Strategisk transformasjon av e-handel: Kjernekompetanser driver ny profittvekst.

Da film ble flytende fundament, begynte pianoer å bli brukt til å bygge motorsykler.

Her er saken.

Jeg kom over et spørsmål her om dagen som sastrømleverandørJeg får det ikke til å rulle lenger uansett hva jeg gjør. Burde jeg bytte spor og begynne på nytt? Fingeren min svevde over skjermen, og jeg husket plutselig to ubetydelige nyhetshistorier fra Japan for over ti år siden.

Den ene er Yamaha, som lager motorsykler, og den andre er Fujifilm, som selger kosmetikk.

Du tenker kanskje at disse to er fullstendig uavhengige. Den ene er musiker, den andre fotograf, så hvordan endte de begge opp med å lage motorer og bruke ansiktskremer?

Men hvis du analyserer det nøye, vil du oppdage at dette kan være den eneste løsningen bedrifter kan ha for å takle økonomiske sykluser. Det handler ikke om å finne nye muligheter, men om å bruke de samme gamle ferdighetene i en annen kontekst.

Yamahas «skandaløse» forsyningskjede

I 1887 åpnet Yamahas grunnlegger, Torakusu Yamaha, et lite pianoverksted i Hamamatsu. For å reparere importerte pianoer slik at de ble like gode som ekte pianoer, presset han seg selv til det ytterste med sine trebearbeidingsferdigheter. Han visste nøyaktig hvordan han skulle skjære i treverket, hvordan han skulle bue lydplaten og hvordan han skulle stramme skruene for å forhindre at de ble ustemte.

Etter hvert som han fortsatte å reparere, oppdaget han at trearbeidsferdighetene hans ikke bare kunne brukes til å reparere instrumenter, men også til å lage møbler. Siden det ville være bortkastet å kaste rester fra møbelproduksjonen, laget han tilfeldigvis en munnspill i tre.

Så begynte ting å komme litt ut av kontroll.

For å teste nøyaktigheten til et pianos klang begynte han å studere akustiske prinsipper. Etter hvert som han forsket, oppdaget han at disse vibrasjonsfrekvensanalyseteknikkene så ut til å ha bruksområder andre steder, for eksempel behandling av digitale signaler.

Så Yamaha laget digitale signalprosessorer.

Med bakgrunn innen kommunikasjonsteknologi lurte han på om han kunne bruke signalbehandlingsmulighetene til overføring. Så han begynte å lage rutere. Senere, fordi produksjon av tremøbler krevde presis maskinering, begynte han å lage trebearbeidingsmaskiner. For å teste skjærenøyaktigheten til disse maskinene trengte han høyhastighetsroterende propeller til eksperimenter.

Så oppdaget han at propeller og flymotorer er like i prinsippet.

Så begynte de å utvikle motorer. Etter hvert falt alt på plass, og de begynte å lage motorsykler.

I dag lager Yamaha alt fra pianoer og motorsykler til lydutstyr, rutere og trebearbeidingsmaskiner. For utenforstående virker det som et grenseløst, tilfeldig selskap. Men i virkeligheten er det et klassisk eksempel på en konsentrisk sirkelstrategi.

Fujifilms comeback med «død teknologi»

Rundt samme tid møtte Fuji en enda større krise.

I årene da digitale kameraer ble utbredt, virket det som om filmindustrien hadde blitt slettet. Over natten ble plutselig Fujifilms tiår med akkumulert kjemisk teknologi «ubrukelig».

På den tiden diskuterte hele Japan hvorvidt Fujifilm skulle omdannes til et internettselskap, opprette en portalnettsted og et sosialt nettverk. Det var tross alt tidlig på 2000-tallet, og «internetttenkning» var viktigere enn oksygen.

Fuji rørte seg ikke.

De gjorde noe spesielt: de lagde en liste over alle filmrelaterte teknologier i laboratoriet. Antioksidasjonsteknologi,NanoDispersjonsteknologi, kollagenrensingsteknologi, pigmentstabiliseringsteknologi. En rekke tilsynelatende tørre, men «gammeldagse» teknologier som har blitt bevist utallige ganger i industriell produksjon.

Så stilte de seg selv et spørsmål: Hvis de ikke selger film, hvem andre kan de selge denne teknologien til?

Svaret er: et kosmetikkselskap.

Fujifilm har oppdaget at nanodispersjonsteknologien som akkumuleres under filmproduksjon kan brukes til å lage flytende foundation. Antioksidantteknologi kan brukes til å lage antialdringsserum. Kollagenrensingsteknologi kan anvendes direkte innen medisinsk estetikk.

Så begynte Fujifilm å selge kosmetikk. Ikke som en enkel OEM-produsent, men med den samme omhyggelige tilnærmingen de brukte til å lage film. Resultatet var overraskende: disse «utdaterte» teknologiene, som hadde blitt brukt i flere tiår, ble et konkurransefortrinn i skjønnhetsindustrien.

Hvorfor føler vi alltid at det er vanskelig å krysse grenser?

La oss gå tilbake til det opprinnelige spørsmålet.

Hvorfor er det slik at når e-handelsbedrifter mislykkes, er den første reaksjonen å bytte plattform eller produktkategori i stedet for å tenke på hvilke «gamle ferdigheter» de fortsatt har?

Fordi vi blir altfor lett lurt av utseendet.

