Czy Twoja firma e-commerce utknęła w wąskim gardle z 50 osobami? Prawdą nie jest brak personelu, ale to, że nie nauczyłeś się najpierw umiejętności zarządzania!

dużoE-commerceKiedy firma rozrosła się do około 50 pracowników, szef napotkał wąskie gardło: rozwój firmy stał się utrudniony, wydajność pracowników spadła, a szef był coraz bardziej przeciążony pracą. Prawdziwym powodem nie był brak personelu, ale raczej brak opanowania umiejętności zarządzania!

W tym artykule znajdziesz dogłębną analizę przyczyn, dla których firmom coraz trudniej funkcjonować, w jaki sposób myślenie zarządcze może napędzać wzrost oraz dowiesz się, jak proaktywnie planować działania kadry zarządzającej średniego szczebla i wdrażać standardowe procesy, które pozwolą Ci przekształcić firmę z chaosu w firmę efektywną.

Zarządzanie nauką jest obecnie kluczem do prawdziwego rozwoju firmy!

Wielu właścicieli firm wierzy w powiedzenie: „Najpierw zacznij, a o zarządzaniu porozmawiamy, gdy firma się rozwinie”. Ale prawda jest taka, że…Szef, który nie rozumie zasad zarządzania, nigdy nie będzie w stanie rozwinąć swojej firmy w duże przedsiębiorstwo.

Mówiąc wprost, zarządzanie nie jest ozdobą, ale „korzeniem”, który firma powinna zasadzić od samego początku.

Nawet najwyższe drzewo upadnie, jeśli jego korzenie nie będą mocne. Dzięki determinacji i ciężkiej pracy możesz rozwinąć firmę do 50 osób, ale od tego momentu zauważysz, że sprawy zaczynają wymykać się spod kontroli.

„Klątwa 50 osób” dla szefów firm e-commerce: im ciężej pracujesz, tym bardziej jesteś zmęczony; im więcej robisz, tym większy chaos panuje w firmie.

Widziałem o wiele za dużo właścicieli firm e-commerce w ten sposób. Ich firmy rozrosły się z 3 do 30 osób, a pracownicy codziennie pracowali po godzinach, nawet odpowiadając na wiadomości klientów podczas jedzenia.

Ale gdy liczba osób osiągnęła 50, wydarzyło się coś dziwnego — projekty zaczęły się opóźniać, pracownicy stali się leniwi, działy zrzucały winę na siebie nawzajem, a sam szef stał się „strażakiem” gaszącym pożary każdego dnia.

Dlaczego? Ponieważ nadal stosują podejście „biznesowe”, aby rozwiązać problem „zarządzania firmą”.

Mówiąc prościej, szef ciągle myśli o tym, „jak zwiększyć sprzedaż dzisiaj”, ale nikt nie zastanawia się nad tym, „jak zapewnić organizacji stałe zwiększanie sprzedaży w perspektywie długoterminowej”. Jeden biega szybko, drugi biega daleko.

Pierwsza przeszkoda: brak średniego szczebla zarządzania oznacza, że ​​szef zawsze pełni rolę „supermana”.

Gdy firma zatrudnia około 50 pracowników, najbardziej oczywistym objawem jest to, że wszystkie problemy prędzej czy później spadają na szefa.

Skargi klientów? Szef się przygląda. Pracownicy się kłócą? Szef pośredniczy. Zapasy produktów w nieładzie? Szef strofuje. Z czasem sam szef staje się jak wirujący bączek, oszołomiony i zdezorientowany.

Naprawdę wybitni menedżerowie już dawno nauczyli się „kopiować samych siebie”.

Znam właściciela firmy o rocznych przychodach przekraczających 100 milionów juanów. Powiedział mi: „Osobiście zajmuję się tylko 10% problemów, ponieważ pozostałe 90% zajmuje się kadra kierownicza średniego szczebla”.

Dlaczego mógł to zrobić? Ponieważ już na wczesnym etapie udało mu się stworzyć zespół zarządzający średniego szczebla.

Menedżerowie średniego szczebla to nie „menedżerowie z wysokimi zarobkami, ściągnięci z zewnątrz”, lecz ludzie, którzy zdobyli doświadczenie w firmie, naprawdę rozumieją specyfikę biznesu i znają jej kulturę.

Po sześciu miesiącach lub nawet roku adaptacji, pracownicy stopniowo nabywają umiejętności podejmowania samodzielnych decyzji — a na tym właśnie polega praca średniego szczebla zarządzania.

Wielu szefów popełnia następujące błędy: Myślą tylko o tym, żeby „szybko znaleźć menedżera średniego szczebla, który ugasi pożar”, gdy pojawią się problemy. Zanim przybysz zorientował się w branży, pożar zdążył już rozprzestrzenić się na magazyn.

Zarząd kładzie nacisk na „przygotowanie” a nie na „ratowanie”.

Druga przeszkoda: bez standardów i polegania wyłącznie na intuicji, firma prędzej czy później nieuchronnie popadnie w chaos.

Wielu szefów lubi powtarzać: „Im więcej zrobisz, tym więcej zarobisz”. Brzmi to uczciwie, ale tak naprawdę jest to najbardziej prymitywna forma motywacji.

Ten model sprawdza się w małych zespołach – trzy do pięciu osób ciężko pracuje, co jest energiczne! Ale gdy liczba osób rośnie, sama „pasja” nie wystarczy.

Pracownicy zaczną się skarżyć: „Ja też ciężko pracuję, dlaczego dostaję mniejszą premię niż inni?”. Działy zaczną rywalizować o uznanie: „Kto tak naprawdę podpisał tę umowę?”. Procesy staną się coraz bardziej chaotyczne, a zakres odpowiedzialności bardziej niejasny.

