Руководителям интернет-магазинов стоит перестать верить в поговорку «смелые всегда найдутся, даже если им повезёт». Вам нужны стандартные операционные процедуры и динамическая оценка!

поставщик электроэнергииНе будьте суеверными, думая, что «всегда найдутся храбрецы, заслужившие великие награды»!

«Смельчак всегда найдётся под большой наградой». Многие руководители в сфере электронной коммерции считают эту фразу Библией.

Но какова реальность? Все по-настоящему смелые люди разбежались, оставив лишь одного храбреца – самого босса.

Даже храбрый человек может не прийти, несмотря на огромную награду.

Многие руководители сферы электронной коммерции любят давать пустые обещания.

«Брат, если ты сможешь продать миллион в этом месяце, то получишь премию в 10 000!»

Звучало очень амбициозно, но в конце месяца результативность оказалась на 100 000 меньше, и бонус, естественно, исчез.

Сотрудники знают, что так называемые «щедрые вознаграждения» часто оказываются лишь иллюзорными миражами. Бонусы становятся «недостижимыми» конфетами, которые не только недостижимы, но и душераздирающи.

Дело не в том, что Юнфу не пришел, но «реальность» давным-давно убедила его отступить.

Поскольку мужество нельзя съесть, по-настоящему остаются те, кто умеет мирно работать в системе.

Малые компании не могут позволить себе предлагать «большие награды» и не могут поддерживать «смелых людей».

Крупные компании могут играть в бонусную игру, поскольку у них есть уверенность.

Не достигли ключевых показателей эффективности? Просто замените менеджера, и кто-то другой возьмёт его на себя. Благодаря бонусам команда может мгновенно вырваться вперёд.

Но что делать компаниям поменьше? Как только показатели падают, сердце босса учащается. Бонусы ещё не выплачены, а денежный поток уже иссякает.

В этом случае «щедрые вознаграждения» скорее являются способом выплеснуть беспокойство, а не стимулом.

Смелый человек — не машина, способная накачивать его энергией. Без отлаженного процесса и стабильного механизма, сколько бы бонусов он ни получил, это будет лишь фейерверк, мимолетный.

Что действительно удерживает людей, так это стандартные операционные процедуры и механизмы.

Электронная коммерция — это не война, это системный проект.

Боевая эффективность команды зависит не от страсти, а от процесса.

СОП (стандартная операционная процедура) — это настоящий «межсетевой экран».

Например: Как служба поддержки клиентов обрабатывает возвраты? Как склад предотвращает пропуски поставок? Как корректируются цены во время акций?

Эти проблемы можно решить не «мужеством», а «стандартизацией».

При наличии четких СОП даже новые сотрудники могут продемонстрировать 70% своей боеспособности в кратчайшие сроки.

Когда все знают, что им следует делать, команде больше не нужно полагаться на «высокие вознаграждения», чтобы мотивировать их.

Статическая оценка = хронический яд

Многие компании любят устанавливать фиксированные ключевые показатели эффективности, например, «продажи должны увеличиться на 30% в этом месяце» и «уровень возвратов должен быть снижен до 1%».

听起来наука, на самом деле является хроническим ядом.

Среда электронной коммерции меняется слишком быстро.

В этом месяце распродайте запасы, в следующем контролируйте прибыль и, возможно, в следующем месяце поторопитесь представить новые продукты.

Просить свою команду сосредоточиться на фиксированных показателях — это все равно, что просить гонщика всегда ехать на первой передаче.

Оценка ключевых позиций должна бытьДинамический.

Показатели должны корректироваться в любое время в соответствии с целями бизнеса.

Сегодняшний «борец за дорожную безопасность» в следующем месяце может стать «защитником прибыли».

Такая гибкая адаптация является ключом к поддержанию активности команды.

KPI — это не Библия, это инструмент навигации

Некоторые начальники любят все количественно оценивать.

Служба поддержки клиентов должна получить 300 заказов, рентабельность инвестиций в рекламу должна быть ≥ 3, а показатель ошибок при доставке на склад должен быть равен 0.

В результате сотрудники фальсифицируют данные ради KPI, служба поддержки клиентов не решает проблемы ради «скорости», а рекламодатели боятся пробовать новые каналы ради ROI.

Такая жесткая оценка подобна запиранию команды в железной клетке.

По-настоящему эффективная оценка подобна навигатору: она имеет четкую цель, но позволяет выбирать разные пути.

Цель не в том, чтобы заставлять людей соответствовать стандартам, а в том, чтобы помочь им найти наилучший маршрут.

Используйте «динамическую оценку» для создания активной команды

Суть динамической оценки заключается не в частом изменении правил, а в том, чтобы дать команде понять: компания движется, и направление меняется.

Такие как:

• В этом месяце основное внимание уделяется «контролю затрат», а бонусы ориентированы на валовую прибыль;
• В следующем месяце основное внимание будет уделено «привлечению внимания», а индикатор будет ориентирован на показатель кликабельности;
• Когда наступает пик сезона, самое время уделить первостепенное внимание коэффициенту конверсии.

Такое изменение позволяет каждому «танцевать под ритм компании», а не попадать в чужую тактовую волну.

Вы увидите, что команда может усердно работать и без высоких вознаграждений.

Потому что они видят направление и чувствуют себя нужными.

Четкое различие между поощрениями и наказаниями более надежно, чем щедрые поощрения.

Щедрые вознаграждения являются краткосрочными стимулами, в то время как механизмы вознаграждения и наказания являются долгосрочными активациями.

Поощрения должны быть своевременными, а наказания — справедливыми.

Хвалите сразу же, как только работа выполнена хорошо, чтобы люди чувствовали, что их усилия стоили того.

Если вы обнаружите ошибку, укажите на нее прямо и не допускайте двусмысленности.

Этот простой и прямой механизм более эффективен, чем «щедрые вознаграждения».

Потому что больше всего сотрудники боятся не не получить премию, а «не знать, что они сделали неправильно».

Мужество босса не должно растрачиваться на огромную награду.

Настоящий «храбрец» — это начальник, который может сохранять трезвость в хаосе.

Мужество заключается не в щедрой трате денег, а в смелости устанавливать правила и позволять механизму говорить.

Когда вы используете СОП для стабилизации фундамента и динамическую оценку для поддержания жизнеспособности, команда естественным образом приступит к работе.

В это время вам больше не нужно выкрикивать лозунги, предлагать высокие награды или подбадривать людей.

Потому что система управляет людьми за вас.

Вывод: Эра мужества прошла, и началась эра механизмов.

Поговорка «за большой наградой всегда найдется смельчак» устарела в эпоху электронной коммерции.

Сегодняшняя конкуренция зависит уже не от того, «кто больше работает», а от того, «кто более систематичен».

Долгосрочность компании основана не на страсти, а на правилах.

Четкие стандартные операционные процедуры являются основой команды, а гибкие динамические оценки — жизненной силой предприятия.

Когда скелет стабилен и кровь активна, команда, естественно, будет сильной.

А «храбрец»? Он давно превратился в «мудрого генерала», разбирающегося в стратегии, обзоре и механизмах.

Примечание:Заключение: Несколько слов для руководителей компаний электронной коммерции: Вам нужны не «храбрецы», а система, которая позволит обычным людям побеждать в сражениях.