Hvordan tilpasse Taobao/Douyin-operasjonsmålplanen?E-handel ORK drift og ledelse ideer

TaobaoOgDouyinHvordan sette mål for driften?

• Ikke bare sett salget grovt, det er ubrukelig.
• fordiInternettmarkedsføringDriften vet heller ikke hva de skal gjøre rundt salg?
• Derfor å operereNettpromoteringMål, hva skal jeg gjøre?å kvantifisere.
• Lag for eksempel 8 hovedbilder og finn det beste..

Dette er OKR – Mål og nøkkelresultater.

Gjentatte møter og lære alle operasjoner å sette mål løste i utgangspunktet problemet med latskap i operasjoner, men hvis målretningen er feil, uansett hvor hardt du prøver, vil du ikke kunne oppnå resultater.

Finn riktig retning og mål, ytelsen kommer lett ut!.

LærestrømleverandørORK driftsstyringsmetode

Mål og nøkkelresultater (OKR) styringsmetoder, i utgangspunktet fra forskjellige store selskaper:

1. Lærte OKR-administrasjonsmetoden fra Google.Den beste bruken av denne metoden i Kina er ByteDance.
2. Lærte talenttetthet fra Netflix og forbedret talentkvalitet.Dette er også den beste bruken av ByteDance i Kina.
3. Lærte 271 elimineringer fra GM.Det er her Alibaba Kina fungerer best.
4. Lærte vurderingspoeng og bonussystem fra Alibaba og Huawei.
5. Å lære av Kyocera er Amoeba-ledelse og bedriftskultur.

Disse gode systemene kan hjelpe e-handelsbedrifter med å forbedre ledelseseffektiviteten og løse ledelsesproblemer.

Vi lærer disse systemene og tilpasser dem deretter til metoder som er mer brukbare av mindre bedrifter.

Hva er OKR-er?

OKR (Mål og nøkkelresultater) kalles "mål og nøkkelresultater".

• Systemet, utviklet av Intel Corporation, ble introdusert for Google av investor John-Doerr mindre enn et år etter grunnleggelsen og har vært i bruk siden.

OKR-er er et sett med styringsverktøy og metoder for å definere og spore mål og oppnåelse av dem:

• Denne metoden ble oppfunnet av Intel i 1999, og ble senere promotert av John Doerr til høyteknologiske selskaper som Oracle, Google og LinkedIn, og spredte seg gradvis, og er nå mye brukt innen IT, venturekapital, spill, kreativitet osv. Størrelsen på forretningsenheten.

Opprinnelsen til OKR

• Opprinnelsen til OKR kan spores tilbake til Druckers ledelse ved målteori, hvis kjerneide er å gå inn for overgangen fra kommandodrevet ledelse til målstyrt ledelse.

OKR-er skaper kontekst

Teoretisk sett må KPIer formuleres i strengt samsvar med SMART-standarder, og om de når eller til og med når andelen (mindre enn 100 % eller større enn 100 %) må være målbare.

Men dette fører til et problem, noen ting er verdt å gjøre, men du kan ikke måle og kan derfor ikke sette deg mål før noen av dem er ferdige.. På dette tidspunktet faller du inn i kylling-og-egg-problemet.

En mer konservativ tilnærming er å ikke skrive denne KPIen først, eller skrive en veldig lav målverdi. Uansett er det ikke uvanlig å endre KPIen på slutten av kvartalet.Noen team fullfører ofte ikke arbeidet med KPI-formulering før i slutten av kvartalet. Da er det i utgangspunktet bestemt hva som kan oppnås og hva som ikke kan oppnås. Selvfølgelig kan KPIer i bunn og grunn oppnås.

Et mer alvorlig problem med KPIer er at for å oppnå et målbart mål, er det mulig at selve gjennomføringsmetoden vil være det stikk motsatte av den umålelige visjonen som målet er å oppnå.

Vi håper at brukerne foretrekker å bruke produktene våre, fordi de liker manglende evne til å måle, så PV er skrevet inn i KPI. (Det er sant at alle ikke forstår avanserte konsepter som NPS eller DAU, og bruker kun PV for å måle alt.)

