Hva er den mest effektive måten å overvinne motstand fra ansatte? Hemmelighetene bak å løse motstand fra ansatte for bedriftseiere.

Ansattopprør? Denne «bekjemp ild med ild»-taktikken stilnet bråkmakerne.

Ledergruppen din planlegger et «stille kupp», mens du fortsatt er i møterommet og holder en lang tale om bedriftskultur.

Virker dette scenariet kjent?

Du har nettopp annonsert et nytt system for prestasjonsvurdering, eller kansellert salgsprovisjonsordningen, eller til og med bare endret innstemmingstidspunktet.

Dagen etter ble det lagt merke til at små grupper på kontoret begynte å utveksle blikk ofte.

I lunsjpausen samlet grupper på tre eller fem personer seg i røykeområdet, snakket med dempet stemme, og plutselig ble de stille da de så deg nærme deg.

Dette er ikke din fantasi.

Dette er et klassisk eksempel på en «uformell organisasjon» som konfronterer formell makt.

Når man står overfor denne situasjonen, er mange sjefers første reaksjon å gjøre noen til et eksempel.

Finn hovedrolleinnehaveren og snakk med dem, bruk trusler og lokkemidler, eller sparke dem direkte.

Hva er resultatet?

Jo mer de blir undertrykt, desto tettere klamrer de seg til det.

Hvis du sparker én person, vil resten tro at du er en tyrann; hvis du inngår kompromisser og gir etter, vil de tro at du er svak og lett blir mobbet.

Du taper uansett.

Hvorfor er tradisjonell konfronterende tenkning dømt til å mislykkes?

Menneskets natur tåler ikke prøvelser, langt mindre konfrontasjon.

Når du setter en gruppe ansatte på motsatt side av «bedriftspolitikken», hjelper du dem faktisk med å bygge en samlet front.

De klaget kanskje bare fordi de ikke var vant til den nye regelen.

Men når du først inntar holdningen om at «dette er en ordre som må adlydes», blir de «forfulgte arbeidere».

Når identiteter kolliderer, forsvinner rasjonaliteten.

På dette tidspunktet, hvis du snakker med dem om strategisk visjon, vil de ikke lytte; hvis du snakker med dem om markedspress, vil de tro at du bare klager over at du er dårlig; hvis du snakker med dem om karriereutvikling, vil de tro at du bare kommer med tomme løfter.

Det som er mer problematisk er at gruppepolariseringseffekten kan gjøre alles holdninger mer ekstreme enn før.

Folk som opprinnelig bare var litt misfornøyde, kan bli mer radikale enn de egentlig tror for å få anerkjennelse i gruppediskusjoner.

Derfor vil du oppdage at motstandsstemmene alltid blir høyere og høyere helt til de kommer ut av kontroll.

Nøkkelen til å bryte den fastlåste situasjonen: Dyrke frem en «forræder» i fiendens rekker.

På dette tidspunktet vet du sannsynligvis allerede hva jeg skal si.

Men jeg må forklare denne logikken tydelig, ellers kan du lett ta feil når du prøver å implementere den.

Nøkkelen til å løse gruppemotstand har aldri vært å overtale flertallet.

I stedet demonterer den selve konseptet «flertallet».

Hvordan demontere den?

Du må opprette en «utelukkende» i hver nøkkelposisjon.

Denne personen, som jeg kaller «benchmark», er i hovedsak en «forræder» mot den gamle orden.

Merk at jeg ikke snakker om den typen overfladiske triks som bare etablerer rollemodeller og velger fremragende ansatte.

Det der var så falskt. De ansatte kunne se alt, og alt de kunne tenke var: «Det er ham igjen, den spøkelslikkeren.»

Det jeg skal snakke om er en mer subtil og hensynsløs tilnærming.

Utvalgskriterier: Praktiske ferdigheter er viktige, men enda viktigere er at de må være «pragmatiske».

Denne personen må være blant de beste når det gjelder faglig kompetanse.

Men det kan ikke bli førsteplass.

为什么?

Den som utøver best er vanligvis arrogant, føler seg uerstattelig og er ofte en potensiell leder i motstanden mot politikk.

