Kjernen i teamledelse for e-handel: Fokus på standarder, ikke på mikroledelse! En praktisk guide til å bygge et automatisert team.

Ærlig talt, jeg har sett altfor mange sjefer som konstant er opptatt med å slukke branner.

Jeg ankom kontoret om morgenen og ble umiddelbart dratt inn i et møte. Jeg fikk knapt pusten på ettermiddagen før ansatte kom løpende inn og spurte hvordan man skulle gjøre ditt og hvordan man skulle gjøre hint. Når jeg kom hjem om kvelden, måtte jeg gjennomgå rotet fra dagen, og deretter fortsette prosessen dagen etter.

De virker utrolig dedikerte, ikke sant?

Men hvis du tenker deg nøye om, hva er det egentlig han driver med?

Det handler ikke om ledelse, det handler om problemløsning. Og de fleste av disse problemene oppstår spontant fordi standardene er uklare.

Når ansatte ikke klarer å utføre sine plikter, skylder sjefen på holdningen deres. Når arbeidsresultatene er utilfredsstillende, skylder sjefen på manglende evner. Når de samme feilene fortsetter å skje, kan sjefen bare kritisere og lære dem opp igjen og igjen.

Over tid følte sjefen at disse menneskene var umulige å lære opp, uansett hvor mye han prøvde. De ansatte følte at sjefens krav stadig endret seg, og at ingenting av det de gjorde var riktig.

Begge sider var utmattede og følte seg urettferdig behandlet.

Men ofte er det ikke at ansatte ikke er villige til å gjøre en god jobb, men snarere at de rett og slett ikke vet hvordan de skal gjøre det eller hvilket ytelsesnivå som anses som godt.

Min egen følelse er at i stedet for å bruke tid på å korrigere folk gjentatte ganger, er det bedre å etablere standarder først.

Dette høres enkelt ut, men jo mer jeg tenker på det, desto mer innser jeg at dette er den underliggende logikken bak ledelse.

Hva er en standard?

Det er ikke så enkelt som å si til ansatte at «gjør dette bra». Det er meningsløst fordi alles forståelse av «bra» er forskjellig.

Standarden må tydelig definere seks ting: hvem som er ansvarlig, når den skal fullføres, hva de spesifikke tiltakene er, hva akseptkravene er, hvem som skal inspisere, og under hvilke omstendigheter justeringer er nødvendige.

Hvis et selskap for eksempel ønsker å lansere en kort videoannonse, kan de ikke bare be de ansatte om å «sørge for at annonsekampanjen presterer bra». Det er for vagt, og de ansatte vil fortsatt være forvirret.

Du må avklare hvem som er ansvarlig for valg av emne og tekstforfatning , og hvem som er ansvarlig for gjennomgang. Hvilke standarder bør videoene filmes og redigeres i henhold til? Når bør dataene kontrolleres etter publisering? Hvilke målinger bør oppfylles for å tillate videre skalering, og hvilke situasjoner bør føre til stopp? Til slutt, hvem skal utføre obduksjonsanalysen?

Jo tydeligere disse kravene er, desto mer berettigede vil de ansatte være når de implementerer dem, og desto mer effektive vil lederne være når de gjennomfører inspeksjoner.

Tenk på det: uten standarder kan ansatte bare handle basert på sin egen forståelse. Ti personer kan ha ti forskjellige tilnærminger, og så må sjefen påpeke hva som gikk galt når resultatene ikke er tilfredsstillende.

Over tid vil ansatte føle at sjefens krav alltid endrer seg, og sjefen vil føle at de ansatte ikke kan læres opp uansett hvor hardt de prøver.

Etter hvert som begge parter kommuniserte og reviderte gjentatte ganger, økte administrasjonskostnadene naturlig nok.

Kostnaden for standarder som bare eksisterer i sjefens sinn

Noen ganger føler jeg at mange bedrifter ikke mangler vurderingskriterier, men at disse kriteriene bare eksisterer i sjefens sinn og ikke har blitt oversatt til prosesser som teamet kan utføre.

