Zit uw e-commercebedrijf vast in de knelpunten van 50 medewerkers? De waarheid is niet dat u te weinig personeel heeft, maar dat u niet eerst managementvaardigheden heeft geleerd!

Veel vanelektriciteitsleverancierToen het bedrijf groeide tot ongeveer 50 medewerkers, stuitte de baas op een knelpunt: de bedrijfsontwikkeling verliep moeizaam, de efficiëntie van de medewerkers nam af en de baas raakte steeds meer overwerkt. De werkelijke reden was niet een personeelstekort, maar eerder het feit dat hij niet eerst managementvaardigheden had geleerd!

In dit artikel wordt uitgebreid geanalyseerd waarom het voor bedrijven steeds moeilijker wordt om te functioneren en hoe managementdenken de groei kan stimuleren. Ook leert u hoe u proactief kunt plannen voor het middenmanagement en gestandaardiseerde processen kunt opzetten om uw bedrijf van chaos naar efficiëntie te transformeren.

Leren over management is nu de sleutel tot het echt groot maken van een bedrijf!

Veel ondernemers geloven in het gezegde: "Begin eerst, en als het groter wordt, praten we over management." Maar de waarheid is:Een baas die geen verstand heeft van management, zal zijn bedrijf nooit kunnen laten uitgroeien tot een grote onderneming.

Om het bot te stellen: management is geen versiering, maar een 'wortel' die een bedrijf vanaf het begin moet planten.

Zelfs de hoogste boom valt om als zijn wortels niet stevig zijn. Je kunt een bedrijf laten groeien tot 50 mensen door gedrevenheid en hard werken, maar vanaf dat moment zul je merken dat de zaken uit de hand beginnen te lopen.

De "vloek van de 50-personen" voor e-commerce-bazen: hoe harder je werkt, hoe vermoeider je wordt; hoe meer je doet, hoe chaotischer het wordt.

Ik heb veel te veel e-commercebedrijven zoals deze gezien. Hun bedrijven groeien van 3 naar 30 mensen, met werknemers die elke dag overuren maken en zelfs tijdens het eten op berichten van klanten reageren.

Maar toen het aantal werknemers de 50 bereikte, gebeurde er iets vreemds: projecten liepen vertraging op, werknemers werden lui, afdelingen gaven elkaar de schuld en de baas zelf werd een 'brandweerman' die elke dag brandjes moest blussen.

Waarom? Omdat ze nog steeds een 'zakelijke' mentaliteit hanteren om het probleem van 'het managen van het bedrijf' op te lossen.

Simpel gezegd: de baas denkt nog steeds na over "hoe kan hij de verkoop vandaag verhogen", maar niemand denkt na over "hoe kan hij ervoor zorgen dat de organisatie op de lange termijn de verkoop structureel kan verhogen". De een rent snel, de ander rent ver.

De eerste hindernis: het ontbreken van middenmanagement betekent dat de baas altijd de rol van een 'superman' speelt.

Wanneer een bedrijf ongeveer 50 werknemers heeft, is het meest voor de hand liggende symptoom dat alle problemen uiteindelijk bij de baas terechtkomen.

Klachten van klanten? De baas kijkt toe. Werknemers die ruzie maken? De baas bemiddelt. De productvoorraad in de war? De baas geeft een standje. Na verloop van tijd wordt de baas zelf een tol, duizelig en gedesoriënteerd.

Werkelijk uitmuntende managers hebben allang geleerd hoe ze zichzelf kunnen 'kopiëren'.

Ik ken de eigenaar van een bedrijf met een jaaromzet van meer dan 100 miljoen yuan. Hij vertelde me: "Ik los zelf maar 10% van de problemen op, want de overige 90% wordt door het middenmanagement afgehandeld."

Waarom lukte hem dat? Omdat hij al vroeg een middenmanagementteam had samengesteld.

Deze middenmanagers zijn geen 'managers met een hoog salaris die van buitenaf zijn weggekaapt', maar mensen die binnen het bedrijf zijn opgeleid, die het bedrijf echt begrijpen en bekend zijn met de bedrijfscultuur.

Na zes maanden tot zelfs een jaar van aanpassing ontwikkelen ze geleidelijk het vermogen om zelfstandig beslissingen te nemen. Dat is waar het bij middle management om draait.

Veel bazen maken de volgende fouten: Ze denken er alleen aan om "snel een middle manager te vinden die de brand kan blussen" als er problemen ontstaan. Nog voordat de nieuwkomer het bedrijf begreep, had de brand zich al naar het magazijn verspreid.

Het management legt de nadruk op ‘voorbereiding’ in plaats van ‘redding’.

De tweede hindernis: zonder standaarden en wanneer men enkel op intuïtie vertrouwt, vervalt het bedrijf vroeg of laat onvermijdelijk in chaos.

Veel bazen zeggen graag: "Hoe meer je doet, hoe meer je verdient." Dat klinkt misschien gek, maar het is eigenlijk de meest primitieve vorm van motivatie.

Dit model werkt goed in kleine teams – drie tot vijf mensen die hard werken, wat energie geeft! Maar zodra het aantal mensen toeneemt, is "passie" alleen niet genoeg.

Je zult merken dat werknemers gaan klagen: "Ik werk ook hard, waarom krijg ik een lagere bonus dan anderen?" Afdelingen beginnen te concurreren om de eer: "Wie heeft deze deal eigenlijk getekend?" Processen worden steeds chaotischer en verantwoordelijkheden vervagen steeds meer.