Men i selve implementeringsprosessen kan vi dele opp tingene som brukere kan fullføre på én side i flere sider for å fullføre. Som et resultat oppnår PV-en målet spesifisert av KPI, men brukerne hater faktisk produktene våre enda mer.

For å takle KPIer er det fordi KPIer er knyttet til resultatvurdering Hvis KPIene ikke oppfylles vil det påvirke bonusen.Derfor, selv om det strider mot bedriftens interesser og brukernes interesser, må du fullføre egne KPIer og avdelingens KPIer.

OKR-er løser alle mangler ved KPI-er.Først av alt er det atskilt fra prestasjonsvurdering, og prestasjonsvurdering blir overlevert til fagfellevurdering (tilsvarer en 360-graders evaluering av kinesiske selskaper).Deretter understreker det at det endelige nøkkelresultatet må følge målet, så hvis du skriver på målet om å få brukerne til å like produktet vårt, men måten å implementere nøkkelresultatet på bryter med dette, kan hvem som helst se at, naturlig nok bare ulemper og ingen fordeler.

• Siden nøkkelresultater bare brukes til å tjene formålet, er det ikke nødvendig å sette dem tidlig og håndheve dem som KPIer.
• Du står fritt til å endre nøkkelresultatene mens du går, så lenge de fortsatt tjener det opprinnelige formålet.
• Faktisk er OKRs viktigste rolle å hjelpe deg med å "holde fokus", og "holde fokus" kan også hjelpe deg med å "påvirke" (selvfølgelig kan noen ha innflytelse uten fokus, eller selv om de er fokuserte, de kan ikke påvirke).

Når du implementerer målstyring, må følgende gjøres:

1. Generering av mål er et resultat av diskusjoner mellom toppledere og ledere på lavere nivå, snarere enn ensidige ønsker;
2. Evaluere individuelle prestasjoner på en selvstyrende måte;
3. Metoder for ytelsesevaluering må være relevante for mål, og være enkle, rimelige og lett målbare;

• Drucker håper at gjennom "target management" kan alle gi full spill til sine styrker, fremme teamarbeid og jobbe mot en felles visjon.Denne teorien har også blitt den første prototypen på OKR.

OKR ble introdusert til Kina i ca. 2013, og det ble hovedsakelig implementert av noen oppstartsbedrifter med Silicon Valley-bakgrunn.

Nå er OKR gradvis ettertraktet av IT-, Internett- og høyteknologiske bedrifter, og det har blitt populært.Kjente innenlandske internettselskaper Wandoujia og Zhihu har vellykket implementert OKR i sine bedrifter.

Wikipedia definisjon:OKR (Objectives and Key Results) er metoden for mål og nøkkelresultater, som er et sett med styringsverktøy og metoder for å klargjøre og spore mål og deres gjennomføring.

En annen definisjon gitt av autoritative lærde Paul R. Niven og Ben Lamorte:

OKR er et sett med strenge tenkerammer og pågående disiplinkrav designet for å sikre at ansatte jobber tett sammen og fokuserer sin energi på målbare bidrag som fremmer organisasjonsvekst.

E-handel ORK drift og ledelse ideer

I henhold til denne definisjonen kan følgende punkter gjøres klare:

1. Strenge tenkeramme: OKR er ikke bare å spore resultatene av utførelse hver syklus, men om å gå utover tallene og tenke på hva disse tallene betyr for deg og organisasjonen.
2. Pågående disiplinkrav: OKR-er representerer en forpliktelse av tid og energi.
3. Sikre tett samarbeid mellom ansatte: Formålet med OKR-er er å fremme samarbeid mellom medarbeiderteam og tilpasse organisasjonens mål, ikke medarbeidernes prestasjonsvurderinger.
4. Fokus: OKR-er brukes til å identifisere de mest kritiske forretningsmålene, ikke en enkel liste over gjøremål.
5. Målbart bidrag: Sørg for at sluttresultatet er målbart, ikke subjektivt.
6. Fremme organisasjonsvekst: Det ultimate kriteriet for å bedømme suksessen til OKR-implementering er om det fremmer organisasjonsvekst.

