Cum să alegi OKR și KPI? Diferențele OKR și KPI-uri și legarea beneficiilor și dezavantajelor

Cum să alegi OKR și KPI?

Condițiile aplicabile pentru OKR sunt împărțite aproximativ în două părți.

1. O parte din acestea sunt cerințele de bază, inclusiv încrederea, deschiderea și corectitudinea.
2. Cealaltă parte este cerințele aplicației.

Definițiile încrederii, deschiderii și corectitudinii nu au nevoie de explicații, dar sunt garanția implementării pe termen lung a OKR.

Cerințele de aplicare sunt împărțite în trei niveluri: cerințe de afaceri, de oameni și de management, în special:

(1) Pentru afaceri:

• În comparație cu KPI-urile, OKR-urile sunt mai potrivite pentru zonele de afaceri în care inovarea sau transformarea proceselor este necesară pentru a îmbunătăți eficiența umană.
• Experiența practică OKR a Huawei arată că îmbunătățirea cercetării și dezvoltării și gestionării serviciilor de backend prin inovare este mai potrivită pentru OKR;
• Operațiunile și producția, astfel de afaceri orientate spre operațiuni, pot îmbunătăți eficiența umană prin controlul oportunității și sunt mai potrivite pentru KPI-uri;

(2) Pentru persoane:

• Atunci când selectați executori OKR, trebuie să selectați angajați ale căror nevoi materiale de bază au fost îndeplinite, precum și angajați pasionați de a face lucruri (dacă nu există entuziasm, trebuie să promovați acest lucru mai întâi).
• Sub managementul OKR, angajații care iau inițiativa vor crea valoare mai mare.

(3) Către conducere:

• OKR este potrivit pentru liderii transformaționali, nu pentru liderii tranzacționali și pentru liderii care trebuie să gestioneze totul personal.
• Când introduceți OKR, trebuie să alegeți un lider transformațional care să conducă echipa sau să îl instruiți pe liderul original să facă schimbări.

Diferența și relația dintre OKR și KPI

KPI (Key Performance Indicators), tradus ca „Key Performance Indicator” în chineză, se referă la obiectivele tactice operaționale generate de descompunerea obiectivelor macro-strategice ale întreprinderii.

Indicatorii cheie de performanță reflectă concentrarea asupra afacerii unei întreprinderi într-o anumită perioadă de timp.Prin îndrumarea indicatorilor cheie, alocarea resurselor și capacitățile organizației în domeniile cheie de performanță sunt consolidate, astfel încât comportamentul tuturor membrilor să se poată concentra asupra comportamentelor cheie și prioritățile de afaceri pentru succes.

OKR (Obiective și rezultate cheie), traducerea chineză este „obiective și rezultate cheie”.

exista În cartea lor, Niven și Lamorte definesc OKR ca „un cadru de gândire critică și un exercițiu continuu care le permite angajaților să colaboreze între ei, să-și concentreze energia și să conducă întreprinderea înainte”.

O altă definiție, mai comună, vede OKR ca „o metodă și un instrument pentru proiectarea și comunicarea obiectivelor corporative, de echipă și individuale și pentru evaluarea rezultatelor muncii atinse în vederea acestor obiective”.

Miezul OKR este de a ajuta companiile să găsească cea mai critică direcție pentru dezvoltarea lor, să rămână concentrate și să realizeze progrese în cele mai importante locuri prin concentrarea resurselor superioare.

Judecând după nume, OKR constă din două părți, obiective (O) și rezultate cheie (KR):

Obiectivele sunt o descriere a rezultatelor pe care compania le va atinge în direcția așteptată. Răspunde în principal la întrebarea „Ce sperăm să facem?” Un obiectiv bun ar trebui să rezoneze cu toți membrii echipei și să provoace capacitățile existente în cea mai mare măsură posibilă.

Rezultatele cheie sunt descrieri cantitative care măsoară rezultatele obiectivelor stabilite. Ele răspund în principal la întrebarea „de unde știm că ne-am atins obiectivele?” Rezultatele cheie bune sunt cuantificarea obiectivelor abstracte.

