Hvordan velge OKR og KPI? OKR-er og KPI-forskjeller og koblingsfordeler og ulemper

Hvordan velge OKR og KPI?

De gjeldende betingelsene for OKR er grovt sett delt inn i to deler.

1. En del av det er grunnleggende krav, inkludert tillit, åpenhet og rettferdighet.
2. En annen del er søknadskravene.

Definisjonene av tillit, åpenhet og rettferdighet trenger ingen forklaring, men de er garantiene for langsiktig implementering av OKR.

Søknadskrav er delt inn i tre nivåer: virksomhet, mennesker og ledelse, som er som følger:

(1) For bedrifter:

• Sammenlignet med KPI-er er OKR-er mer egnet for forretningsområder med innovasjon eller prosesstransformasjon for å forbedre menneskelig effektivitet.
• Huaweis praktiske erfaring med OKR viser at: forbedring av FoU og administrasjon av back-end-tjenester gjennom innovasjon er mer egnet for OKR;
• Drift og produksjon, denne typen virksomhet som er delvis til drift, kan forbedre menneskelig effektivitet gjennom tidskontroll, som er mer egnet for KPI;

(2) For personer:

• Når du velger OKR-utførere, må du velge ansatte hvis grunnleggende materielle behov er dekket, samt ansatte som er entusiastiske for å gjøre ting (hvis det ikke er entusiasme, må du fremme dette først).
• Under OKR-ledelse vil ansatte som tar initiativ til å gjøre ting skape høyere verdi.

(3) Til ledelsen:

• OKR-er er for transformasjonsledere, ikke for transaksjonsledere og ledere som må styre alt selv.
• Når du introduserer OKR-er, må du velge en transformasjonsleder til å lede teamet, eller trene den opprinnelige lederen til å endre.

Forskjellen og forholdet mellom OKR og KPI

KPI (Key Performance Indicators), oversatt som "Key Performance Indicators" på kinesisk, refererer til de operasjonelle taktiske målene som genereres av dekomponeringen av de makrostrategiske målene til bedriften.

Nøkkelytelsesindikatorer gjenspeiler forretningsfokuset til en virksomhet innen en viss tidsperiode Gjennom trekkraften av nøkkelindikatorer kan organisasjonens ressursallokering og kapasiteter på nøkkelprestasjonsområder styrkes, slik at atferden til alle medlemmer kan fokusere på vellykket nøkkel atferd og forretningsprioriteringer.

OKR (Objectives and Key Results), kinesisk oversettelse er "mål og nøkkelresultater".

eksistereI boken definerer Niven og Lamorte OKR som «et kritisk tenkningsrammeverk og kontinuerlig øvelse som gjør ansatte i stand til å samarbeide, fokusere og flytte virksomheten fremover».

En annen, mer generell definisjon ser OKR som en "metode og verktøy for å designe og kommunisere bedrifts-, team- og individuelle mål, og evaluere resultatene av arbeidet med disse målene."

Kjernen i OKR er å hjelpe bedrifter med å finne den mest kritiske retningen for deres utvikling, holde fokus og gjøre gjennombrudd på de viktigste stedene ved å konsentrere overlegne ressurser.

Som navnet antyder, består OKR-er av to deler, mål (O) og nøkkelresultater (KR-er):

Et mål er en beskrivelse av resultatene som bedriften skal oppnå i ønsket retning, og den svarer i hovedsak på spørsmålet «hva vil vi gjøre».Gode ​​mål bør gi gjenklang hos alle teammedlemmer og være den største utfordringen for eksisterende evner.

Et sentralt resultat er en kvantitativ beskrivelse som måler oppnåelse av et gitt mål, og den svarer primært på spørsmålet «Hvordan vet vi at målet er nådd».Et godt nøkkelresultat er kvantifisering av abstrakte mål.