• OKR er faktisk ikke noe nytt, det er en sammensmelting av en rekke rammer, metoder ogfilosofiprodukt;
• Peter Drucker foreslo ideen om MBO på 60-tallet;
• Siden den gang har SMART-mål og KPI-er blitt populære på 80-tallet. I 1999 introduserte John Doerr OKR for Google.

Klar til å lansere OKR-er

Den vanskeligste delen av å implementere OKR i en organisasjon eller bedrift ligger i forberedelsene i det tidlige stadiet. Blind implementering vil bare føre til at OKR er en ren formalitet, kun dens form, ikke dens magi. Den endelige effekten er faktisk bare en annen form for KPI. Bare det kan ikke gi noen vekst til organisasjonen, bedriften og individet.

Tenk derfor klart over følgende spørsmål før du forbereder deg på å implementere OKR.

Hvorfor implementere OKR-er?

Før du begynner å implementere OKR-er, still deg selv dette spørsmålet: Hvorfor implementere OKR-er?

Hvis du ikke kan svare godt på dette spørsmålet, er alt du gjør senere meningsløst.

Hvis svaret bare er "fordi Google og Intel bruker det", "Jeg vil gjøre selskapet bedre" og andre meningsløse tomme svar, så er det bedre å sette det på vent til du tenker klart over dette problemet, og la hele selskapet forstår hvorfor implementere OKRs?

På grunn av den raske utviklingen og kontinuerlige tilpasningen av virksomhetens virksomhet, er det vanskelig for ansatte å raskt tilpasse seg og fokusere på dagens virksomhets mål og virksomhet, derfor må OKRer implementeres.

På hvilket nivå er OKR-er implementert?

Generelt sett har implementeringen av OKR tre nivåer: bedriftsnivå, avdelingsnivå og individnivå, men dette betyr ikke at de tre nivåene må implementeres sammen fra begynnelsen.

En bedre tilnærming er å velge et nivå, gradvis fremme det fra punkt til overflate, og til slutt implementere OKR for alle ansatte.

I henhold til den spesifikke forretningssituasjonen til selskapet, er det to måter:

1. Den første er vertikal implementering. Først implementeres bare OKR-ene på bedriftsnivå. Etter vellykket implementering av toppledelsen utvides den til avdelingsnivå, og til slutt til individnivå;
2. Den andre er horisontal implementering.Velg en forretningsenhet eller avdeling, og implementer bedrifts-, avdelings- og individnivå OKR i denne forretningsenheten samtidig, og fremme den til slutt i hele selskapet.

Syklusen med å implementere OKR-er

Før du starter OKR-er, må du vurdere hvor lang implementeringssyklusen vil være. Anbefalt praksis er kvartalsvis, men dette er ikke absolutt.

• Det kan implementeres på månedlig basis i henhold til selskapets forretningsbetingelser, og en årlig, halvårlig eller ukentlig syklus anbefales ikke.
• Syklusen er for lang, noe som resulterer i urimelig målsetting;
• Hvis syklusen er for kort, blir formuleringen av nøkkelresultater en gjøremålsliste og kan ikke fokuseres på målet.
• Det anbefales å velge en syklus mellom kvartaler og måneder ettersom selskapet implementerer OKR.

En enhetlig forståelse av OKR-er i selskapet

Det siste og viktigste punktet er om alle personene som er involvert i implementeringen av OKR har en enhetlig forståelse av OKR?

Ikke implementer OKR-er før du har oppnådd enighet, ellers vil den endelige OKR-implementeringen også avvikes under implementeringsprosessen på grunn av forståelsesavviket.

Den anbefalte måten er å få en enhetlig forståelse gjennom OKR-presentasjonen før oppstart. Ved presentasjonen må de tre spørsmålene nevnt ovenfor besvares tydelig, nemlig:

1. Hvorfor implementere OKR-er?
2. På hvilket nivå er OKR-er implementert?
3. Og syklusen med å implementere OKR-er.

Velg Effektive OKR-verktøy

• For å implementere OKR-målstyring trengs en passende plattform Worktile er den første OKR-styringsmetoden i Kina.programvareForm implementeringen av landing enterprise samarbeidsplattform.
• Worktile-teamet har foretatt dyptgående forskning på OKR-målstyring Hver funksjon og detalj i produktdesignet oppfyller funksjonskravene til OKR-målstyring.