Nu este greu de văzut din definiție că KPI și OKR au ceva în comun. Toate se concentrează pe obiectivele cheie de performanță ale întreprinderii și toate pun accent pe ghidarea membrilor organizației pentru a realiza comportamente eficiente de performanță prin concentrarea pe obiectivele cheie de performanță și, în cele din urmă, să obțină rezultatele dorite de performanță.

Beneficiile și dezavantajele KPI-urilor și OKR-urilor

Cu toate acestea, există diferențe esențiale între cele două, care se reflectă în principal în următoarele aspecte:

Diferite puncte de vedere ale designului

KPI are indicatori foarte clari, iar ceea ce urmărește este să completeze acești indicatori în mod eficient.

KPI este un instrument de evaluare a eficacității muncii, care utilizează indicatori cantitativi pentru a măsura implementarea strategiei.

Gradul în care obiectul de evaluare atinge obiectivele stabilite este crucial, deoarece determină cât de eficientă poate fi strategia corporativă.

Deoarece KPI urmărește o rată de finalizare de 100%, atunci când selectează indicatorii, se concentrează pe obiectivele care sunt capabile de a fi atinse și trebuie atinse în același timp.Prin ele, angajații pot fi îndrumați să realizeze comportamentele corecte așteptate de companie și realizarea deciziilor strategice ale companiei.Obtinerea continuu a randamentelor ridicate de eficienta.

Scopul OKR este relativ vag și se concentrează mai mult pe propunerea de direcții provocatoare și semnificative. OKR subliniază că, prin analiza companiei asupra propriei afaceri, resurse, piețe externe și concurenți, poate găsi direcția care îi permite companiei să câștige în competiție și să continue să se concentreze pe această direcție pentru a căuta descoperiri.

Prin urmare, OKR tinde să lucreze în direcția corectă și să obțină rezultate peste așteptări prin stimularea entuziasmului angajaților. În comparație cu KPI-urile care se concentrează pe indicatori care pot fi finalizați, un criteriu important pentru a măsura dacă OKR-urile sunt proiectate în mod ideal este dacă obiectivele sunt provocatoare și transcendente.

OKR consideră că obiectivele extrem de provocatoare înseamnă că trebuie să depuneți eforturi mari, să scăpați de gândirea inerțială și să încercați o varietate de soluții pentru a atinge obiectivele. Acest lucru nu numai că este propice pentru o concentrare continuă asupra obiectivelor, dar poate ghida și performanța înaltă. comportamentelor. Dacă fiecare membru al organizației lucrează din greu pentru un obiectiv „aparent imposibil”, chiar dacă obiectivul final nu este atins, rezultatele vor fi mult mai bune decât atingerea unui obiectiv convențional.

Din aceasta se poate observa că există diferențe esențiale în punctele de vedere ale designului KPI-urilor și OKR-urilor. KPI-urile se concentrează pe realizarea obiectivelor clare, mai degrabă decât pe depășirea lor.

Deși în unele cazuri, companiile vor arăta performanțe remarcabile în depășirea obiectivelor lor, acest lucru nu este necesar, iar gradul de depășire este relativ limitat. OKR se angajează să ghideze calea de urmat și să realizeze progrese inovatoare.

Deoarece obiectivul în sine este extrem de dificil de atins, nu este atât de important dacă este îndeplinit. De obicei, îndeplinirea a 60 până la 70 la sută din obiectiv este suficientă pentru a duce la un rezultat care depășește așteptările.

Există diferențe în procesul de proiectare

Modurile de comunicare ale KPI și OKR în procesul de proiectare sunt, de asemenea, diferite. Designul KPI este de obicei delegat de sus în jos, în timp ce OKR acordă mai multă atenție interacțiunii multidimensionale de sus, jos, stânga și dreapta.

Metodele de dezvoltare a KPI utilizate în mod obișnuit includ în principal „tabloul de bord echilibrat” și „metoda factorului critic de succes”.

