Hvor mange personer trenger et e-handelsselskap for å lansere et nytt prosjekt? Svaret vil overraske deg!

Jeg har sett for myestrømleverandørSjefen brukte alle sparepengene sine på å ansette folk til en ny bedrift, men bedriften gikk konkurs, og han tapte hundretusenvis av kroner i lønninger – et klassisk tilfelle av å være snill og tullknusende.

Faktisk er det største tabuet når man starter en ny e-handelsbedrift å gjøre et stort inntrykk helt fra starten av.

Mange bedriftseiere har en dypt forankret misoppfatning: de tror at for å lansere en ny produktkategori eller lage en ny plattform, må de ha et sterkt team, ansette en direktør for å føre tilsyn, og deretter sette sammen et team på et dusin personer for å vise sin oppriktighet og sikre suksess.

Men min erfaring sier deg at dette er en stor feil.

I den nye e-handelsbransjen startet 10 av dem med «en halv person», mens de som rekrutterte et fullt team fra starten av ikke holdt ut mer enn et halvt år.

La meg først presisere: «En halv person» betyr ikke en deltidsjobb; det refererer til «overskuddsenergien» til eksisterende kjernetalenter.

Når noen hører «en halv person», vil de sikkert spørre: «Betyr dette at jeg bør ansette en deltidsansatt?»

Nei, det er ikke sant.

Problemet med deltidsarbeid er at personen ikke forstår bedriftens kjernevirksomhetslogikk, fundamentet i forsyningskjeden eller har nok ansvarsfølelse. De går sannsynligvis bare gjennom bevegelsene og vil ikke oppnå formålet med prøving og feiling.

Med «en halv person» mener jeg bedriftens etablerte kjernetalenter – som driftsleder eller forsyningskjedeleder – som kan bruke halvparten av arbeidsenergien sin på å teste nye virksomheter til en lav kostnad.

For å gi et konkret eksempel, lanserte eieren av et netthandelsfirma for interiør en ny virksomhet i fjor. Han planla opprinnelig å ansette fem personer til å gjøre det.DouyinDen nye produktkategorien for den lille butikken vil kreve ytterligere 30 000 yuan i månedlige lønnsutgifter.

Vi stoppet ham, og lot hovedstyrken hans operere (som allerede hadde...).TaobaoEn av de mangeårige ansatte som hjalp butikken med å oppnå et månedlig salg på 50 2 yuan, brukte to timer hver dag på å teste Douyin-butikken.

Uten å ansette ekstra personale eller øke budsjettet, klarte denne «halvpersonen» å få forsyningskjeden, betalingsinnkrevingen og driftsprosessen til Douyin Shop til å gå knirkefritt på bare tre måneder. De la bare til to nye personer i den fjerde måneden, og nå bringer den nye virksomheten inn mer enn 200 000 yuan i nettofortjeneste hver måned.

Dette er kjernelogikken bak «et halvt menneske»: å prøve og mislykkes til lavest mulig kostnad, i stedet for å satse alt fra starten av.

Hvorfor er det å starte en ny bedrift med «en halv person» den mest pålitelige tilnærmingen? Tre viktige strategiske prinsipper.

1. I de tidlige stadiene av en ny bedrift er kjernefokuset på å «validere prosessen», ikke «å presse på for å nå salgsmål».

Mange bedriftseiere setter seg mål så snart de starter en ny bedrift: selge 100 000 i løpet av den første måneden og 500 000 i løpet av den tredje måneden.

Dette er faktisk å sette vognen foran hesten.

Når man starter en ny bedrift, er ikke kjerneoppgaven de første 3–6 månedene hvor mye varer man skal selge, men å «teste vannet» – å teste ut alle leddene som kan ha problemer og å styrke prosessene som fungerer.

Er logistikken pålitelig? Kan for eksempel fraktkostnadene til avsidesliggende områder holdes under 8 yuan? Vil det bli noen mistede eller skadede pakker?

Er betalingsprosessen smidig? Er oppgjørssyklusen på den nye plattformen 7 dager eller 15 dager? Vil det være noen problemer med forsinkede betalinger eller fradrag?

Er risikoen for krenkelse høy? Er det noen potensielle problemer med krenkelser knyttet til varemerkene eller designene til det nye produktet? Vil det bli gjenstand for klager og fjernet fra hyllene?

Kan forsyningskjeden samsvare? Kan innkjøpsprisen på nye produkter kontrolleres innenfor 30 % av salgsprisen, og kan påfyllingssyklusen kontrolleres innen 7 dager?

Disse problemene krever ikke et fullverdig team for å løse.

En erfaren ansatt med ekspertise kan bruke halvparten av tiden sin (2–3 timer om dagen) på å fokusere på disse aspektene, teste og justere dem gradvis, noe som er mer enn nok.

Akkurat som med en ny skjønnhetsproduktkategori vi jobbet med tidligere, lot vi i utgangspunktet forsyningskjedesjefen vår bruke to timer om dagen på å samarbeide med fabrikker, teste prøver og beregne kostnader, uten å ansette noen nye medarbeidere.

