Суть управления командой в электронной коммерции: сосредоточьтесь на стандартах, а не на микроменеджменте! Практическое руководство по созданию автоматизированной команды.

Честно говоря, я видел слишком много начальников, которые постоянно заняты решением текущих проблем.

Я пришла в офис утром и меня тут же затащили на совещание. Днем я едва успела перевести дух, как сотрудники тут же вбежали, спрашивая, как сделать то и это. Вечером, вернувшись домой, мне пришлось разбираться с беспорядком, который я устроила за день, и продолжать этот процесс на следующий день.

Они кажутся невероятно преданными своему делу, не правда ли?

Но если хорошенько подумать, что именно он делает?

Речь идёт не об управлении, а о решении проблем. И большинство этих проблем возникают спонтанно, потому что стандарты нечёткие.

Когда сотрудники не справляются со своими обязанностями, начальник винит в этом их отношение к работе. Когда результаты работы неудовлетворительны, начальник винит в этом их некомпетентность. Когда одни и те же ошибки повторяются, начальник может только снова и снова критиковать и обучать их.

Со временем начальник понял, что этих людей невозможно обучить, как бы он ни старался. Сотрудники чувствовали, что требования начальника постоянно меняются, и ничего из того, что они делали, не было правильным.

Обе стороны были измотаны и чувствовали себя обиженными.

Но зачастую дело не в нежелании сотрудников хорошо выполнять свою работу, а в том, что они просто не знают, как это делать или какой уровень производительности считается хорошим.

Лично я считаю, что вместо того, чтобы тратить время на постоянные исправления ошибок других, лучше сначала установить стандарты.

Звучит просто, но чем больше я об этом думаю, тем больше понимаю, что это и есть основная логика управления.

Что такое стандарт?

Все не так просто, как сказать сотрудникам: «Делайте это хорошо». Это бессмысленно, потому что у каждого свое понимание «хорошо».

Стандарт должен четко определять шесть пунктов: кто несет ответственность, когда он будет завершен, каковы конкретные действия, каковы требования к приемке, кто будет проводить инспекцию и при каких обстоятельствах необходимы корректировки.

Например, если компания хочет запустить короткий видеоролик, она не может просто попросить сотрудников «сделать так, чтобы рекламная кампания показала хорошие результаты». Это слишком расплывчато, и сотрудники все равно будут сбиты с толку.

Необходимо уточнить, кто отвечает за выбор темы и написание текста , а кто — за его проверку. Каким стандартам должны соответствовать видеосъемки и монтаж? Когда следует проверять данные после публикации? Какие показатели должны быть достигнуты для дальнейшего масштабирования, и в каких ситуациях следует останавливать процесс? Наконец, кто будет проводить анализ результатов после публикации?

Чем яснее сформулированы эти требования, тем обоснованнее будут действия сотрудников при их выполнении, и тем эффективнее будут работать менеджеры при проведении проверок.

Подумайте: без стандартов сотрудники могут действовать только исходя из собственного понимания. У десяти человек может быть десять разных подходов, и тогда начальнику придётся указывать на ошибки, если результаты окажутся неудовлетворительными.

Со временем сотрудники почувствуют, что требования начальника постоянно меняются, а начальник, в свою очередь, поймет, что сотрудников невозможно научить, как бы они ни старались.

Поскольку обе стороны неоднократно общались и вносили изменения, управленческие издержки, естественно, возросли.

Цена стандартов, существующих лишь в сознании начальника.

Иногда мне кажется, что во многих компаниях не хватает критериев оценки, а скорее, эти критерии существуют только в голове руководителя и не преобразованы в процессы, которые команда может выполнять.

Начальник знает, какие продукты стоит разрабатывать, какой копирайтинг приемлем и при каких обстоятельствах следует увеличить инвестиции. Однако эти решения не зафиксированы в письменном виде и не оформлены в виде процессов или тематических исследований. Когда у сотрудников возникают проблемы, у них по-прежнему нет другого выбора, кроме как обратиться к начальнику.

Если опыт нельзя накопить и воспроизвести, то чем выше способность руководителя решать проблемы, тем больше компания может зависеть от него лично.

Хорошо ли это? В краткосрочной перспективе — да; в долгосрочной перспективе — абсолютно нет.

От индивидуальных возможностей к возможностям организации

Установление стандартов означает преобразование проверенного опыта руководителей и выдающихся сотрудников из индивидуальных компетенций в организационные компетенции.

Для каждой часто встречающейся проблемы, решение которой было найдено, задокументируйте его. Для каждой эффективной стратегии, эффективность которой была подтверждена, четко запишите обоснование принятого решения. Для каждого отличного действия, которое было обнаружено, преобразуйте его в процесс, который команда сможет воспроизвести.

Поверьте, поначалу этот процесс может показаться немного неуклюжим, и он занимает больше времени, чем простое указание сотрудникам, что нужно делать.

Но после нескольких недель регулярной практики вы обнаружите, что экономите все больше и больше времени, а ваша команда глубже понимает стандарты.

Оглядываясь назад спустя несколько месяцев, вы поймете, что вам больше не нужно ежедневно следить за всеми.

Стандарты также должны развиваться в соответствии с потребностями бизнеса.

Разумеется, установление стандартов не означает, что эти стандарты никогда не изменятся.

Индустрия электронной коммерции стремительно меняется. Правила платформ, структура трафика, конкурентная среда и потребности клиентов постоянно меняются, и стандарты также должны совершенствоваться вместе с бизнесом.

Поэтому компаниям необходимо не только иметь стандарты внедрения, но и четко определить, кто отвечает за обновление стандартов, как можно интегрировать новый опыт в стандартные операционные процедуры и при каких обстоятельствах следует поэтапно отказываться от старых методов.

Хорошие стандарты не ограничивают мышление сотрудников, а, наоборот, сокращают количество повторяющихся проб и ошибок низкого уровня.

Специалисты по внедрению неуклонно выполняют свою работу в соответствии с современными передовыми практиками, в то время как стратеги продолжают изучать новые возможности и методы, а затем обновляют стандарты, опираясь на проверенный эффективный опыт.

Таким образом, компании могут стабильно развиваться, постоянно совершенствуясь.

Четкие стандарты позволяют эффективно внедрять принципы управления.

Управление, безусловно, включает в себя коммуникацию, мотивацию и развитие талантов, но все это должно основываться на четких стандартах.

Без стандартов руководители могут полагаться только на свои чувства при оценке сотрудников. Со стандартами же сотрудники знают, что им следует делать, руководители знают, что им следует проверять, а компания знает, как улучшить свою работу.

По-настоящему эффективное управление заключается не в том, чтобы заставить начальника тратить больше времени на контроль за всеми, а в том, чтобы сделать правильные методы работы понятными, внедренными, проверенными и постоянно совершенствуемыми.

По мере постепенного установления стандартов, управление может перейти от подхода «начальник постоянно решает проблемы» к подходу «организация решает проблемы в соответствии с системой».

Подумайте сами, это как если бы один человек, несущий груз, перешел к группе людей, следующих по карте.

Дорога осталась той же самой, но насколько уверенно вы будете по ней идти, зависит от того, насколько понятна карта маршрута.

Если вам это показалось полезным, пожалуйста, поставьте лайк и поделитесь этим постом. Если вы хотите получать обновления первыми, вы также можете подписаться на меня.

Спасибо за прочтение моей статьи. До встречи в следующий раз.