Dessuten har den som tjener mest allerede høy inntekt; hvis du gir ham enda mer, avtar marginaleffekten, og andre vil ta den for gitt.

Du bør velge personen som er rangert midt på det første nivået.

For eksempel, i et salgsteam er ytelsen konsekvent blant de beste 20 % til 30 %.

Denne personen har en unik egenskap: han lengter etter gjennombrudd, men han klarer ikke å nå toppen på egenhånd.

Han visste at han trengte hjelp utenfra.

Enda viktigere er det at han vil være usedvanlig følsom for eventuelle signaler om velvilje du sender ham.

Når du begynner å gi ham ekstra ressurser, vil han ikke ta det for gitt slik som topputøveren, og han vil heller ikke føle at det er en utdeling slik en ansatt på lavere nivå.

Han ville se dette som en ære å bli «utvalgt».

Denne tankegangen er veldig viktig.

Fortrinnsbehandling av interesser må skje åpent, men på en rimelig måte.

Dette trinnet er den viktigste og også den mest utfordrende testen på sjefens kløkt.

Du kan ikke bare gi ham en bonus direkte; det ville være for åpenbart og ville oppildne til offentlig harme.

Du må utforme selve policyen slik at de som samarbeider med den naturlig vil få meravkastning.

For eksempel er den nye policyen å øke antallet kundebesøk.

Alle andre klaget over at dette økte arbeidsmengden deres og var en form for utnyttelse.

Men du kan tildele denne «referanseindeksen» noen kundeemner av høy kvalitet, eller gi ham en assistent som kan hjelpe ham med diverse oppgaver.

Hva ble resultatet?

Ved utgangen av måneden viste statistikken at antallet besøk ikke bare nådde målet, men også oversteg det, og provisjonsinntektene hans økte med 40 % sammenlignet med forrige måned.

Andre ble enten passive og slappet av på grunn av motstand, noe som resulterte i en nedgang i inntekt; eller de holdt ut, men var ineffektive og jobbet seg inn i det uendelige uten å tjene penger.

Så utspilte en dramatisk scene seg.

De andre i første nivå begynte å beregne gevinstene og tapene sine på nytt.

Disse menneskene tenkte opprinnelig: så lenge vi holder sammen og ikke utfører ordrene, må sjefen til slutt trekke tilbake avgjørelsen sin.

Dette er en spillteori-tankegang, der man vedder på hvem som gir ut først.

Men når én persons inntekt skyter i været på grunn av at vedkommende overholder retningslinjene, så er spillet...ProfittmatriseTing forandret seg.

De begynte å innse at boikotter kommer med en kostnad.

For hver måned som blir forsinket, tjener «forræderen» en ekstra måneds høye inntekt, mens de mister en måneds potensielle gevinster.

Enda viktigere er det at de vil lure på: hvor lenge kan andre holde ut?

Grunnlaget for å holde sammen er «vi er alle i samme båt».

Men da noen på båten plutselig hoppet opp i speedbåten og vinket til dem, begynte båten å lekke.

På dette tidspunktet trenger du ikke å gjøre noe ideologisk arbeid.

Sjalusi og egeninteresse, som er iboende i menneskets natur, vil automatisk komme i spill.

Selv de mest standhaftige motstanderne vil begynne å spørre rollemodellen privat: «Hvordan gjorde du det?»

Dette er starten på et kognitivt skifte.

Nøkkelen til seier ligger i skiftet i andre lag.

Mange sjefer overser det «stille flertallet» i teamene sine.

De er ansatte med gjennomsnittlig ytelse, gode mellommenneskelige relasjoner, men lite ambisjoner.

Disse menneskene tar vanligvis ikke initiativ til å lede en motstand, men de vil følge ledelsen til den første gruppen.

Hvis de ledende opinionslederne sier at den nye politikken er søppel, vil de klage sammen med dem; hvis de sier at den nye politikken har potensial, vil de vente og se.

Før det første gruppens nivå differensierte seg, følte disse menneskene at de ikke hadde noe annet valg enn å følge mengden og kjempe mot den.

Men når noen i det første nivået oppnår overskudd ved å samarbeide med politikken, vil personene i det andre nivået være de første til å bytte side.