Han brukte en måned på å teste tre fabrikker, reduserte kjøpesummen fra 58 yuan til 42 yuan, forkortet påfyllingssyklusen fra 10 dager til 6 dager, og unngikk også to risikoer for utseendekrenkelse.

Når denne «halvpersonen» har banet vei og etablert SOP (Standard Operating Procedure), er det på tide å ansette flere folk og oppskalere driften.

Omvendt, hvis du ansetter et komplett team fra starten av, men prosessen ikke går knirkefritt og ytelsen ikke forbedres, må du bruke titusenvis eller til og med hundretusenvis mer på lønn hver måned, og til slutt kan du bare ende opp med en forhastet konklusjon.

Her er noen autoritative data: I følge «2025 China E-commerce New Business Development Report» er feilraten for nye e-handelsbedrifter så høy som 78 %, hvorav 62 % av feilene skyldes «overdreven initial investering og blind ekspansjon uten prosessverifisering».

Rapporten slår tydelig fast: «I de tidlige stadiene av en ny bedrift, hvis arbeidskraftinnsatsen kontrolleres til 10–20 % av det eksisterende kjerneteamet (dvs. innsatsen til en halv person til én person), kan kostnadene ved fiasko reduseres med mer enn 60 %.»

Derfor, når du begynner å lage varer, bør du aldri lage store bestillinger eller vanskelige produkter. Lag bare små partier med prøver med lav vanskelighetsgrad. Målet er rett og slett å tydeliggjøre prosessen og få alle trinnene til å gå knirkefritt til lavest mulig kostnad.

Tross alt, jo lavere kostnaden ved prøving og feiling er, desto større er sjansen for å snu ting.

2. Å håndtere angsten for «talentoverløp» er viktigere enn å rekruttere nye folk.

Dette er den viktigste kjernen i «halvpersons»-strategien, og det er også et poeng som mange sjefer overser.

Når kjernevirksomheten i e-handelen din er stabil, standard driftsprosedyrer (SOP-er) er modne, og månedssalget konsekvent overstiger 100 million, vil du oppdage et problem: S-nivåansatte (kjernestaben) vil "overfylles".

Hva er «talentoverløp»? Det betyr at folk mestrer jobbene sine så godt at de kan fullføre sine daglige oppgaver på bare 3 timer. De føler seg lei og uutfordret resten av tiden, og kan til og med begynne å tenke på å bytte jobb.

Det fantes et netthandelsselskap for dameklær som gjorde det veldig bra i hovedvirksomheten sin, med et månedlig salg på 150 millioner yuan. Imidlertid holdt kjerneoperasjonssjefen på å slutte fordi «arbeidet var for enkelt og det ikke var rom for vekst».

På dette tidspunktet blir nye bedrifter den beste beholderen for disse «overfylte talentene».

Å be ham om å vie «en halv persons» energi til ny virksomhet er ikke en ekstra byrde for ham, men en utfordring, en forfremmelse og en måte å finne vekst for fremtiden.

Han ville føle at sjefen hans verdsetter ham og er villig til å gi ham muligheter til å prøve nye ting, noe som ikke bare ville forbedre evnene hans, men også gi ham muligheten til å motta bonuser fra nye oppdrag, så han ville naturligvis ikke tenke på å bytte jobb.

Omvendt, hvis du spesifikt rekrutterer nye folk utenfra for ny virksomhet, er det ikke bare kostbart (en ny person innen e-handelsoperasjoner tjener minst 6000 yuan per måned og krever 1–2 måneders opplæring), men det krever også tilpasning (nykommere er ikke kjent med selskapets prosesser og kultur, noe som lett kan føre til problemer med koordinering). Suksessraten er langt lavere enn å bruke dine egne veteraner.

Jeg vet at nesten alle vellykkede eiere av e-handelsbedrifter gjør dette: de allokerer noen av kjernestaben fra hovedvirksomheten til nye virksomheter, noe som løser problemet med overflødig talent og reduserer prøving og feiling-kostnadene for nye bedrifter.

Som Alibabas tidligere administrerende direktør Wei Zhe sa: «De beste nye forretningstalentene rekrutteres aldri utenfra, men fra vårt eget kjerneteam. De forstår selskapet, bransjen og har ansvarsfølelse. Å bruke sin ledige energi på å prøve og feile er mer effektivt enn å rekruttere 10 nye personer.»

De tre nye kjerneproduktkategoriene ble alle testet av den tidligere driftslederen og forsyningskjedelederen med innsatsen til «en halv person». De er nå ikke bare ryggraden i hovedvirksomheten, men også lederne for den nye virksomheten. Inntektene deres er doblet, og de har en større følelse av tilhørighet.

3. Oppretthold markedsfølsomhet og grip enhver mulighet til å dra nytte av dette.

Innen netthandel er det skumleste ikke prøving og feiling eller fiasko, men at når mulighetene dukker opp, har du ikke engang rett til å gå inn i markedet.

E-handelsmarkedet endrer seg altfor raskt i disse dager, med nye plattformer, nye måter å gjøre ting på og nye retningslinjer som endres med noen få dagers mellomrom.

