آیا ستاسو د ای کامرس شرکت د ۵۰ کسانو په ستونزه کې بند پاتې دی؟ حقیقت د کارمندانو کمښت نه دی، بلکې دا دی چې تاسو لومړی د مدیریت مهارتونه نه دي زده کړي!

بیخي ډېرای کامرسکله چې شرکت شاوخوا ۵۰ کارمندانو ته وده ورکړه، مشر له یوې ستونزې سره مخ شو: د سوداګرۍ پراختیا ستونزمنه شوه، د کارمندانو موثریت کم شو، او مشر په زیاتیدونکي توګه ډیر کار کولو ته اړ شو. اصلي دلیل د کارمندانو کمښت نه و، بلکې د مدیریت مهارتونو زده کولو کې ناکامي وه!

دا مقاله ژوره تحلیل وړاندې کوي چې ولې سوداګرۍ د فعالیت کولو لپاره مخ په زیاتیدونکي ډول ستونزمن کیږي، د مدیریت فکر څنګه وده هڅولی شي، او تاسو ته درس درکوي چې څنګه د منځني مدیریت لپاره په فعاله توګه پلان جوړ کړئ او معیاري پروسې رامینځته کړئ ترڅو ستاسو شرکت له ګډوډۍ څخه موثریت ته واړوئ.

د مدیریت زده کړه اوس د سوداګرۍ د لویولو لپاره خورا مهمه ده!

ډیری سوداګر په دې متل باور لري، "لومړی پیل وکړئ، او موږ به د مدیریت په اړه وغږیږو کله چې دا لوی شي." مګر حقیقت دا دی -هغه مشر چې په مدیریت نه پوهیږي، هیڅکله به ونه شي کولی چې خپل شرکت په یوه لویه تصدۍ بدل کړي.

په ساده ډول ووایو، مدیریت یو زینت نه دی، بلکې یوه "ریښه" ده چې یو شرکت باید له پیل څخه وکري.

حتی تر ټولو لوړه ونه به هم راولویږي که چیرې یې ریښې ټینګې نه وي. تاسو ممکن د هڅونې او سخت کار له لارې یو شرکت ۵۰ کسانو ته لوړ کړئ، مګر له هغې شیبې څخه، تاسو به ومومئ چې شیان له کنټرول څخه وتل پیل کوي.

د ای کامرس مشرانو لپاره "۵۰ کسان لعنت": څومره چې تاسو سخت کار کوئ، هغومره ستړي کیږئ؛ څومره چې تاسو ډیر کار کوئ، هغومره ګډوډ شیان کیږي.

ما ډېر داسې د ای کامرس سوداګرۍ مالکین لیدلي دي. د دوی شرکتونه له ۳ څخه تر ۳۰ پورې وده کوي، کارمندان یې هره ورځ اضافي وخت کار کوي، حتی د خوړلو پرمهال د پیرودونکو پیغامونو ته ځواب ورکوي.

خو کله چې د خلکو شمېر ۵۰ ته ورسېد، نو یو عجیبه پېښه وشوه — پروژې وځنډېدې، کارمندان سست شول، څانګو یو بل ته ملامتي ورکړه، او مشر پخپله "اور وژونکی" شو، چې هره ورځ اور مړ کوي.

ولې؟ ځکه چې دوی لاهم د "شرکت مدیریت" ستونزې حل کولو لپاره د "سوداګرۍ پر بنسټ" ذهنیت کاروي.

په ساده ډول، مشر لاهم د "نن ورځ د پلور د لوړولو څرنګوالي" په اړه فکر کوي، مګر هیڅوک د "څنګه ډاډ ترلاسه کړي چې اداره په دوامداره توګه په اوږد مهال کې د پلور د لوړولو توان لري" په اړه فکر نه کوي. یو یې ګړندی منډه وهي، بل یې لرې منډه وهي.

لومړی خنډ: د منځني مدیریت نشتوالی پدې معنی دی چې مشر تل د "سوپرمین" رول لوبوي.

کله چې یو شرکت شاوخوا ۵۰ کارمندان ولري، نو تر ټولو څرګنده نښه یې دا ده چې ټولې ستونزې بالاخره د مشر په غاړه وي.

د پیرودونکو شکایتونه؟ مشر ګوري. کارمندان شخړه کوي؟ مشر منځګړیتوب کوي. د محصولاتو لیست ګډوډ دی؟ مشر ملامتوي. د وخت په تیریدو سره، مشر پخپله د ګرځیدونکي ټاپ په څیر کیږي، سرګردانه او بې هوښه کیږي.

په ریښتیا هم غوره مدیرانو له ډیرې مودې راهیسې زده کړي دي چې "ځان کاپي کړي".

زه د یو شرکت مالک پیژنم چې کلنی عاید یې له ۱۰۰ ملیون یوانو څخه ډیر دی. هغه راته وویل: "زه یوازې په شخصي توګه د ستونزو ۱۰٪ اداره کوم، ځکه چې پاتې ۹۰٪ د منځني مدیریت لخوا اداره کیږي."