Uiteindelijk werd het bedrijf een plek waar "wie het hardst schreeuwt, de beslissingen mag nemen."

Echt volwassen organisaties vertrouwen niet op ‘prikkels’, maar op ‘normen’. Normen vormen de basis van het management; prikkels zijn slechts een bonus.

Zonder SOP's (Standard Operating Procedures) is het als oorlog voeren zonder kaart. Medewerkers handelen elke dag op basis van intuïtie, doen vandaag het een en morgen het ander, en uiteindelijk weet niemand of ze goed of fout zitten.

Een bedrijf dat gestandaardiseerde processen heeft ingevoerd, kan normaal blijven functioneren, zelfs als de baas in het buitenland is. Dit komt doordat elke functie en elke handeling regels heeft die gevolgd moeten worden.

De derde hindernis: er is geen mogelijkheid om meldingen te doen. De baas is altijd de laatste die de waarheid weet.

Toen het bedrijf nog klein was, handhaafde de baas de orde door te vertrouwen op 'persoonlijke relaties'. Hij maakte elke dag een ronde, stelde vragen aan elke afdeling en loste eventuele problemen meteen op.

Maar deze strategie wordt ineffectief wanneer het bedrijf groot wordt. Er is te veel informatie en te veel afdelingen; de baas kan het simpelweg niet allemaal beheren. Tegen de tijd dat hij het probleem beseft, is de boel al ontploft.

Dus,Volwassen bedrijven beschikken altijd over een 'rapportagemechanisme'..

Werknemers identificeren problemen – melden deze; leidinggevenden analyseren de oorzaken – vatten de bevindingen samen; middenmanagers ontwikkelen oplossingen – implementeren deze.

Problemen worden ontdekt in hun beginstadium, en niet pas geblust voordat ze uitgroeien tot 'bommen'.

Dit wordt 'bottom-up management' genoemd. Hierbij hoeft de baas niet elke dag toezicht te houden; het systeem functioneert zelfstandig.

Veel mensen denken dat rapportagesystemen "te formalistisch" zijn, maar echt capabele managers weten dat rapportage het "zenuwstelsel" van een organisatie is. Zonder rapportage is een bedrijf als een verdoofd lichaam, dat de pijn van bloeden niet kan voelen.

Waarom zou je eerst managementvaardigheden leren en niet wachten tot het bedrijf groter is om de achterstand in te halen?

Stel je voor dat je een gebouw van tien verdiepingen bouwt en pas op de vijfde verdieping besluit om stalen wapening toe te voegen. Wat zou er gebeuren? De constructie zou instorten.

Hetzelfde geldt voor bedrijven. Een managementsysteem is een structuur, geen sieraad.

Als je al vroeg leert hoe je moet managen, kun je in de beginfase van de groei van een bedrijf de basis leggen voor systemen, processen en cultuur. Later zullen deze zaken automatisch de groei van de organisatie stimuleren.

Bij leermanagement gaat het er niet om dat u 'minder werk' doet, maar dat u 'meer nuttig werk' kunt doen.

Bedrijven verdienen geld door uitvoering, terwijl het management overleeft door systematische benaderingen. De eerste bepaalt hoeveel je kunt verdienen, de tweede hoe lang je kunt leven.

Conclusie: Echte ondernemers beginnen met het begrijpen van "mensen".

Uiteindelijk draait het bij management om 'mensen'. Het draait niet om cijfers, processen of KPI's, maar om 'de kracht van het hart van mensen'.

Een baas die het management begrijpt, kan ervoor zorgen dat het team automatisch groeit, dat werknemers zich betrokken voelen bij de doelen en dat er een zelfontbrandend energieveld in het bedrijf ontstaat.

Dit is het ultieme gebied van organisatorische evolutie.

Fantaseer dus niet pas over het leren van management als je bedrijf groot is. Dat is alsof je wacht tot je een zware verkoudheid hebt om medicijnen te kopen.

Als je het zo druk hebt dat je het gevoel hebt dat je het niet meer aankunt, heb je niet zozeer de fysieke kracht nodig om jezelf uit de naad te werken, maar eerder systemisch denken, organisatievaardigheden en een strategische visie.

Management is geen kers op de taart, maar de basis van ondernemerschap. Wil je dat je bedrijf echt groeit? Begin dan nu met de opleiding tot manager.In staat om mensen te managen, zaken te managen en harten te managenDe baas.

Laatste samenvatting

1. Middelhoge constructies dienen vooraf gepland te worden.Wacht niet tot er problemen ontstaan ​​voordat u snel nieuwe mensen gaat aannemen.
2. Werknormen en -proceduresHet is doorslaggevend voor de vraag of het bedrijf kan uitbreiden.
3. RapportagemechanismeDaarmee wordt bepaald of een probleem in de kiem gesmoord kan worden.
4. Leer zo vroeg mogelijk managementAnders geldt: hoe groter het bedrijf, hoe kwetsbaarder het wordt.

Wanneer u leert om 'samen met het management een bedrijf te runnen', zal uw bedrijf van 'de capaciteiten van alleen de baas' opschuiven naar 'de strijdkracht van het hele team'.

Echte groei draait niet om meer mensen, maar om een ​​sterk systeem. Alleen als het management de leiding heeft, kan een bedrijf spreken van 'groot groeien'.