Hvis det du gjorde var «inn»Taobao«Å selge klær» er forretningsmodellen. Men hva er kjernekompetansen? Er det et skarpt øye for å velge stiler? Kontroll over forsyningskjeden? Visuell design? Eller trafikkstyring?

Mange klarer ikke å skille mellom de to. Forretningsmodeller kan variere med markedet, men kjernekompetanser kan overføres.

Som en kokk er matlaging jobben, men kjernekompetansene er oppfatningen av varme, forståelsen av ingredienser og intuisjonen for krydder. Hvis restauranten stenger en dag, kan denne kokken dra til en matfabrikk for å drive med forskning og utvikling, bli konsulent hos et kjøkkenutstyrsselskap, lage matvideoer eller lære folk å lage mat. Omgivelsene kan endre seg, men «ferdigheten» forblir den samme.

Men de fleste nettbutikkselgere tenker ikke slik. Når plattformalgoritmen endres og trafikken forsvinner, føler de at de «ikke vet hvordan de skal drive netthandel lenger». Egentlig er det ikke det at de ikke vet hvordan; de har definert seg selv for snevert.

Mot til å bryte ned dimensjoner

Det Yamaha og Fuji har til felles er at de begge gjorde én ting: å dele opp designene sine i mindre, mer håndterbare komponenter.

De definerer ikke selskapet som «selger pianoer» eller «selger film», men snarere som «et selskap som har mestret en slags underliggende teknologi».

Fujifilm sier: «Vi selger ikke film; vi er et selskap som har mestret finkjemikalier og nanodispersjonsteknologi.»

Yamaha sier: «Vi reparerer ikke pianoer; vi er et selskap som har mestret presisjonsproduksjon og akustiske prinsipper.»

Dette definisjonsskiftet bestemte hvordan de tegnet sirkler utover.

Det første steget i å tegne en sirkel er å finne sentrum. Din kjernekompetanse er dette sentrum. Det kan være eksepsjonell kontroll over forsyningskjeden, effektiv produksjon av visuelt innhold eller anskaffelse og konvertering av lavkostnadstrafikk.

Det andre steget er å se utover etter nye bransjer med økende etterspørsel. Ikke hopp rundt basert på magefølelsen; spør deg selv heller: Kan ferdighetene mine gjenbrukes i denne bransjen?

Hvis kjernekompetansen din er forsyningskjeden, kan du flytte fokuset ditt til B2B når du møter hindringer i detaljhandelen? Kan du bli en leverandør for topp livestreamere på andre plattformer? Kan du hjelpe fabrikker med lageromløpshastighet?

Hvis kjerneressursene dine er visuelle og innholdsmessige funksjoner, kan du prøve å tilby outsourcede driftstjenester for tradisjonelle produksjonsfabrikker? Kan du hjelpe offline-merkevarer med å transformere driften sin på nett?

Vokt deg for «genmutasjonsfellen»

Her er en hard virkelighet.

Mange selgere ønsker å bryte helt med sine eksisterende team for å jage etter en ny trend når de ser den. For eksempel oppløser klesselskaper umiddelbart teamene sine for å selge dyreutstyr når de ser at dyrebransjen blomstrer. Resultatet er ofte at ferdighetene og evnene som kreves for den nye virksomheten mangler fullstendig i teamets eksisterende DNA.

Denne tilnærmingen er ekstremt risikabel.

Det er ikke det at du ikke kan forfølge nye forretningsmodeller, men du må finne ut hvilke muligheter som kan gjenbrukes samtidig. Hvis en ny bedrift krever at du lærer et helt nytt sett med regler fra bunnen av, starter du faktisk en ny bedrift, ikke en forvandling av karrieren din.

Ekte transformasjon betyr å ta «ferdighetene» som er akkumulert i den forrige virksomheten og anvende dem i nye scenarier. Selv om den eksterne forretningsmodellen endres, går ikke de underliggende eiendelene tapt; bare monetiseringsscenariet endres.

Skriv på slutten

For et par dager siden fortalte en venn som har drevet med grenseoverskridende e-handel i åtte år meg at Amazon blir stadig vanskeligere å drive. Han spurte meg om han burde bytte til et uavhengig nettsted, om han burde lage en TikTok-lignende plattform, eller om han burde gå tilbake til hjemmemarkedet.

Jeg spurte ham: «Hva er det mest verdifulle du har akkurat nå?»

Han tenkte seg om et øyeblikk og sa at det handlet om å forstå psykologien til utenlandske forbrukere som returnerer varer, og også om logikken bak produktvalg.

Jeg sa jo at du ikke skulle forhaste deg med å bytte plattform. Kombinasjonen din av «returpsykologi + produktvalgslogikk» er sjelden på noen plattform. Amazon bare forsterket det.

Noen ganger blir vi altfor lett distrahert av plattformens flo og fjære, og glemmer at vi faktisk kan svømme.

Da Yamaha reparerte pianoer, hadde de sannsynligvis aldri trodd at de en gang skulle bygge motorsykler. Da Fujifilm lagde film, hadde de absolutt aldri trodd at teknologien deres skulle havne i en kvinnes sminkepung.

Men de visste hva de holdt i hendene.

Siden du har lest så langt, så lik og del gjerne hvis du syntes det var nyttig. Hvis du vil motta oppdateringer først, kan du også gi meg en stjerne ⭐~

Takk for at du leste artikkelen min. Vi sees neste gang.