ولې هغه دا کار وکړای شو؟ ځکه چې هغه په ​​پیل کې د منځنۍ کچې مدیریت ټیم جوړ کړی و.

دا منځني مدیران "د لوړ معاش مدیران نه دي چې له بهر څخه نیول شوي دي"، بلکې هغه خلک دي چې په شرکت کې روزل شوي، په ریښتیا سره سوداګرۍ پوهیږي، او د شرکت کلتور سره بلد دي.

د شپږو میاشتو یا حتی یو کال تعدیل وروسته، دوی په تدریجي ډول د خپلواکو پریکړو کولو وړتیا رامینځته کوي - دا هغه څه دي چې منځنی مدیریت یې په اړه دی.

ډیری مشران لاندې غلطۍ کوي: کله چې ستونزې رامنځته کېږي، دوی یوازې د "ژر تر ژره د اور مړ کولو لپاره د منځني مدیر موندلو" په اړه فکر کوي. مخکې له دې چې نوی راغلی کس په کار پوه شي، اور لا دمخه ګودام ته خپور شوی و.

مدیریت د "ژغورنې" پر ځای "چمتووالي" باندې ټینګار کوي.

دوهم خنډ: د معیارونو پرته، په بشپړ ډول په وجدان تکیه کولو سره، شرکت به خامخا ژر یا وروسته په ګډوډۍ کې راګیر شي.

ډیری مشران دا ویل خوښوي، "څومره چې تاسو ډیر کار کوئ، هومره ډیر عاید ترلاسه کوئ." دا عادلانه ښکاري، مګر دا په حقیقت کې د هڅونې ترټولو ابتدايي بڼه ده.

دا ماډل په کوچنیو ټیمونو کې ښه کار کوي - له دریو څخه تر پنځو پورې کسان سخت کار کوي، کوم چې انرژي لري! مګر کله چې د خلکو شمیر زیات شي، یوازې "جذبه" کافي نه ده.

تاسو به ومومئ چې کارمندان شکایت کول پیل کوي، "زه هم سخت کار کوم، ولې زما بونس د نورو په پرتله کم دی؟" څانګې د کریډیټ لپاره سیالي پیل کوي: "په حقیقت کې دا تړون چا لاسلیک کړ؟" پروسې په زیاتیدونکي توګه ګډوډ کیږي، او مسؤلیتونه په زیاتیدونکي توګه تیاره کیږي.

په پای کې، شرکت په داسې ځای بدل شو چې "څوک چې تر ټولو لوړ چیغې وهي هغه کولی شي پریکړه وکړي."

په ریښتیا سره پاخه سازمانونه په "هڅونو" نه، بلکې په "معیارونو" تکیه کوي. معیارونه د مدیریت اصلي کرښه ده؛ هڅونې یوازې یو بونس دی.

د SOPs (معیاري عملیاتي پروسیجرونو) پرته، دا د نقشې پرته د جګړې په څیر دی. کارمندان هره ورځ د وجدان پر بنسټ کار کوي، نن یو کار کوي او سبا بل کار کوي، او په پای کې، هیڅوک نه پوهیږي چې دوی سم دي یا غلط.

هغه شرکت چې معیاري پروسې یې رامینځته کړې وي کولی شي په نورمال ډول کار ته دوام ورکړي حتی که مشر یې بهر ته سفر کوي. دا ځکه چې هر مقام او هر عمل قوانین لري چې باید تعقیب شي.

دریم خنډ: د راپور ورکولو میکانیزم نشته؛ مشر تل د حقیقت په پوهیدو کې وروستی وي.

کله چې شرکت کوچنی و، مشر به یې د "شخصي اړیکو" په تکیه کولو سره نظم ساتلی و. هغه به هره ورځ یو سفر کاوه، د هرې څانګې څخه به یې پوښتنې کولې او هر ډول ستونزې به یې سمدلاسه حل کولې.

خو دا ستراتیژي هغه وخت بې اغیزې کیږي کله چې شرکت لوی شي. ډیر معلومات او ډیرې څانګې شتون لري؛ مشر په ساده ډول نشي کولی دا ټول اداره کړي. کله چې هغه ستونزه درک کړي، شیان لا دمخه چاودیدلي دي.

او داسې،بالغ شرکتونه تل د "راپور ورکولو میکانیزم" لري..

کارمندان ستونزې پیژني - راپور یې ورکوي؛ څارونکي لاملونه تحلیلوي - موندنې لنډیز کوي؛ منځني مدیران حل لارې رامینځته کوي - پلي کوي یې.

ستونزې په خپل نوي پړاو کې کشف کیږي، پرځای د دې چې مخکې له دې چې "بمونه" شي، مړ شي.