I tillegg til Worktile er "Source Target - OKR Target Management Tool" en mer kostnadseffektiv programvare enn Worktile:

• Gratis enterprise-versjon av kildemålet, du kan legge til opptil 10 medlemmer;
• kan formuleresubegrensetMålnummer, nyt online læringsveiledning, kundestøtte og andre fordeler.
• Etter å ha oppgradert den betalte versjonen, vil den tilsvarende avgiften bli belastet i henhold til teamoppgaven.

De grunnleggende metodene og prinsippene for OKR

Den grunnleggende metoden for å formulere OKR-er er: først, sett et "mål" (Objective), som ikke trenger å være nøyaktig og målbart, for eksempel "Jeg vil gjøre nettstedet mitt bedre";

Sett deretter et antall kvantifiserbare «nøkkelresultater» som du kan bruke for å hjelpe deg med å nå dine mål, for eksempel spesifikke mål som «gjør nettstedet ditt 30 % raskere» eller «15 % mer integrert».

OKR-prinsippet

1. OKR skal være kvantifiserbare (tid og mengde), f.eks.gmailNådde suksess", men "lanserte gmail i september og hadde 9 million brukere i november"
2. Mål er ambisiøse, noen utfordrende, noen ubehagelige.Generelt sett er 1 den totale poengsummen, og 0.6-0.7 er bedre., slik at du vil fortsette å streve etter dine mål og ikke overholde tidsfristene.
3. Alles OKR-er er åpne og transparente i hele selskapet.For eksempel inneholder hver persons introduksjonsside en oversikt over deres OKR, inkludert innhold og vurderinger.

Innføring og implementering av OKR

Hvordan introdusere OKR-er?

Nødvendige gjeldende betingelser for OKR-er

De gjeldende betingelsene for OKR er grovt sett delt inn i to deler.

1. En del av det er grunnleggende krav, inkludert tillit, åpenhet og rettferdighet.
2. En annen del er søknadskravene.

Definisjonene av tillit, åpenhet og rettferdighet trenger ingen forklaring, men de er garantiene for langsiktig implementering av OKR.

Søknadskrav er delt inn i tre nivåer: virksomhet, mennesker og ledelse, som er som følger:

1. for forretninger
2. for folk
3. til ledelsen

Forskjellen mellom OKR og KPI

(1) For bedrifter:

• Sammenlignet med KPI-er er OKR-er mer egnet for forretningsområder med innovasjon eller prosesstransformasjon for å forbedre menneskelig effektivitet.
• Huaweis praktiske erfaring med OKR viser at: forbedring av FoU og administrasjon av back-end-tjenester gjennom innovasjon er mer egnet for OKR;
• Drift og produksjon, denne typen virksomhet som er delvis til drift, kan forbedre menneskelig effektivitet gjennom tidskontroll, som er mer egnet for KPI;

(2) For personer:

• Når du velger OKR-utførere, må du velge ansatte hvis grunnleggende materielle behov er dekket, samt ansatte som er entusiastiske for å gjøre ting (hvis det ikke er entusiasme, må du fremme dette først).
• Under OKR-ledelse vil ansatte som tar initiativ til å gjøre ting skape høyere verdi.

(3) Til ledelsen:

• OKR-er er for transformasjonsledere, ikke for transaksjonsledere og ledere som må styre alt selv.
• Når du introduserer OKR-er, må du velge en transformasjonsleder til å lede teamet, eller trene den opprinnelige lederen til å endre.

OKR introduksjonstrinn

1. Gjør anvendbarhetspoeng for forretningsmoduler eller avdelinger som er klare til å introdusere OKR-er;
2. Forkynnelse for å skape en atmosfære av informasjonsavsløring og etablere det nødvendige tillitsforholdet mellom overordnede og underordnede;
3. Under veiledning av profesjonelle lærere formulerer kollektiv læring egnet for arbeidsscenarioer O og KR;
4. Avtale med søknadsteamet for en 1-års OKR effektskapende forsøksperiode, og resultatvurderingen forblir midlertidig uendret;
5. Gi eksekutorer talemuligheter, skap en publikumseffekt og gjør individuelle forskjeller identifiserbare;
6. Lag informasjonskart, dokumenterer sentrale hendelser, hver enkelts bidrag og individuelle egenskaper;
7. Formulere bedriftens/forretningsmodulens egen Grunnlov og Tenets basert på praktisk erfaring;
8. Introduser programvare basert på praktisk erfaring (kjøp det ferdige produktet eller lag det selv).

