Почему вы не разрешаете сотрудникам прилечь? Награда недействительна? Используйте этот трюк, чтобы позволить вашим сотрудникам полностью отказаться от привычки «лежать плашмя»!

В наши дни для сотрудников стало нормой «лежать», и вы все еще ожидаете, что они встанут, получив поощрение? Проснись, брат, реальность не так уж и хороша!

Почему сотрудники «ложатся»? Одних только стимулов к прибыли недостаточно

Сегодня утром я увидел точку зрения, в которой говорилось о необходимости использования льгот для стимулирования энтузиазма сотрудников. Звучит очень хорошо, не правда ли?

Если вознаграждения достаточно щедры, сотрудники, естественно, будут работать усерднее?

Но извини, мне придется вылить на тебя холодную воду.

Кто-то однажды провел эксперимент.

Это очень простое задание, и тот, кто его выполнит, получит вознаграждение в размере 500 юаней.

Звучит заманчиво, не правда ли?

Результаты этого?

Месяц спустя только 20% людей предприняли какие-либо действия.

А как насчет других?

Либо скажите: «Я слишком занят и у меня нет времени», либо просто притворитесь мертвым.

Они говорят, что хотят заработать денег, но на самом деле их действия медлительны, как улитка.

Может быть, вы считаете, что наград недостаточно?

А как насчет еще немного?

Однако реальность такова, что большинство задач на низовых должностях именно такого рода — тривиальная, но необходимая работа.

Грубо говоря, никто не хочет этого делать, сколько бы денег им ни предлагали.

Не все готовы упорно трудиться ради денег. Некоторые люди рождаются, чтобы «лежать так долго, как только смогут».

Перестаньте верить в «стимулы» и наказывайте «лежачих», сначала применяя «наказания»

Я знаю, что в наши дни многие руководители и специалисты по кадрам начинают узнавать о «политике стимулирования», когда речь заходит об управлении.

Различные бонусы, премии по итогам года, комиссионные, дивиденды... вариантов много.

Но действительно ли это правильные средства?

Для некоторых высоко мотивированных сотрудников — возможно.

Но что делать большинству рядовых сотрудников?

Извините, не сработало.

为什么?

Потому что стимулы — для тех, кто «хочет лучшего».

Но среди 80% сотрудников компании те, кто действительно вас беспокоит, — это люди, занимающие «низшую ступень».

Те, кто не может выполнить поставленные задачи, часто ленивы и делают все небрежно.

Их не победить одними «наградами».

Их мышление простое: «Если я не могу этого получить, забудь об этом. Я все равно ничего не потеряю».

Но если вы скажете: «Если вы не закончите, вас оштрафуют на 200».

Они вдруг проснулись: «Чёрт возьми, это дело нельзя откладывать».

Это немного похоже на прокрастинатора?

«Если ты не сделаешь домашнюю работу сегодня, ты все равно сможешь жить завтра».

«Если я не напишу завтра, я все равно смогу прожить послезавтра».

Пока учитель не сказал: «Если не сдашь, получишь 0 баллов».

Он не спал всю ночь, чтобы сделать домашнее задание.

Суть низового управления: поощрения — это вишенка на торте, а наказание — это первопричина

Не поймите меня неправильно, я не прошу вас быть монстром.

Это не значит, что вы можете вычитать деньги или ругаться на других, если вы с чем-то не согласны.

Но вы должны понимать, что логика управления рядовыми сотрудниками отличается от того, что вы себе представляете.

Вы думаете, что человеческая природа добра, но на самом деле человеческая природа ленива.

Особенно, если работа вам не по душе и вы занимаетесь ею только для того, чтобы заработать на жизнь.

На данном этапе было бы полезнее, если бы вы установили четкие стандарты и механизмы наказания.

В одном проекте мы попытались создать четкое «руководство по эксплуатации».

Например, вам необходимо прибыть на работу в 8 утра, и если вы опоздаете хотя бы на одну минуту, вас оштрафуют на 1 юаней.

Каждый пропущенный звонок клиенту повлечет за собой штраф в размере 20 юаней.

Поначалу некоторые были недовольны, но постепенно привыкли.

Поскольку стандарты и границы четки, никто не смеет расслабляться.

Некоторые люди даже чувствуют облегчение.

Потому что они знают: «Пока я не перейду черту, я смогу безопасно выполнять свою работу».

Это как правила дорожного движения.

Порядок поддерживается не «нравственным сознанием» каждого, а светофорами и штрафами.

Перестаньте копировать Толстого Донглая. Ты не толстый и не Дунлай.

Когда многие люди слышат слова «будет наказан», они сразу же приводят в пример Пан Дунлая.

«Пан Дунлай никого не наказывает, у них высокая базовая зарплата, и у их сотрудников есть幸福чувствовать. »

Брат, просыпайся.

Логика управления Pangdonglai основана на чрезвычайно высоких стандартах.