دې ته "له ښکته څخه پورته مدیریت" ویل کیږي، چیرې چې مشر هره ورځ څارنه نه کوي؛ سیسټم په خپله کار کوي.

ډیری خلک فکر کوي چې د راپور ورکولو سیسټمونه "ډیر رسمي" دي، مګر ریښتیني وړ مشران پوهیږي چې راپور ورکول د یوې ادارې "عصبي سیسټم" دی. پرته له دې، یو شرکت د بې حسه بدن په څیر دی، د وینې بهیدو درد احساس نشي کولی.

ولې لومړی مدیریت زده کړئ، د دې پرځای چې د شرکت د لویېدو انتظار وکړئ ترڅو خپل فعالیتونه بشپړ کړي؟

تصور وکړئ چې یوه لس پوړیزه ودانۍ جوړه کړئ، او تاسو یوازې هغه وخت د فولادو تقویه اضافه کولو پریکړه کوئ کله چې تاسو پنځم پوړ ته ورسیږئ. څه به پیښ شي؟ جوړښت به ونړیږي.

همدا خبره په سوداګرۍ باندې هم پلي کیږي. د مدیریت سیسټم یو جوړښت دی، نه یو زینت.

که تاسو مدیریت په وخت زده کړئ، تاسو کولی شئ د شرکت د ودې په لومړیو مرحلو کې د سیسټمونو، پروسو او کلتور تخم وکري. وروسته، دا شیان به په اتوماتيک ډول سازماني وده پرمخ بوځي.

د زده کړې مدیریت د دې لپاره نه دی چې تاسو "لږ کار وکړئ"، بلکې تاسو ته د "ډیر ګټور کار کولو" توان درکړي.

کاروبارونه د اجرا له لارې پیسې ګټي، پداسې حال کې چې مدیریت د سیستماتیک چلند له لارې ژوندی پاتې کیږي. لومړی دا ټاکي چې تاسو څومره عاید ترلاسه کولی شئ، وروستی دا ټاکي چې تاسو څومره ژوند کولی شئ.

پایله: ریښتیني متشبثین د "خلکو" په پوهیدو سره پیل کوي.

په پای کې، د مدیریت زړه "خلک" دي. دا شمیرې، پروسې، یا KPIs ندي، بلکې "د خلکو د زړونو ځواک" دی.

یو مشر چې مدیریت پوهیږي کولی شي ټیم ته دا توان ورکړي چې په اتوماتيک ډول وده وکړي، کارمندان د اهدافو سره همغږي کړي، او په شرکت کې د انرژۍ یو ځان سوځونکی ډګر رامینځته کړي.

دا د سازماني تکامل وروستۍ ساحه ده.

نو د مدیریت زده کړې په اړه یوازې د شرکت له لویېدو وروسته تصور مه کوئ. دا د درملو اخیستلو لپاره د سخت زکام انتظار کولو په څیر دی.

کله چې تاسو دومره بوخت یاست چې ډیر ستړي یاست، هغه څه چې تاسو ورته ډیره اړتیا لرئ هغه فزیکي ځواک نه دی چې ځان په بشپړ ډول کار وکړئ، بلکه د سیسټمیک فکر کولو، سازماني مهارتونو او ستراتیژیک لید ته اړتیا لرئ.

مدیریت په کیک باندې د یخ وهلو خبره نه ده، بلکې د تشبث بنسټ دی. که تاسو غواړئ چې ستاسو سوداګري په ریښتیا سره وده وکړي، نو تاسو باید همدا اوس د مدیر کیدو زده کړه پیل کړئ.د خلکو د اداره کولو، د چارو د اداره کولو او د زړونو د اداره کولو توان ولريمشر.

نهایی لنډیز

1. د منځنۍ کچې ساختماني چارې باید مخکې له مخکې پلان شي.د خلکو د ګمارلو لپاره د هڅولو دمخه د ستونزو د راپورته کیدو انتظار مه کوئ.
2. د کار معیارونه او طرزالعملونهدا د دې لپاره کلیدي ده چې ایا شرکت کولی شي پراختیا ومومي.
3. د راپور ورکولو میکانیزمدا مشخص کوي چې ایا ستونزه په پیل کې حل کیدی شي.
4. ژر تر ژره مدیریت زده کړئکه نه نو، هر څومره چې شرکت لوی وي، هومره زیان منونکی کیږي.

کله چې تاسو د "مدیریت سره سوداګرۍ پرمخ وړل" زده کړئ، نو ستاسو شرکت به د "یوازې د مشر وړتیا" څخه "د ټولې ټیم د جګړې ځواک" ته لوړ شي.

ریښتینې وده د ډیرو خلکو درلودلو په اړه نه ده، بلکې د یو قوي سیسټم درلودلو په اړه ده. یوازې هغه وخت چې مدیریت سوداګرۍ رهبري کوي، شرکت کولی شي د "لوی کیدو" په اړه خبرې وکړي.