OKR-hensyn

Vær oppmerksom på formuleringen av OKR: når du formulerer O (Objective), må den se bra ut, som vanligvis kalles TENK STORT.

在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。

Og når O formuleres, må det forklares ansatte at KR-vurderingen er «frakoblet» fra O.I lekmannstermer, selv om formulert O ikke oppnås, påvirker det ikke vurderingsresultatene. Så lenge det endelige resultatet faktisk er forbedret sammenlignet med den opprinnelige menneskelige effektiviteten, kan en utmerket evaluering oppnås.

Ved formulering av KR (Key Results) skal det være spesifikt, realistisk og målbart.For eksempel, "levere 2.0 produkter dette kvartalet" er en god KR.

I tillegg, på grunn av den forskjellige karakteren til O og KR, kan ikke KR i den øvre avdelingen brukes direkte som den nedre O.

OKR nøkkelprosess

Fra topp til bunn bør rekkefølgen for å sette mål være selskap til avdeling til gruppe til individ.

Hva en person ønsker å gjøre, og hva ledere vil at han skal gjøre generelt, er ikke helt det samme.

• Da kan han sjekke målene til den øverste ledelsen først, finne de delene som er fordelaktige for selskapets mål innenfor rammen av det han ønsker å gjøre, og ta ham med ut for å diskutere med sine ledere og gjøre avveininger.
• Under visse omstendigheter er det svært sannsynlig at det du ønsker å gjøre vil bli utviklingsretningen for selskapet i fremtiden. (som gmail-eksemplet)

Problemet med OKR-kommunikasjon

Det er to måter:

1. En-til-en kommunikasjon, hvor den enkelte kommuniserer med sin leder.Spesielt når ett kvartal slutter og et annet begynner, forhandle seg frem til hva nøkkelresultatene er.Fordi ikke bare individet kan si hva han vil gjøre, men også hva han vil at du skal gjøre, er det beste tilfellet at de to kombineres.
2. Det bedriftsomfattende møtet holdes i gruppeform Lederne i hver gruppe deltar og introduserer sin egen gruppes OKR, og til slutt scorer og evaluerer alle sammen.

OKR grunnleggende krav

Opptil 5 Os og opptil 4 KRs per O.

Seksti prosent av O-ene er opprinnelig fra bunnlaget.Stemmene til personene under bør bli hørt, slik at alle blir mer motiverte til å jobbe.
Alle må samarbeide, ingen form for kommando kan dukke opp.

Én side er best, to sider er maksgrensen.

OKR-er er ikke et ytelsesmålingsverktøy.For enkeltpersoner fungerer det som et godt tilbakeblikk.Jeg kan raskt og tydelig la meg se hva jeg har gjort og hvordan resultatene er.

En poengsum på 0.6-0.7 er god ytelse, så 0.6-0.7 ville være målet ditt.Hvis skåren er lavere enn 0.4, bør du tenke på om det prosjektet i det hele tatt bør videreføres.Merk at under 0.4 betyr ikke feil, det er en måte å avklare hva som ikke betyr noe og hvordan du finner problemet.Poeng er aldri det viktigste, bortsett fra som en direkte veiledning.

Bare fortsett å jobbe med KR-er hvis de fortsatt betyr noe.

Det er et forbund som skal sikre at alle jobber mot de samme målene. (Faktisk, under implementeringen av OKR-er, kan du få alles godkjenning og hjelp, noe som er veldig interessant)

Nøkkelen til OKRs

1) Ha OKR hvert kvartal og år, og hold den rytmen.Årlige OKR-er settes ikke med ett slag.For eksempel setter du OKR-er for neste kvartal og år i desember, og fokuserer deretter på å implementere kvartalsvise OKR-er. Dette er tross alt det umiddelbare målet.Og over tid kan du verifisere at de årlige OKR-ene er korrekte og fortsette å revidere dem.Årlige OKR er veiledende, ikke bindende.