Дело не в том, что он не наказывает сотрудников, он просто использует чрезвычайно мощную систему, чтобы заставить их работать «автоматически».

Каждая должность имеет свои требования.SOP(Стандартные операционные процедуры), если сотрудники не работают хорошо, они, естественно, будут заменены.

Кроме того, они получают сотни миллионов прибыли каждый год. Как такая небольшая компания, как ваша, может научиться такому «толерантному управлению»?

Если вы хотите учиться, сначала посмотрите, есть ли у вас система и прибыль.

Не думайте о себе как о «святом начальнике», пока не заработаете достаточно, чтобы платить зарплату своим сотрудникам.

Как сформулировать «эффективный» механизм наказания? Это не случайное наказание;наукадизайн

Вот тут-то и возникает вопрос: не все «наказания» эффективны.

Если вы придерживаетесь жесткого стиля управления, часто ругаете сотрудников и снижаете им заработную плату, ваши сотрудники рано или поздно уйдут.

По-настоящему эффективный механизм наказания должен отвечать нескольким условиям:

1. Сделайте стандарты понятными и недвусмысленными.

Скажите сотрудникам: «Вы должны это сделать, а если не сделаете, будете наказаны».

Например: «Совершите 30 звонков каждый день, и за каждый звонок меньше вас оштрафуют на 5 юаней».

Стандарты конкретны и понятны, не оставляя места для двусмысленности.

2. Наказание должно быть болезненным, но не смертельным.

Наказание было настолько мягким, что никого это не волновало;

Наказание было слишком суровым, поэтому все немедленно ушли.

Нахождение точки равновесия «болезненно, но терпимо» — это искусство управления.

3. Наказание должно быть исполнено и не может быть смягчено.

Если вы скажете, что накажете их сегодня, а завтра отпустите их на свободу, ваши сотрудники сразу вас раскусят.

Как только вы отпустите ситуацию, все механизмы наказания перестанут действовать.

Помните: если система не внедрена, ее не существует.

4. Награды должны быть вручены, но они должны быть редкими и точными.

Наказание задает нижнюю границу, а поощрение — верхнюю границу.

Премия вручается 20% людей, которые готовы работать усерднее и выполнять свою работу лучше.

Должно быть меньше, лучше и «завиднее».

Таким образом, сотрудники будут чувствовать: «Я могу получить повышение, если буду усердно работать, но буду страдать, если не буду усердно работать».

Это эффективный цикл управления.

Давайте еще раз поговорим о «политике стимулирования»: не торопитесь с вознаграждением, сначала заложите прочный фундамент.

Многие компании теперь стремятся перенять опыт Google и ByteDance, например, гибкий рабочий график,无限Закуски, офисные слайды...

Но если присмотреться, за всем этим стоит чрезвычайно сложная система управления ключевыми показателями эффективности, полная ориентированность на данные и чрезвычайно сильная поддержка исполнения.

У нас, в малом и среднем бизнесе, есть люди, которые пользуются лазейками, даже когда мы вмешиваемся, так как же мы можем говорить о «самоуправлении»?

На самом деле, не спешите внедрять «гуманистическое управление».

Сначала вам придется справиться со своей ленью.

Сначала пресекайте проявления «ленивого» поведения, а затем говорите о «мотивирующих скачках вперед».

Менеджмент заключается не в том, чтобы сначала научиться печь пироги, а в том, чтобы сначала научиться печь рис.

Не думайте, что вы сможете достичь всего за один раз. Победа придет, если вы не позволите своим сотрудникам бездействовать.

Наказание — это самое главное, награда — это самое главное, не ставьте телегу впереди лошади.

Почему сотрудники «ложатся»?

Не потому, что они не хотят этого делать, а потому, что знают: «Они не умрут, если лягут».

Таким образом,Вы должны создать у них атмосферу, что «лежание приведет к смерти».

Конечно, это не означает, что сотрудники должны жить в страхе каждый день, но мы хотим дать им понять, что за недостаточную работу приходится платить.

Эта стоимость должна быть ясной, конкретной и ощутимой.

Мотивация, конечно, важна, но это уже другая история.

Без «фундамента» наказания «высотное здание» поощрений только рухнет.

Суть управления компанией заключается не в том, «как сделать хороших сотрудников еще лучше», а в том, «как не дать рядовым сотрудникам сдаться».

Это ключ к определению нижнего предела предприятия.

Краткое описание:

• Вознаграждения не являются панацеей, особенно для низовых должностей.
• Механизм наказания может лучше сдерживать явление «лежания пластом».
• Предпосылкой эффективного управления являются четкие стандарты и строгое их выполнение.
• Политика стимулирования должна быть точной и скудной, чтобы стать инструментом преодоления потолка.
• Не стоит слепо подражать крупным компаниям. Главное — начать с закладки прочного фундамента.

Поэтому вместо того, чтобы думать о том, как побудить сотрудников вставать каждый день, лучше найти способы не дать им ложиться.