为什么?

Fordi de ikke har den sterke prinsippsansen til å begynne med.

For dem handler arbeid om å tjene penger, og de vil følge den som peker ut den rette veien.

Når tallene for referanseinntekt begynner å sirkulere i pauserommet, vil folk i andre sjikt raskt omgruppere seg.

De tenker kanskje: Hvis han kan gjøre det, hvorfor kan ikke jeg det?

Denne demonstrasjonseffekten kan spre seg som et virus.

Å lede én person er å lede en gruppe mennesker.

Nå burde du forstå hvor genial denne strategien er.

Du trenger ikke å kjempe mot hele laget.

Du trenger bare å håndtere én person nøye.

Gi ham ressurser, gi ham oppmerksomhet og skap muligheter for at han skal lykkes.

La så suksessen hans bli den største reklamen.

Når andre ser de konkrete økonomiske fordelene ved å samarbeide med politikken, vil enigheten om å motsette seg automatisk smuldre opp.

Jo større selskapet er, desto mer effektiv blir denne metoden.

Fordi store selskaper er mer avhengige av uformelle kanaler for informasjonsformidling, vil en suksesshistorie være ...ubegrensetforstørre.

Dessuten, jo flere stillinger du har, desto flere referansepunkter kan du sette, og hvert lite team har sin egen «referanseramme».

Dette er ikke en konspirasjon, det er en åpen strategi.

Noen vil kanskje si at denne tilnærmingen er for lumsk og et forsøk på å så splid.

Jeg vil si at dette er den grunnleggende logikken i ledelse.

Transformasjonen av enhver organisasjon er i hovedsak en omfordeling av interesser.

Når det eksisterende interessemønsteret skaper motstand, må du skape en ny kilde til profittvekst for å bryte balansen.

Dette handler ikke om å skape splittelse, men om å gjenoppbygge orden.

Dessuten ble ikke den valgte referanseverdien lurt.

Han fikk faktisk bedre belønninger ved å overholde selskapets retningslinjer.

Selskapet oppnådde også de ønskede resultatene.

Det er en vinn-vinn-situasjon, bare ikke en helt jevn en.

Men egalitarisme i seg selv er ledelsens fiende.

Konklusjon: Essensen av Game of Thrones er kognitiv rekonstruksjon.

Ledelse er i bunn og grunn et spill om kognisjon.

De ansattes forente motstand ser ut til å være en interessekonflikt, men i virkeligheten gjenspeiler den en inngrodd tankegang.

De er fanget i den binære motsetningen «oss vs. dem» og kan ikke se en tredje vei.

Kunsten å sette referanser ligger i å bruke spesifikke personer, spesifikke tall og spesifikke suksesshistorier for å bryte dette kognitive buret.

Den forvandler abstrakte «politikker» til konkrete «muligheter» og fjerne «bedriftsstrategier» til umiddelbare «personlige gevinster».

Dette er visdom på et høyere ledelsesnivå.

Den er ikke avhengig av tvang, men utnytter snarere den menneskelige tendensen til å søke fordel og unngå skade; den skaper ikke konflikt, men fremmer snarere splittelse; den søker ikke overtalelse, men fremmer snarere selvoppvåkning.

Når du mestrer denne typen «å bryte gjennom overflaten»-styringfilosofiDu vil oppdage at gruppemotstanden som en gang ga deg hodebry, bare er en liten episode i prosessen med organisatorisk evolusjon.

Sanne ledere omgås aldri publikum　De har bare dialog med enkeltpersoner, og lar deretter... publikum Den gikk i oppløsning av seg selv.

Essensen av endringsledelse ligger ikke i å overtale flertallet, men i å gjøre det mulig for et mindretall å bli rik først, og deretter bruke deres historier om rikdom som den kraftigste katalysatoren for endring.

Hvis du står overfor et lignende dilemma, kan du like gjerne begynne å lete etter «den rette personen» i dag.

Husk at valg er viktigere enn kultivering, og timing er viktigere enn intensitet.

Når den første målestokken er etablert, er det da den gamle orden begynner å kollapse.