Det er ikke vanskelig å se ut fra definisjonen at KPIer og OKRer har noe til felles.De fokuserer alle på bedriftens nøkkelytelsesmål, og de understreker alle at ved å fokusere på nøkkelytelsesmålene kan de veilede medlemmer av organisasjonen til å utføre effektiv ytelsesatferd og til slutt oppnå de ønskede ytelsesresultatene.

Fordeler og ulemper med KPIer og OKRer

Imidlertid er det vesentlige forskjeller mellom de to, som hovedsakelig gjenspeiles i følgende aspekter:

Design på et annet grunnlag

KPI har veldig klare indikatorer, og det den forfølger er effektiv gjennomføring av disse indikatorene.

KPI er et verktøy for å evaluere effektiviteten av arbeidet, den bruker kvantitative indikatorer for å måle implementeringen av strategien.

Evalueringsobjektet er avgjørende for å oppnå de fastsatte målene, fordi det avgjør hvor effektiv bedriftsstrategien kan være.

Bare fordi KPI etterstreber en fullføringsgrad på XNUMX %, fokuserer den ved valg av indikatorer på evnen til å oppnå målene som må oppnås samtidig, veilede ansatte til å gjøre nøyaktig atferd som forventes av bedriften, og realisere de strategiske beslutningene til selskapet. bedrift. Vedvarende høyeffektiv avkastning.

Målet med OKR er relativt vagt, og det fokuserer mer på å foreslå utfordrende og spore meningsfulle retninger. OKR understreker at det gjennom selskapets analyse av egen virksomhet, ressurser, eksterne markeder og konkurrenter kan finne en retning som kan gjøre selskapet i stand til å vinne i konkurransen, og fortsette å fokusere på denne retningen for å søke gjennombrudd.

Derfor har OKR en tendens til å jobbe hardt i riktig retning, og ved å stimulere de ansattes entusiasme kan det oppnå resultater som overgår forventningene.Sammenlignet med KPIer som fokuserer på indikatorer som kan gjennomføres, er et viktig kriterium for å måle om OKR-er er ideelt utformet om målene er utfordrende og utover.

OKR mener ekstremt utfordrende målsettinger gjør at det må legges ned stor innsats for å bli kvitt vanetenkning og prøve flere løsninger for å nå målet, noe som ikke bare legger til rette for kontinuerlig fokus på målet, men også fører til atferd med høy ytelse.Hvis hvert medlem av en organisasjon jobber mot et "tilsynelatende umulig" mål, selv om det endelige målet ikke er oppnådd, er resultatet langt bedre enn å oppnå et konvensjonelt mål.

Det kan sees at det er vesentlige forskjeller mellom KPIer og OKRer når det gjelder design fotfester. KPIer fokuserer på å oppnå klare mål, ikke overgå dem.

Selv om bedrifter i noen tilfeller vil vise enestående ytelse for overoppnåelse av mål, er dette ikke nødvendig, og graden av overoppnåelse er relativt begrenset.Og OKR er forpliktet til å lede veien videre og gjøre banebrytende fremskritt.

Siden målet i seg selv er ekstremt vanskelig å oppnå, er det ikke så viktig om det fullføres eller ikke.Vanligvis er det nok å fullføre XNUMX til XNUMX prosent av målet for å føre til et resultat som overgår forventningene.

Det er forskjeller i designprosessen

Kommunikasjonsmodusene til KPI-er og OKR-er i designprosessen er også forskjellige. Utformingen av KPI-er er vanligvis ovenfra-og-ned-delegering, mens OKR-er legger mer vekt på den flerdimensjonale interaksjonen opp, ned, venstre og høyre.

De mest brukte KPI-utviklingsmetodene inkluderer hovedsakelig "balansert målstyring" og "kritisk suksessfaktormetode".

"Balanced Scorecard" er å måle strategien fra de fire aspektene finans, kunder, interne prosesser og læring og vekst ved å finne de sentrale strategiske elementene som kan drive suksessen til strategien, og sette opp et nøkkelresultatindikatorsystem som er nært knyttet til de viktigste suksessfaktorene En måte å implementere effekten på.