„Balanced Scorecard” măsoară strategia din patru aspecte: finanțe, clienți, procese interne și învățare și creștere prin găsirea elementelor strategice cheie care pot conduce la succesul strategic și stabilirea unui sistem de indicatori cheie de performanță care este strâns legat de succesul cheie. factori.O metodă de implementare a efectului.

„Metoda factorului critic de succes” este de a analiza domeniile cheie de succes ale întreprinderii pentru a găsi factorii cheie pentru succesul întreprinderii. Pe baza acesteia, se extrag modulele cheie de performanță care conduc la succes, iar apoi modulele cheie sunt descompuse în elemente cheie și, în final, fiecare element este defalcat în indicatori cheie de performanță cuantificabili.

Indiferent de metoda folosită, procesul lor de dezvoltare a KPI-urilor este de a descompune strat cu strat de strategie corporativă și de a defini de sus în jos condițiile necesare pentru a obține o performanță excelentă și obiectivele de atins.

Acest proces face ca KPI să reflecte mai mult asupra comportamentelor de performanță pe care organizația speră ca indivizii să le facă. Nu este evident în indicatorii specifici ce contribuții pot aduce indivizii în mod activ la realizarea strategiei corporative, ceea ce duce la natura interactivă a KPI. De obicei, este mai rău. .

În schimb, proiectarea OKR este un proces interactiv multidirecțional. De la „managementul în funcție de obiective” al lui Drucker la „managementul cu randament ridicat” al lui Grove și până la modelul OKR de la Google, se pune întotdeauna accent pe „coerența direcției”, „inițiativa angajaților” și „colaborarea între departamente”. Aceste trei caracteristici reprezintă, de asemenea, cele trei moduri de comunicare. de OKR în procesul de proiectare.

Diferențele în mecanismele de antrenare

Din perspectiva mecanismului de conducere, KPI ghidează în principal comportamentul de performanță al angajaților prin stimulente de la factori materiali externi, în timp ce OKR pune accent pe utilizarea valorii de sine a angajaților pentru a conduce la atingerea obiectivelor de performanță.De aceea, există o diferență în motivația comportamentală între cele două . .

Execuția KPI se bazează în general pe factori motivaționali externi, care sunt determinate de caracteristicile procesului său de dezvoltare. Design-ul KPI este în principal într-o formă de sus în jos, ceea ce are ca rezultat reflectarea în mare măsură a rezultatelor muncii pe care compania le cere angajaților să le atingă.Angajații sunt adesea într-o stare de acceptare pasivă, iar voința lor personală nu poate fi reflectată.

În acest caz, este o practică comună folosirea factorilor externi pentru a stabili o relație „contractuală” pentru a mobiliza inițiativa subiectivă a angajaților.

• De obicei, companiile folosesc factori materiali precum creșterile salariale și distribuirea bonusurilor pentru a-i ghida pe angajați să efectueze comportamente de înaltă performanță, iar angajații obțin randamente materiale mai mari prin atingerea indicatorilor KPI.
• Acest lucru explică și de ce, în multe cazuri, rezultatele evaluării KPI sunt legate de sistemul de stimulente salariale. Cu toate acestea, limitările acestei abordări sunt, de asemenea, evidente. În primul rând, stimulentele materiale vor crește costurile de exploatare ale întreprinderii, deci organizația nu o va facenelimitatCreșteți nivelul stimulentelor materiale într-o măsură mai mare;
• În al doilea rând, nivelul de motivație nu este întotdeauna proporțional cu efectul de motivare și, uneori, poate fi chiar contraproductiv, așa că este foarte critic să găsim un echilibru între cele două.
• Datorită importanței acestor limitări, multe companii au început să caute metode de stimulare mai diversificate, străduindu-se să atingă motivațiile intrinseci mai profunde ale angajaților pentru a obține o îmbunătățire susținută a performanței individuale.

OKR este mai proactiv în acest sens.

Se bazează în principal pe stimularea comportamentelor pozitive voluntare ale angajaților pentru a atinge scopul de a îmbunătăți performanța.

Există două motive principale pentru acest fenomen.