2) Kvantifiserbar

3) Tilgjengelig på individ-, gruppe- og selskapsnivå

4) Offentliggjøring for hele selskapet

5) Score hvert kvartal

To forskjeller mellom O og KR:

1. O er å være utfordrende, hvis det er en sikker ting, er det ikke nok;
2. KR-ere kan godt støtte fullføringen av O, som åpenbart er kvantifiserbar og lett å score.

Forskjellen mellom individuelle, gruppe- og bedrifts-OKR-er: Personlige OKR-er er din personlige presentasjon av hva du skal gjøre; gruppe-OKR-er er ikke individuelle pakker, men hva gruppen prioriterer; firma-OKR-er er forventninger på høyt nivå for hele selskapet.

10 takeaways fra OKRs

Punkt 1: Vær helt ærlig

• Essensen av en sunn OKR-kultur er absolutt ærlighet, avvisning av personlige interesser og lojalitet til teamet.

Punkt 2: Målbart

• Nøkkelresultater må være målbare, til syvende og sist observerbare og ikke etterlate noen tvil: Gjorde jeg det, eller gjorde jeg det ikke?Ja eller nei?Det skal være enkelt og lett å bedømme.

Punkt 3: Humaniora drevet

1. Peter Drucker unnfanget en ny ledelsesfilosofi: humanistisk resultatdrevet ledelse.
2. Bedrifter bør «bygges på tillit og respekt for sine ansatte – ikke bare som profittmaskiner».
3. Utnytt data og konstant kommunikasjon mellom ansatte for å oppnå balanse mellom selskapets langsiktige og kortsiktige planer.

Takeaway 4: Less is more

• "Disse nøye utvalgte målene sender en klar melding om hva du skal gjøre og hva du ikke skal gjøre."
• Bare 3 til 5 OKR-er på det meste per syklus kan hjelpe bedrifter, team og enkeltpersoner med å identifisere hva som er viktigst.
• Generelt bør hvert mål tilsvare 5 eller færre nøkkelresultater.

Punkt 5: Nedenfra og opp

• For å lette medarbeiderengasjement bør team og enkeltpersoner oppmuntres til å rådføre seg med ledere.
• OKR-ene formulert på denne måten bør utgjøre omtrent halvparten av de respektive OKR-ene.
• Hvis alle mål er satt ovenfra og ned, vil ansattes motivasjon bli frustrert.

Punkt 6: Engasjer deg sammen

• OKR-er er utformet for å sette prioriteringer gjennom samarbeid og diktere hvordan fremgang skal måles.
• Nøkkelresultater kan fortsatt forhandles og justeres selv når selskapets mål er identifisert.
• Tariffavtale er avgjørende for å maksimere måloppnåelsen.

Punkt 7: Vær fleksibel

• Hvis det bredere miljøet endres og de uttalte målene virker urealistiske eller vanskelige å oppnå, kan noen nøkkelresultater endres eller til og med forkastes under utførelse.

Punkt 8: Våg å feile

• Grove skriver: "Hvis alle setter mål høyere enn de lett kan oppnå, har resultatene en tendens til å bli bedre. Hvis du vil at både deg selv og dine underordnede skal yte sitt beste, har mål som dette en tendens til å bli bedre. Måten det er formulert på er veldig viktig."
• Visse operasjonelle mål må oppfylles fullt ut, men incentiviserte OKR-er kan føles stressende og til og med umulig å oppnå.Grove kaller denne typen mål et "utfordrende mål", og det presser en organisasjon til nye høyder.

Punkt 9: Fair Use

• OKR-systemet "er som å gi deg en stoppeklokke slik at du kan diagnostisere ytelsen din når som helst.
• Det er ikke en lovtekst basert på resultatvurderinger».
• For å oppmuntre ansatte til å ta risiko og forhindre passiv deltakelse, er det best å skille OKR-er og bonusinsentiver.

Punkt 10: Tålmodighet, utholdenhet

• Hver prosess krever prøving og feiling.
• Det kan ta en organisasjon 4 til 5 kvartaler å tilpasse seg systemet fullt ut, og det tar ofte lengre tid å bygge modne mål.