Den "kritiske suksessfaktormetoden" er å finne ut nøkkelfaktorene for selskapets suksess og suksess gjennom analyse av de viktigste suksessområdene i selskapet, og deretter trekke ut nøkkelytelsesmodulene som fører til suksess, og deretter dekomponere nøkkelmodulene i nøkkelelementer, og til slutt hvert element Bryt ned i kvantifiserbare nøkkelindikatorer.

Uansett hvilken metode de bruker, er prosessen med å utvikle KPIer en lag-for-lag-dekomponering av bedriftsstrategi, en ovenfra-ned definisjon av hva som er nødvendig for å oppnå utmerket ytelse og hva som skal oppnås.

Denne prosessen gjør at KPI-er mer reflekterer ytelsesatferden som organisasjonen forventer at individer skal gjøre. Det er ikke åpenbart i de spesifikke indikatorene at individet aktivt kan bidra til realiseringen av bedriftsstrategien, noe som fører til den interaktive karakteren til KPI-er. Ofte er det verre.

I motsetning til dette er OKR-design en flerveis interaktiv prosess.Fra Druckers «Management by Objectives» til Groves «High-yield Management», til Googles OKR-modell, har den alltid lagt vekt på «coherence of direction», «medarbeiderinitiativ» og «samarbeid på tvers av avdelinger», Disse tre kjennetegnene representerer også de tre. kommunikasjonsmoduser for OKR i designprosessen.

Forskjeller i drivmekanismen

Fra drivmekanismens perspektiv veileder KPI i hovedsak ansattes prestasjonsatferd gjennom insentivet til eksterne materielle faktorer, mens OKR legger vekt på bruk av ansattes egenverdi for å drive oppnåelse av prestasjonsmål.Derfor er det en forskjell i motivasjonen. av de to atferdene..

Implementeringen av KPI må generelt stole på trekkraften til eksterne insentiver, som bestemmes av egenskapene til utviklingsprosessen. Utformingen av KPI er hovedsakelig i form av top-down, noe som gjør at den i stor grad reflekterer arbeidsresultatene som virksomheten krever at ansatte skal oppnå.Ansatte er ofte i en tilstand av passiv aksept, og deres personlige vilje kan ikke være reflektert.

I dette tilfellet er det vanlig praksis å bruke eksterne faktorer for å etablere et "kontraktsmessig" forhold for å mobilisere det subjektive initiativet til ansatte.

• Vanligvis bruker bedrifter materielle faktorer som lønnsøkning og bonusfordeling for å veilede ansattes høyytelsesadferd, og ansatte oppnår høyere materielle belønninger gjennom oppnåelse av KPI-indikatorer.
• Dette forklarer også hvorfor vurderingsresultatene til KPIer i mange tilfeller er knyttet til kompensasjonsincentivsystemet.Men begrensningene ved denne tilnærmingen er også mer åpenbare.For det første øker materielle insentiver driftskostnadene til en virksomhet, så organisasjoner gjør det ikkeubegrensetøke nivået av materielle insentiver;
• For det andre er motivasjonsnivået ikke alltid proporsjonalt med motivasjonseffekten, og noen ganger har det til og med en negativ effekt, så det er avgjørende å finne en balanse mellom de to.
• På grunn av disse begrensningene har mange selskaper begynt å søke mer diversifiserte insentivmetoder, og prøver å utnytte dypere intern motivasjon hos ansatte for å oppnå kontinuerlig forbedring av personlig ytelse.

Og OKR ser ut til å være mer proaktiv i denne forbindelse.

Den er hovedsakelig avhengig av å stimulere den positive oppførselen til ansatte frivillig for å oppnå formålet med å forbedre ytelsen.

Det er to hovedårsaker til dette fenomenet.

