De kern van e-commerce teammanagement: focus op standaarden, niet op micromanagement! Een praktische handleiding voor het opzetten van een geautomatiseerd team.

Eerlijk gezegd heb ik te veel bazen gezien die constant bezig zijn met brandjes blussen.

Ik kwam 's ochtends op kantoor aan en werd meteen in een vergadering gesleept. 's Middags had ik nog maar net ademgehaald of de medewerkers kwamen al binnenrennen met vragen over hoe dit en hoe dat moest. Toen ik 's avonds thuiskwam, moest ik de chaos van de dag nog eens doornemen en de volgende dag weer verdergaan met hetzelfde proces.

Ze lijken ontzettend toegewijd, nietwaar?

Maar als je er goed over nadenkt, wat doet hij dan precies?

Het gaat niet om management, maar om probleemoplossing. En de meeste van deze problemen ontstaan ​​spontaan omdat de normen onduidelijk zijn.

Als werknemers hun taken niet naar behoren uitvoeren, geeft de baas hun houding de schuld. Als de werkresultaten tegenvallen, wijt de baas hun gebrek aan bekwaamheid aan de schuld. Als dezelfde fouten zich blijven herhalen, kan de baas hen alleen maar blijven bekritiseren en bijscholen.

Na verloop van tijd kreeg de baas het gevoel dat het onmogelijk was om deze mensen iets te leren, hoe hard hij het ook probeerde. De werknemers vonden dat de eisen van de baas steeds veranderden en dat niets wat ze deden goed was.

Beide partijen waren uitgeput en voelden zich onrecht aangedaan.

Maar vaak is het niet zo dat werknemers onwillig zijn om goed werk te leveren, maar eerder dat ze simpelweg niet weten hoe ze dat moeten doen of welk prestatieniveau als goed wordt beschouwd.

Ik ben van mening dat het beter is om eerst normen vast te stellen, in plaats van steeds maar weer mensen te corrigeren.

Dit klinkt eenvoudig, maar hoe meer ik erover nadenk, hoe meer ik me realiseer dat dit de onderliggende logica van management is.

Wat is een standaard?

Het is niet zo simpel als tegen werknemers zeggen: "Doe dit goed." Dat is zinloos, want ieders begrip van "goed" is anders.

De norm moet zes zaken duidelijk definiëren: wie verantwoordelijk is, wanneer deze voltooid zal zijn, wat de specifieke acties zijn, wat de acceptatie-eisen zijn, wie de inspectie uitvoert en onder welke omstandigheden aanpassingen nodig zijn.

Als een bedrijf bijvoorbeeld een korte videoadvertentie wil lanceren, kan het niet zomaar aan de medewerkers vragen om "ervoor te zorgen dat de advertentiecampagne goed presteert". Dat is te vaag en de medewerkers zullen nog steeds in de war raken.

Je moet duidelijk afspreken wie verantwoordelijk is voor de onderwerpkeuze en het schrijven van de teksten , en wie voor de beoordeling. Aan welke normen moeten de video's voldoen qua opnames en montage? Wanneer moeten de gegevens na publicatie worden gecontroleerd? Aan welke criteria moet worden voldaan om verdere schaalvergroting mogelijk te maken, en in welke gevallen moet de productie worden stopgezet? Tot slot, wie voert de analyse na afloop uit?

Hoe duidelijker deze eisen zijn, hoe beter de werknemers zich kunnen verantwoorden bij de implementatie ervan, en hoe effectiever de managers zullen zijn bij het uitvoeren van inspecties.

Denk er eens over na: zonder standaarden kunnen medewerkers alleen handelen op basis van hun eigen inzicht. Tien mensen kunnen tien verschillende benaderingen hebben, en dan moet de baas uitleggen wat er mis is gegaan als de resultaten niet bevredigend zijn.

Na verloop van tijd zullen werknemers het gevoel krijgen dat de eisen van de baas voortdurend veranderen, en de baas zal het gevoel krijgen dat de werknemers, hoe hard ze ook hun best doen, niets te leren hebben.

Doordat beide partijen herhaaldelijk communiceerden en wijzigingen doorvoerden, stegen de beheerkosten vanzelfsprekend.

De kosten van normen die alleen in het hoofd van de baas bestaan

Soms heb ik het gevoel dat veel bedrijven niet zozeer een gebrek aan beoordelingscriteria hebben, maar dat deze criteria alleen in het hoofd van de baas bestaan ​​en niet zijn vertaald naar processen die het team kan uitvoeren.

