî nebaş be, û ew ji tenê gotina karmendan çi bikin dirêjtir digire.

Lê piştî çend hefteyan pratîka domdar, hûn ê bibînin ku hûn bêtir û bêtir dem xilas dikin, û tîmê we têgihîştinek kûrtir a standardan bi dest dixe.

Piştî çend mehan li paşerojê binêre, tu dê bibînî ku êdî ne hewce ye ku tu her roj çavê xwe li her kesî bigirî.

Divê standard jî li gorî hewcedariyên karsaziyê pêş bikevin.

Bê guman, danîna standardan nayê wê wateyê ku ew standard qet naguherin.

Sektora bazirganiya elektronîkî bi lez diguhere. Rêgezên platformê, avahiya trafîkê, jîngeha reqabetê û pêdiviyên xerîdaran bi berdewamî diguherin, û divê standard jî ligel karsaziyê werin dubarekirin.

Ji ber vê yekê, şirket ne tenê pêdivî bi standardên bicîhanînê hene, lê di heman demê de pêdivî ye ku zelal bikin ka kî berpirsiyarê nûvekirina standardan e, ezmûnên nû çawa dikarin di SOP-an de werin bicîh kirin, û di bin çi mercan de divê rêbazên kevin gav bi gav werin rakirin.

Standardên baş ramana karmendan sînordar nakin, lê belê ceribandin û xeletiyên dubare yên asta nizm kêm dikin.

Bicîhker bi berdewamî karê xwe li gorî baştirîn pratîkên heyî temam dikin, di heman demê de stratejîst berdewam dikin ku derfet û rêbazên nû bigerin, û dûv re standardan bi ezmûnên bi bandor ên îsbatkirî nûve bikin.

Bi vî rengî, şîrket dikarin bi domdarî pêşve biçin û di heman demê de gavên pêwîst jî bavêjin.

Standardên zelal dihêlin ku rêveberî bi rastî were bicîhanîn.

Bê guman rêveberî ragihandin, motîvasyon û pêşxistina jêhatîbûnê dihewîne, lê divê ev hemû li ser standardên zelal bin.

Bêyî pîvanan, rêveber tenê dikarin ji bo nirxandina karmendan xwe bispêrin hestên xwe. Bi pîvanan, karmend dizanin divê çi bikin, çavdêr dizanin divê çi kontrol bikin, û şîrket dizane ka çawa xwe baştir bike.

Rêveberiya bi rastî jî bi bandor ne ew e ku patron bêtir dem ji bo çavdêriya her kesî terxan bike, lê ew e ku rêbazên xebatê yên rast zelal, bicîhanîn, kontrolkirin û bi berdewamî dubarekirin be.

Her ku pîvan hêdî hêdî têne danîn, rêveberî dikare ji "şef bi berdewamî pirsgirêkan çareser dike" ber bi "rêxistin li gorî sîstemê pirsgirêkan çareser dike" ve biguhere.

Li ser bifikire, ew wekî çûyîna ji kesekî ku bar hildigire bo komek mirovan ku nexşeyekê dişopînin e.

Rê hîn jî heman rê ye, lê gelo hûn bi rêkûpêk li ser dimeşin an na, girêdayî zelaliya nexşeya rê ye.

Niha ku we evqas xwend, heke we ew kêrhatî dît, ji kerema xwe ecibînin û parve bikin. Heke hûn dixwazin pêşî nûvekirinan bistînin, hûn dikarin min jî bişopînin.

Spas ji bo xwendina gotara min. Careke din hevdû dibînin.