1. For det første påvirker nivået av ansattes engasjement deres arbeidsatferd.Psykologi mener at folk er mer villige til å aktivt koble seg til aktivitetene de er involvert i og vie mer oppmerksomhet.Som nevnt ovenfor fokuserer OKR på ansattes engasjement.Organisasjonsmedlemmer må ha dybdetenkning og allsidig kommunikasjon for utformingen av OKR, noe som gjør at hvert mål og nøkkelresultat har betydning.
2. For det andre er OKR ikke bare visjonen til selskapet, men også den fulle legemliggjørelsen av den personlige verdien til ansatte.Prosessen med å realisere OKR er også prosessen med å realisere egenverd.

Derfor, for ansatte med høyere ambisjoner, kan OKR mer effektivt stimulere deres indre motivasjon for selvrealisering.

Problemstillinger som bør vies oppmerksomhet i OKR-praksis

Når man praktiserer OKR, hvordan unngå noen iboende problemer eller mønstre som ikke kan endres på kort sikt, slik at resultatreformen blir effektiv for bedriften?

Hva om det er deler av selskapet som ikke bruker OKR?

Bedrifter trenger ikke å innføre OKR-er for å erstatte KPI-vurderinger. OKR-er kan brukes sammen med KPI-er (talenter er delt inn i selvledelse og passiv ledelse, OKR-er brukes til å administrere selvledelsestalenter, og KPI-er brukes til å administrere passiv ledelse talenter).

Det kan kun styres gjennom metoden mål + nøkkelresultater, og vurderingsmetoden vil foreløpig ikke innføres.

For å ta produksjonen som eksempel, bruker avdelingen for styring på stedet KPIer for å holde øye med effektiviteten, avdelingen for generell styring bruker OKR for å sette målet om kostnadsreduksjon og effektivisering, og målet er satt på et høydepunkt. vurdering er frikoblet fra målet, ser bare på bidrag, langsiktig pull up, forvaltningskostnad Naturligvis lavere; med dagens ledelseprogramvareUtviklingsgraden, inndelingen av OKRer og KPIer kan maksimalt være på avdelingsnivå.

Hva med mangelen på aktive mennesker i bedriftsmodulen?

Velg eller tren først et lite antall ansatte hvis materielle behov er dekket, søk støtte fra disse ansatte, og bruk minoriteten til å drive flertallet;

Hva om det ikke er et relativt rettferdig miljø?

OKR etterstreber ikke et absolutt rettferdig miljø der bidrag er lik avkastning, men det må sørge for at de som betaler kan få avkastning før eller siden;

OKR forfølger ikke en fast andel av avkastning lik betaling, men skal sikre et relativt rettferdig helhetlig miljø.Dette er grunnlaget for bedriftsutvikling og grunnlaget for centripetal force cohesion.

Hva om belønningene og belønningene er vanskelige å bestemme?

Det fastsettes en introduksjonsperiode på 1 år.

• Ikke endre lønnen det første året, og skill målene og evalueringene.Når teamet oppnår prestasjoner, vil veilederne naturligvis be om kompensasjon, og på dette tidspunktet kan de bedre søke støtte fra ledelsen.
• I tillegg må du ikke kvantifisere avkastningen når du offentliggjør ansatte, for å forhindre at ansatte avleder oppmerksomheten til pengebeløpet, noe som resulterer i en innsnevring av visjonen. Avkastningen gjenspeiles i belønningen, og det er nok å opprettholde en relativt rettferdig.

Hvordan tilpasseTaobao/DouyinOperasjonell målplan?Følgende erstrømleverandørORK driftsstyringsideer og metodetrinn ▼

Hvordan tilpasse Taobao/Douyin-operasjonsmålplanen?E-handel ORK drift og ledelse ideer

Hvordan sette mål for Taobao og Douyin operasjoner?Ikke bare sett salget grovt, det er ubrukelig.Fordi nettverksmarkedsføringsoperasjoner ikke vet hva de skal gjøre rundt salg?Så, for å sette et nettverksfremmende mål for operasjonen, hva må du gjøre?å kvantifisere. ...