Sjefen vet hvilke produkter som er verdt å utvikle, hvilken tekstforfatning som er akseptabel, og under hvilke omstendigheter investeringene bør økes. Disse vurderingene er imidlertid ikke nedskrevet, og de er heller ikke formalisert i prosesser eller casestudier. Når ansatte støter på problemer, har de fortsatt ikke noe annet valg enn å gå tilbake til sjefen.

Hvis erfaring ikke kan akkumuleres og replikeres, kan bedriften bli mer avhengig av sjefen personlig jo sterkere sjefens problemløsningsevne er.

Er dette bra? På kort sikt, ja; på lang sikt, absolutt ikke.

Fra individuelle evner til organisatoriske evner

Å etablere standarder betyr å omdanne de velprøvde erfaringene til sjefer og fremragende ansatte fra individuelle evner til organisatoriske evner.

For hvert ofte oppstått problem som løses, dokumenter løsningen. For hver effektiv strategi som valideres, skriv tydelig ned begrunnelsen bak beslutningen. For hver utmerket handling som oppdages, omdan den til en prosess som teamet kan replikere.

La meg si deg, denne prosessen kan være litt klønete i starten, og det tar lengre tid enn bare å fortelle de ansatte hva de skal gjøre.

Men etter noen uker med jevnlig øving, vil du oppdage at du sparer mer og mer tid, og teamet ditt får en dypere forståelse av standardene.

Når du ser tilbake noen måneder senere, vil du oppdage at du ikke lenger trenger å holde øye med alle hver dag.

Standarder må også utvikles i takt med forretningsbehovene.

Selvfølgelig betyr ikke det å etablere standarder at standarder aldri vil endres.

E-handelsbransjen er i rask endring. Plattformregler, trafikkstruktur, konkurransemiljø og kundebehov endrer seg stadig, og standarder må også itereres sammen med virksomheten.

Derfor trenger bedrifter ikke bare å ha implementeringsstandarder, men også å avklare hvem som er ansvarlig for å oppdatere standardene, hvordan nye erfaringer kan innlemmes i standardoperasjoner (SOP-er), og under hvilke omstendigheter gamle metoder bør fases ut.

Gode ​​standarder begrenser ikke de ansattes tenkning, men reduserer snarere repetitiv prøving og feiling på lavt nivå.

Implementeringspersonene fullfører arbeidet sitt jevnt og trutt i henhold til gjeldende beste praksis, mens strategene fortsetter å utforske nye muligheter og metoder, og deretter oppdaterer standardene med de dokumenterte og effektive erfaringene.

På denne måten kan bedrifter prestere jevnt og trutt samtidig som de utvikler seg.

Tydelige standarder gjør det mulig å implementere ledelsen på en reell måte.

Ledelse innebærer absolutt kommunikasjon, motivasjon og talentutvikling, men alt dette bør være basert på klare standarder.

Uten standarder kan ledere bare stole på følelsene sine for å evaluere ansatte. Med standarder vet ansatte hva de skal gjøre, veiledere vet hva de skal sjekke, og bedriften vet hvordan den kan forbedre seg.

Virkelig effektiv ledelse handler ikke om å få sjefen til å bruke mer tid på å overvåke alle, men om å gjøre de riktige arbeidsmetodene tydelige, implementerte, kontrollerte og kontinuerlig itererte.

Etter hvert som standarder gradvis etableres, kan ledelsen gå fra at «sjefen stadig løser problemer» til at «organisasjonen løser problemer i henhold til systemet».

Tenk på det, det er som å gå fra én person som bærer lasten til en gruppe mennesker som følger et kart.

Veien er fortsatt den samme veien, men om du går den jevnt eller ikke, avhenger av hvor tydelig rutekartet er.

Nå som du har lest så langt, kan du gjerne like og dele det hvis du syntes det var nyttig. Hvis du vil motta oppdateringer først, kan du også følge meg.

Takk for at du leste artikkelen min. Vi sees neste gang.