De baas weet welke producten de moeite waard zijn om te ontwikkelen, welke teksten acceptabel zijn en onder welke omstandigheden er meer geïnvesteerd moet worden. Deze oordelen worden echter niet op schrift gesteld, noch worden ze vastgelegd in processen of casestudies. Wanneer medewerkers problemen ondervinden, hebben ze nog steeds geen andere keuze dan terug te gaan naar de baas.

Als ervaring niet kan worden opgebouwd en herhaald, geldt: hoe beter het probleemoplossend vermogen van de baas, hoe afhankelijker het bedrijf van de baas persoonlijk kan worden.

Is dit een goede zaak? Op korte termijn wel; op lange termijn absoluut niet.

Van individuele capaciteiten naar organisatorische capaciteiten

Het vaststellen van standaarden betekent het omzetten van de bewezen ervaringen van leidinggevenden en uitmuntende medewerkers van individuele competenties naar organisatorische competenties.

Documenteer de oplossing voor elk veelvoorkomend probleem dat is opgelost. Schrijf voor elke effectieve strategie die is gevalideerd, de onderliggende redenen voor de beslissing duidelijk op. Zet elke uitstekende actie die is ontdekt om in een proces dat het team kan herhalen.

Laat ik je dit vertellen: dit proces kan in het begin wat onhandig zijn en het duurt langer dan simpelweg de medewerkers vertellen wat ze moeten doen.

Maar na een paar weken consequent oefenen zul je merken dat je steeds meer tijd bespaart en dat je team de standaarden steeds beter begrijpt.

Als je een paar maanden later terugkijkt, zul je merken dat je niet langer iedereen elke dag in de gaten hoeft te houden.

Normen moeten meegroeien met de behoeften van het bedrijfsleven.

Het vaststellen van normen betekent uiteraard niet dat die normen nooit zullen veranderen.

De e-commercebranche verandert snel. Platformregels, verkeersstructuur, concurrentieomgeving en klantbehoeften veranderen voortdurend, en standaarden moeten mee met de ontwikkelingen in de branche worden bijgesteld.

Bedrijven moeten daarom niet alleen implementatiestandaarden hebben, maar ook duidelijkheid scheppen over wie verantwoordelijk is voor het bijwerken van die standaarden, hoe nieuwe ervaringen in de standaardprocedures kunnen worden opgenomen en onder welke omstandigheden oude methoden moeten worden uitgefaseerd.

Goede standaarden beperken het denkvermogen van werknemers niet, maar verminderen juist de repetitieve processen van vallen en opstaan ​​op laag niveau.

De uitvoerders voltooien hun werk gestaag volgens de huidige beste praktijken, terwijl de strategen voortdurend nieuwe mogelijkheden en methoden onderzoeken en vervolgens de standaarden bijwerken met de bewezen effectieve ervaringen.

Op deze manier kunnen bedrijven gestaag presteren en tegelijkertijd continu innoveren.

Duidelijke normen maken een daadwerkelijke implementatie van management mogelijk.

Management omvat ongetwijfeld communicatie, motivatie en talentontwikkeling, maar al deze aspecten moeten gebaseerd zijn op duidelijke normen.

Zonder standaarden kunnen managers alleen op hun gevoel afgaan bij het beoordelen van medewerkers. Met standaarden weten medewerkers wat ze moeten doen, weten leidinggevenden waar ze op moeten letten en weet het bedrijf hoe het zich kan verbeteren.

Echt effectief management draait niet om de baas die meer tijd besteedt aan het controleren van iedereen, maar om het duidelijk maken, implementeren, controleren en continu verbeteren van de juiste werkmethoden.

Naarmate er geleidelijk aan standaarden worden vastgesteld, kan het management verschuiven van "de baas die constant problemen oplost" naar "de organisatie die problemen oplost volgens het systeem".

Denk er eens over na, het is alsof je van één persoon die de last draagt ​​overgaat naar een groep mensen die een kaart volgen.

De weg is nog steeds dezelfde weg, maar of je er gestaag overheen loopt, hangt af van hoe duidelijk de routekaart is.

Nu je dit gelezen hebt, en als je het nuttig vond, geef het dan een like en deel het. Als je als eerste op de hoogte wilt blijven van updates, kun je me ook volgen.

Bedankt voor het lezen van mijn artikel. Tot de volgende keer.