For eksempel fikk ikke videokontobutikken for et par år siden mye oppmerksomhet i starten, men da folk innså det, hadde toppaktørene allerede tatt over mesteparten av trafikken; og i fjor ...AIMange trodde digital menneskelig direktestrømming bare var en gimmick, men de som planla fremover har allerede doblet sitt månedlige salg takket være det.

Hvis du ikke rører disse nye tingene i det hele tatt, vil du ikke kunne gripe mulighetene når de kommer; men hvis du investerer tungt i dem, er risikoen for stor – hvis plattformens retningslinjer endres eller reglene blir utdaterte, vil all arbeidskraften og ressursene du har investert gå til spille.

Hva er den beste strategien? Det er å la «halvparten» bli hengende rundt og gjøre litt forretninger.

Denne «halvpersons»-oppgaven er ikke å tjene penger, men å være «til stede» – å forstå plattformens nyeste retningslinjer, være kjent med logikken bak nye spill og opprettholde en aktiv konto.

Jeg har en venn som driver en 3C e-handelsbedrift, og det var akkurat det han gjorde.

Han ga operasjonsteamet sitt i oppdrag å bruke én time hver dag på å vedlikeholde en...Little Red BookKontoen legger av og til ut produktanmeldelser; den forfølger ikke salg, men kun kontoaktivitet.

I fjor lanserte Xiaohongshu en «lukket e-handelsstrategi» for å støtte 3C-kategorien. Fordi kontoen hans alltid var aktiv, var han den første som mottok trafikkstøtte fra plattformen. På bare to måneder oversteg det månedlige salget i Xiaohongshu-butikken hans 2 30 yuan, mens de som kom inn på markedet senere ikke fikk trafikk i det hele tatt.

Dette er verdien av å være «halvparten av et menneske» – å opprettholde markedsfølsomhet til lavest mulig kostnad. Når plattformens fordeler eksploderer, er kontoen din aktiv, prosessen går knirkefritt, og menneskene er kunnskapsrike, slik at du umiddelbart kan slå til og gripe muligheten.

Som finansskribenten Wu Xiaobo sa: «Essensen av forretningsdrift er å fange opp trender, og nøkkelen til å fange opp trender er ikke å satse stort, men å holde seg i spillet og vente på at muligheter skal komme med minimale kostnader.»

Det samme gjelder for nye e-handelsbedrifter. Du trenger ikke å gi alt fra starten av. Bare la «en halv person» vokte inngangen til muligheten, så er det nok.

Avslutningsvis ligger kjernen i nye e-handelsbedrifter i «prøving og feiling» snarere enn «ekstravaganse».

Min største lærdom fra å jobbe med nye e-handelsbedrifter er at suksess innen e-handel aldri kommer fra «å ha en stor arbeidsstyrke», men fra «nøyaktig prøving og feiling».

Mange bedriftseiere mislykkes når de starter nye bedrifter, ikke fordi de går i feil retning eller fordi produktene deres er dårlige, men fordi de er for ivrige etter rask suksess og umiddelbare fordeler. De vil alltid bli rike raskt, så de ansetter et fullt team og bruker penger på markedsføring med en gang, noe som til slutt drar dem ned.

«Halvpersons»-strategien er i hovedsak en «lean startup»-tankegang – å bruke lavest mulig kostnad for å verifisere kjerneproblemene og løse de mest kritiske smertepunktene. Når prosessen går knirkefritt og trenden er tydelig, øk investeringen gradvis. Dette er den riktige måten å starte en ny e-handelsvirksomhet på.

Det kan ikke bare hjelpe deg med å redusere kostnader til prøving og feiling og unngå forretningsrisikoer, men også løse problemet med overflødig kjernekompetanse, noe som gjør teamet ditt mer samkjørt og mer effektivt.

I næringslivet er overlevelse alltid viktigere enn rask profitt. For nye e-handelsbedrifter er innledende tilbakeholdenhet ikke feighet, men klarhet; ikke konservatisme, men visdom.

Som Lao Tse sa i Tao Te Ching: «En reise på tusen mil begynner med et enkelt skritt; et ni etasjers tårn begynner med en haug med jord.»

Veksten i nye e-handelsbedrifter oppnås aldri over natten. Det starter med prøving og feiling av «en halv person» og akkumuleres trinn for trinn inntil gjennombruddet fra 0 til 1 og fra 1 til 100 endelig er oppnådd.

Til slutt vil jeg minne alle eiere av e-handelsbedrifter på: slutt å blindt forfølge en «sterk og mektig arbeidsstyrke». Kjernetalentet ditt er den største fordelen i din nye virksomhet.

Fra nå av, dediker «halvparten» av kjerneansattes energi til å teste en ny produktkategori eller en ny plattform, og grip den neste e-handelsmuligheten til lavest mulig kostnad.

Tro meg, når du først har lært å drive en ny bedrift med «en halv person», vil du oppdage at risikoen ved å starte en e-handelsbedrift faktisk kan være så lav, og at suksessen til en ny bedrift faktisk kan være så enkel.

Tross alt er det aldri de netthandelsgründerne som til slutt lykkes som tør å bruke mest penger, men snarere de som er best på prøving og feiling og vet hvordan de skal utvise måtehold.