Ostatecznie firma stała się miejscem, w którym „ten, kto krzyczy najgłośniej, może wydawać rozkazy”.

Naprawdę dojrzałe organizacje opierają się nie na „zachętach”, lecz na „standardach”. Standardy stanowią podstawę zarządzania; zachęty są jedynie bonusem.

Bez SOP (Standardowych Procedur Operacyjnych) to jak wojna bez mapy. Pracownicy działają codziennie w oparciu o intuicję, robiąc dziś jedno, a jutro drugie, i ostatecznie nikt nie wie, czy mają rację, czy nie.

Firma, która wdrożyła ujednolicone procesy, może funkcjonować normalnie, nawet gdy szef jest za granicą. Dzieje się tak, ponieważ każde stanowisko i każda czynność podlegają określonym regułom.

Trzecia przeszkoda: Brak mechanizmu raportowania. Szef zawsze jako ostatni dowiaduje się prawdy.

Kiedy firma była mała, szef utrzymywał porządek, opierając się na „relacjach osobistych”. Codziennie obchodził pracowników, zadawał pytania każdemu działowi i natychmiast rozwiązywał wszelkie problemy.

Ale ta strategia staje się nieskuteczna, gdy firma się rozrasta. Jest za dużo informacji i za dużo działów; szef po prostu nie jest w stanie tym wszystkim zarządzać. Zanim zda sobie sprawę z problemu, sytuacja jest już na krawędzi.

a więc,Dojrzałe firmy zawsze mają „mechanizm raportowania”..

Pracownicy identyfikują problemy – zgłaszają je; przełożeni analizują przyczyny – podsumowują ustalenia; menedżerowie średniego szczebla opracowują rozwiązania – wdrażają je.

Problemy odkrywane są w początkowej fazie, a nie gaszone zanim staną się „bombami”.

Nazywa się to „zarządzaniem oddolnym”, w którym szef nie musi codziennie sprawować nadzoru; system działa samodzielnie.

Wiele osób uważa, że ​​systemy raportowania są „zbyt formalistyczne”, ale prawdziwie kompetentni szefowie wiedzą, że raportowanie to „układ nerwowy” organizacji. Bez niego firma jest jak otępiałe ciało, niezdolne do odczuwania bólu krwawienia.

Dlaczego najpierw warto uczyć się zarządzania, zamiast poczekać, aż firma się powiększy i nadrobi zaległości?

Wyobraź sobie, że budujesz dziesięciopiętrowy budynek i decydujesz się na dodanie stalowych wzmocnień dopiero na piątym piętrze. Co by się stało? Konstrukcja by się zawaliła.

To samo dotyczy firm. System zarządzania to struktura, a nie ozdoba.

Jeśli wcześnie nauczysz się zarządzania, możesz zasiać ziarno systemów, procesów i kultury na wczesnych etapach rozwoju firmy. Później te elementy automatycznie będą napędzać rozwój organizacji.

Zarządzanie nauczaniem nie polega na zmuszaniu cię do „wykonywania mniejszej ilości pracy”, lecz na umożliwieniu ci „wykonywania bardziej pożytecznej pracy”.

Przedsiębiorstwa zarabiają dzięki realizacji, natomiast zarządzanie opiera się na systematycznym podejściu. Pierwsze określa, ile możesz zarobić, drugie – jak długo możesz żyć.

Podsumowanie: Prawdziwi przedsiębiorcy zaczynają od zrozumienia „ludzi”.

Ostatecznie sednem zarządzania są „ludzie”. Nie chodzi o liczby, procesy ani wskaźniki KPI, ale o „siłę ludzkich serc”.

Szef, który rozumie zasady zarządzania, może umożliwić zespołowi automatyczny rozwój, sprawić, że pracownicy będą podzielać cele firmy i stworzyć samonapędzające się pole energetyczne w firmie.

To jest ostateczny etap ewolucji organizacyjnej.

Nie fantazjuj więc o zarządzaniu uczeniem się dopiero wtedy, gdy Twoja firma się rozrośnie. To jak czekanie na poważne przeziębienie, żeby kupić lekarstwo.

Kiedy jesteś tak zajęty, że czujesz się przytłoczony, to tym, czego najbardziej potrzebujesz, nie jest siła fizyczna, by ciężko pracować, ale myślenie systemowe, umiejętności organizacyjne i strategiczna wizja.

Zarządzanie to nie wisienka na torcie, ale fundament przedsiębiorczości. Jeśli chcesz, aby Twój biznes naprawdę się rozwijał, powinieneś zacząć uczyć się zarządzania już teraz.Potrafi zarządzać ludźmi, zarządzać sprawami i zarządzać sercamiSzef.

Podsumowanie końcowe

1. Prace budowlane na średnim etapie należy planować z wyprzedzeniem.Nie czekaj, aż pojawią się problemy, zanim zaczniesz szukać ludzi.
2. Standardy i procedury pracyTo jest klucz do tego, czy firma może się rozwijać.
3. Mechanizm raportowaniaOd tego zależy, czy problem uda się powstrzymać w zarodku.
4. Ucz się zarządzania jak najwcześniejW przeciwnym razie, im większa firma, tym bardziej staje się podatna na zagrożenia.

Gdy nauczysz się „prowadzić interesy przy pomocy zarządzania”, twoja firma przestanie być „sprawnością samego szefa” i stanie się „siłą bojową całego zespołu”.

Prawdziwy wzrost nie polega na zatrudnianiu większej liczby osób, ale na silnym systemie. Tylko wtedy, gdy kierownictwo kieruje firmą, firma może mówić o „rozwoju na dużą skalę”.