1. În primul rând, nivelul de implicare al angajaților le afectează comportamentul în muncă. Psihologia consideră că oamenii sunt mai dispuși să se conecteze activ cu activitățile la care participă și să acorde mai multă atenție. După cum am menționat mai sus, OKR se concentrează pe participarea angajaților. Membrii organizației trebuie să conducă o gândire aprofundată și o comunicare completă pentru munca de proiectare OKR, ceea ce face ca fiecare obiectiv și rezultat cheie să fie suportabil.
2. În al doilea rând, OKR nu este doar viziunea companiei, ci și expresia deplină a valorii personale a angajaților.Procesul de realizare a OKR este și procesul de realizare a valorii de sine.

Prin urmare, pentru angajații cu activități mai înalte, OKR le poate stimula mai eficient motivația interioară pentru auto-realizare.

Probleme cărora ar trebui să li se acorde atenție în practica OKR

Când practicați OKR, cum să evitați unele probleme sau tipare care sunt inerente companiei și nu pot fi schimbate pe termen scurt, astfel încât reforma performanței să fie eficientă pentru companie?

Ce ar trebui să fac dacă există părți ale companiei în care OKR-urile nu sunt aplicabile?

Întreprinderile nu trebuie să introducă OKR pentru a înlocui evaluarea KPI. OKR poate fi utilizat împreună cu KPI (talentele sunt împărțite în autogestionate și gestionate pasiv, OKR este folosit pentru a gestiona talentele autogestionate și KPI este utilizat pentru a gestiona gestionate pasiv talente).

Managementul poate fi realizat doar prin metoda obiectivelor + rezultate cheie, fără a introduce deocamdată metode de evaluare.

Luând ca exemplu producția, departamentul de management la fața locului folosește KPI-uri pentru a supraveghea îndeaproape eficiența, iar departamentul de management cuprinzător folosește OKR-uri pentru a stabili obiective pentru reducerea costurilor și îmbunătățirea eficienței. decuplat de obiective.Se iau în considerare doar contribuțiile, iar costurile sunt gestionate în sus pe termen lung.Bineînțeles, a fost redus;cu managementul actual软件Nivelul de dezvoltare, împărțirea OKR-urilor și KPI-urilor pot fi la fel de ridicate ca nivelul departamentului.

Ce ar trebui să facem dacă există o lipsă de oameni proactivi în modulul de afaceri?

Mai întâi selectați sau instruiți un număr mic de angajați ale căror nevoi materiale au fost satisfăcute, căutați sprijin de la acești angajați și folosiți minoritatea pentru a conduce majoritatea;

Ce ar trebui să facem dacă nu există un mediu relativ echitabil?

OKR nu urmărește un mediu absolut echitabil în care eforturile sunt egale cu recompense, dar trebuie să se asigure că cei care contribuie vor primi recompense mai devreme sau mai târziu;

OKR nu urmărește o proporție fixă ​​de rentabilitate egală cu efortul, ci trebuie să asigure un mediu general relativ echitabil. Acesta este fundamentul dezvoltării întreprinderii și baza forței centripete.

Ce să faci dacă recompensele și recompensele sunt greu de determinat?

Se stabilește o perioadă de introducere de 1 an.

• Nu schimbați încă salariul pentru primul an, separați obiectivele și evaluările. Când echipa va obține rezultate, supervizorii vor propune în mod firesc cerințe salariale, iar în acest moment pot căuta mai bine sprijinul conducerii.
• În plus, atunci când promovați către angajați, asigurați-vă că nu cuantificați rata rentabilității pentru a preveni angajații să-și îndrepte atenția asupra sumei de bani și să-și restrângă viziunea. În schimb, reflectați profiturile în recompense și mențineți o corectitudine relativă.

Cum să personalizeziTaobao/vibratoPlanul țintă operațional? Următorul estefurnizor de energie electricăIdei de management al operațiunii ORK și pașii metodei ▼

🔗Cum să personalizați planul țintă de operare Taobao/TikTok? Idei de management al operațiunilor de comerț electronic ORK