Почему не стоит продвигать лучших сотрудников напрямую к руководителям? Раскрываем три смертельных последствия ловушек повышения!

Многие начальники попали в ловушку: когда они видят сотрудника с выдающимися показателями производительности и выдающимися способностями, они тут же повышают его до должности руководителя.

Результат? Часто благие намерения приводят к плохим последствиям.

Тот, кто изначально был «лидером» команды, может стать «камнем преткновения», как только он станет «лидером».

Почему это происходит? Причина на самом деле очень проста:У отличных сотрудников и отличных менеджеров есть совершенно два набора логики.

Отличные сотрудники ≠ отличные руководители

Представьте себе баскетбольную звезду, чемпиона по количеству набранных очков и непобедимого в одиночном разряде. Если позволить ему стать тренером, сможет ли он сразу же привести команду к победе?

Не обязательно. Потому что играть в баскетбол и преподавать баскетбол — это две разные вещи.

То же самое происходит и на рабочем месте. Каким бы способным ни был сотрудник, он решает проблемы только своими силами; руководитель же решает проблемы, руководя командой.

Отличные сотрудники привыкли к подходу «Я это делаю, я это делаю, я это делаю», в то время как руководителям нужно научиться подходу «Сделай это ты, я тебе помогу».

Звучит совершенно иначе, не правда ли?

Первый ключ: стоит ли обобщать и учить

Первый шаг при оценке того, подходит ли человек на должность руководителя, — это выяснить, может ли он четко объяснить свой опыт успеха.

Например, если кто-то достигает высоких результатов, является ли это результатом удачи, связей или воспроизводимого метода?

Если вы попросите его написать «обмен опытом», а он в итоге замялся и не смог внятно объяснить, то этот человек окажется только в худшем положении, если его повысят.

Он был талантлив, но другим нечему было у него учиться. В итоге команда не стала сильнее, а вместо этого потеряла одного из лучших игроков.

Второй ключ: умение руководить учениками

Даже если он умеет конспектировать, вы не можете сразу же присвоить ему звание руководителя.

Разумный подход — сначала позволить ему стать «хозяином», а затем обзавестись несколькими «учениками».

Это как тест-драйв автомобиля. Как узнать, устойчив ли он, если не попробовать?

Если эти ученики действительно добиваются значительных успехов через несколько месяцев под его руководством, это значит, что у него есть способность «копировать себя».

С другой стороны, если его ученики по-прежнему никуда не годятся, это значит, что он пока не обладает основными качествами лидера.

Третий ключ: тест лидера группы

Менеджмент никогда не был отдельной игрой, а представлял собой масштабную онлайн-копию.

Даже если вы можете обучить двух учеников, это не значит, что вы сможете управлять отделом.

Настоящая проблема заключается в налаживании связи между отделами, координации ресурсов и урегулировании конфликтов.

На этом этапе необходим этап «лидера группы».

Дайте ему небольшую команду и позвольте ему попытаться ее координировать.

Если он с этим справится, это будет означать, что он добился прогресса в «управленческом продвижении».

В противном случае это значит, что блюдо недостаточно приготовлено.

Почему поспешное продвижение по службе является большой ошибкой?

Многие руководители стремятся повысить в должности выдающихся сотрудников, полагая, что это и удержит их, и мотивирует команду.

На самом деле, это частоПроигрышная ситуация.

Если продвижение по службе не удается, вы можете обнаружить, что:

1. Этот человек больше не подходит для работы на передовой, и его эффективность снизилась;
2. Он не подходит для руководства, а моральный дух команды низок;
3. Самое страшное, что он сам испытает огромную психологическую травму и может даже решить уйти в отставку.

В результате компания потеряла лучшего бойца и не смогла воспитать квалифицированного генерала. Типичный случай «потери и жены, и армии».

От «эксперта» до «лидера» — пропасть, которую необходимо преодолеть

Кто-то однажды сказал классическую поговорку:Лучший продавец не обязательно является хорошим лидером, а хороший лидер не обязательно является лучшим продавцом.

Почему? Потому что чемпионы продаж полагаются на «индивидуальный героизм», а лидеры — на «командную работу».

Лучший продавец может подумать: «Если я смогу подписать крупную сделку, вся компания выживет».

Хороший лидер, с другой стороны, думает: «Как мне заставить всех десять человек подписать контракты и помочь компании просуществовать дольше?»

Эти два способа мышления совершенно различны.

Верный путь к повышению: улучшайте и убивайте монстров

Подводя итог, можно сказать, что для продвижения на должность супервайзера необходимо пройти по крайней мере три этапа:

1. Возможности проверки и обобщения: Можете ли вы четко объяснить свой опыт, записать его и поделиться им с другими?
2. Проверка учеников: Можете ли вы помочь другим расти посредством обучения, даже если это всего два или три человека?
3. Испытание лидера группы: можете ли вы координировать работу отделов, руководить командой и по-настоящему играть роль «клея».

Это полный процесс повышения статуса от «индивидуального героя» до «лидера команды».

Как и в игре, вы не можете сразу из деревни новичков перейти на уровень финального босса.

Вам предстоит сражаться уровень за уровнем, постепенно накапливать снаряжение и навыки, и, наконец, вы сможете успешно продвигаться вперед.

Вывод: превосходное лидерство достигается практикой.

Моя точка зрения предельно ясна: при повышении руководителя никогда не следует принимать решения спонтанно.

Отличные сотрудники заслуживают уважения, но руководство нуждается в проверке.

Продвижение подобно производству стали. Прежде чем она обретёт форму, она должна пройти через высокую температуру, полировку и закалку.

Если на предприятии нетнаукаМеханизм продвижения подобен строительству здания без фундамента. Кажется, что это быстро, но на самом деле опасно.

Поэтому начальники должны помнить:Развитие талантов — это не импульсивное потребление, а долгосрочная инвестиция.

Заключительное резюме

• Отличные сотрудники и отличные руководители — это две совершенно разные роли.Позиционирование.
• Чтобы определить, имеете ли вы право быть руководителем, вы должны сначала проверить, умеете ли вы обобщать.
• Вам необходимо пройти два этапа: «обучение учеников» и «испытания руководителей групп».
• Поспешное повышение по службе может привести к тому, что компания потеряет талантливого человека и не приобретет лидера.
• Продвижение — это систематический проект, и только научные процессы могут максимально повысить ценность талантов.

Если вы хотите, чтобы ваша компания стабильно и успешно двигалась вперед, вам следует набраться терпения и создать свой собственный «генеральный план обучения».

Итак, вопрос в следующем: действительно ли лучший исполнитель вашей команды готов стать лидером?