Søknadssaksanalyse av OKR

Her er 2 praktiske tilfeller:

1. Tilfelle XNUMX: Google-ansatt OKR-evaluering
2. Case XNUMX: OKR-er for artister

Tilfelle XNUMX: Google-ansatt OKR-evaluering

Da Rick Klau, en partner i Google Ventures, Googles venturekapitalarm, hadde ansvaret for Blogger, Googles bloggplattform, satte han seg flere mål hvert kvartal, hvorav ett var å "styrke Bloggers prestisje"— — Blogger var allerede stor på tid, men populariteten ble erodert av nye plattformer som Tumblr.Som svar på dette målet listet Crowe opp fem nøkkelresultater som er veldig enkle å måle, inkludert å snakke på tre store bransjebegivenheter, koordinere Bloggers 5-års jubileums PR-kampanje, opprette en offisiell Twitter-konto og delta i regelmessige diskusjoner og mer.

Crowe sa også at Google har både årlige OKR-er og kvartalsvise OKR-er: årlige OKR-er leder året, men de er ikke faste, men kan justeres i tid; kvartalsvise OKR-er kan ikke endres når de først er bestemt.I tillegg har Google forskjellige nivåer av OKR-er fra selskap, team, leder til individ, som alle jobber sammen for å sikre at selskapet kjører som planlagt.

Googlere setter vanligvis 4 til 6 OKR per kvartal, og for mange mål kan være overveldende.På slutten av kvartalet er ansatte pålagt å rangere nøkkelresultatene sine – en prosess som tar bare noen få minutter og varierer fra 0 til 1, med en ideell poengsum mellom 0.6 og 0.7.En score på 1 indikerer at målet er satt for lavt, er det mindre enn 0.4 kan det være et problem med arbeidsmetoden.

Hos Google, fra administrerende direktør Larry Page og ned til alle grasrotansatte, er alles OKR åpent for publikum, og alle kan sjekke gjeldende status til en hvilken som helst kollega i ansattkatalogen. OKR-er og tidligere OKR-score. Å gjøre OKR-er offentlig hjelper Googlere å forstå hva kollegene deres gjør – for eksempel er Crow ansvarlig forYouTubeNoen kolleger vil kanskje legge ut en produktpromoteringsvideo på YouTube mens de er på hjemmesiden til nettstedet, og de kan se på Crowes OKR og se hva han har gjort i kvartalet for å finne ut hvordan de skal forhandle dette med YouTube team.

OKR-er er ikke en beregning som bestemmer ansattes forfremmelse, men de kan hjelpe ansatte med å fokusere på sine prestasjoner.Crowe sier at mens han forbereder seg på en forfremmelse, kan han med et blikk se hva han har gjort for selskapet ved å se på OKR-ene hans.

Googles OKR-mekanisme, inkludert:

1. Misjon: Hva er hensikten med vår eksistens?
2. Visjon: Skisser en plan for fremtiden i ord.
3. Strategi: prioriteringer og prioriteringer.
4. Mål: Kvantifisere hva som er oppnådd i det nære fokuset.
5. Nøkkelresultat: Hvordan vet vi hvor langt vi beveger oss mot målet vårt?
6. Oppgaver: Bryt ned nøkkelresultater i spesifikke handlinger og kvantitative oppgaver.

Case XNUMX: OKR-er for artister

1. Selskapets mål fastsettesteamMålet.Målene til teamet bestemmer målene til den enkelte.

Når man setter mål, bør individer referere til målene til selskapet og teamet, slik at målene til individet stemmer overens med målene til teamet og selskapet.

Mens kunst ofte ikke er kjernevirksomheten til et team eller en avdeling, bør mål settes så nært som mulig til teamets og bedriftens mål.

2 Selskapets mål er å oppnå XXX millioner i kvartalsvis salg av XX produkter.Deretter kan kunstnerens kvartalsmål formuleres som:

• O: Forskjønn og pakk XX-produkter for å forbedre brukernes aksept av XX-produkter.
• KR: Lag en 16-siders 32K-brosjyre [fullført XX måned XX].
• KR: Foren stilene på produktets hjemmeside og førstenivåsider til XX-stil (mer profesjonell og vennlig) [fullført XX måned XX].
• Merk: KR skal kvantifiseres, både i mengde og i tid.