සේවක ප්‍රතිරෝධය ජය ගැනීමට වඩාත්ම ඵලදායී ක්‍රමය කුමක්ද? සමාගම් හිමිකරුවන් සඳහා සේවක ප්‍රතිරෝධය විසඳීමේ රහස්.

සේවක කැරැල්ල? මෙම "ගින්නෙන් ගින්නට එරෙහිව සටන් කිරීමේ" උපක්‍රමය කරදරකාරයන් නිහඬ කළේය.

ඔබ තවමත් රැස්වීම් කාමරයේ සමාගම් සංස්කෘතිය පිළිබඳ දීර්ඝ කතාවක් පවත්වමින් සිටියදී, ඔබේ කළමනාකරණ කණ්ඩායම "නිහඬ කුමන්ත්‍රණයක්" සැලසුම් කරමින් සිටී.

මේ අවස්ථාව හුරුපුරුදු බවක් පෙනෙනවාද?

ඔබ දැන් නව කාර්ය සාධන ඇගයීම් පද්ධතියක් නිවේදනය කළා, නැතිනම් විකුණුම් කොමිස් ක්‍රමය අවලංගු කළා, නැතිනම් ඔරලෝසු කාලය පවා වෙනස් කළා.

පසුදා, කාර්යාලයේ කුඩා කණ්ඩායම් නිතර නිතර බැල්ම හුවමාරු කර ගැනීමට පටන් ගත් බව දක්නට ලැබුණි.

දිවා ආහාර වේලාවේදී, දුම්පානය කරන ප්‍රදේශයට තුන් පස් දෙනෙකුගෙන් යුත් කණ්ඩායම් රැස් වී, නිහඬ ස්වරයෙන් කතා කරමින්, ඔබ ළඟට එනවා දුටු විට හදිසියේම නිහඬ විය.

මෙය ඔබේ පරිකල්පනය නොවේ.

මෙය විධිමත් බලයට මුහුණ දෙන "අවිධිමත් සංවිධානයක්" පිළිබඳ සම්භාව්‍ය උදාහරණයකි.

මෙම තත්වයට මුහුණ දෙන විට, බොහෝ ලොක්කන්ගේ පළමු ප්‍රතිචාරය වන්නේ යමෙකු ආදර්ශයට ගැනීමයි.

නායකයා සොයාගෙන ඔවුන් සමඟ කතා කරන්න, තර්ජන සහ පෙළඹවීම් භාවිතා කරන්න, නැතහොත් කෙලින්ම සේවයෙන් පහ කරන්න.

ප්‍රතිඵලය කුමක්ද?

ඔවුන් මර්දනය කරන තරමට, ඔවුන් එයට තදින් ඇලී සිටිති.

ඔබ එක් පුද්ගලයෙකු නෙරපා හැරියහොත්, අනෙක් අය ඔබ ඒකාධිපතියෙකු ලෙස සිතනු ඇත; ඔබ සම්මුතියකට පැමිණ පසුබසින්නේ නම්, ඔවුන් සිතන්නේ ඔබ දුර්වල සහ පහසුවෙන් හිරිහැරයට ලක්විය හැකි අයෙකු බවයි.

ඔබට කෙසේ හෝ අහිමි වේ.

සාම්ප්‍රදායික ගැටුම්කාරී චින්තනය අසාර්ථක වීමට හේතුව කුමක්ද?

මිනිස් ස්වභාවයට පරීක්ෂණවලට ඔරොත්තු දිය නොහැක, ගැටුම්වලට පවා ඔරොත්තු දිය නොහැක.

ඔබ සේවකයින් පිරිසක් "සමාගම් ප්‍රතිපත්තියේ" ප්‍රතිවිරුද්ධ පැත්තට පත් කරන විට, ඔබ ඇත්ත වශයෙන්ම ඔවුන්ට එක්සත් පෙරමුණක් ගොඩනැගීමට උදව් කරයි.

ඔවුන් නව ප්‍රතිපත්තියට හුරුවී නැති නිසා පැමිණිලි කරමින් සිටින්නට ඇත.

නමුත් ඔබ "මෙය පිළිපැදිය යුතු නියෝගයක්" යන ආකල්පය අනුගමනය කළ පසු, ඔවුන් "පීඩාවට ලක් වූ කම්කරුවන්" බවට පත්වේ.

අනන්‍යතා ගැටුණු පසු, තාර්කිකත්වය අතුරුදහන් වේ.

මේ අවස්ථාවේදී, ඔබ ඔවුන්ට උපායමාර්ගික දැක්ම ගැන කතා කළහොත්, ඔවුන් සවන් නොදෙනු ඇත; ඔබ ඔවුන්ට වෙළඳපල පීඩනය ගැන කතා කළහොත්, ඔවුන් සිතන්නේ ඔබ දුප්පත් වීම ගැන පැමිණිලි කරන බවයි; ඔබ ඔවුන්ට වෘත්තීය සංවර්ධනය ගැන කතා කළහොත්, ඔවුන් සිතනු ඇත්තේ ඔබ හිස් පොරොන්දු පමණක් කරන බවයි.

වඩාත් කරදරකාරී දෙය නම් කණ්ඩායම් ධ්‍රැවීකරණ බලපෑම සෑම කෙනෙකුගේම ආකල්ප පෙරට වඩා ආන්තික කළ හැකි වීමයි.

මුලින් ටිකක් අතෘප්තිමත් වූ පුද්ගලයින්, කණ්ඩායම් සාකච්ඡා වලදී පිළිගැනීමක් ලබා ගැනීම සඳහා ඔවුන් ඇත්තටම සිතනවාට වඩා රැඩිකල් විය හැකිය.

ඒ නිසා තමයි පාලනයෙන් මිදෙන තුරු ප්‍රතිරෝධයේ හඬවල් හැමවිටම ඝෝෂාකාරී වන බව ඔබට පෙනී යන්නේ.

අවහිරතාවය බිඳ දැමීමේ යතුර: සතුරාගේ පෙළපත් තුළ "ද්‍රෝහියෙකු" වගා කරන්න.

මේ අවස්ථාවේදී, මම කියන්න යන දේ ඔබ දැනටමත් දන්නවා ඇති.

නමුත් මම මේ තර්කය පැහැදිලිව පැහැදිලි කළ යුතුයි, එසේ නොමැතිනම් ඔබ එය ක්‍රියාත්මක කිරීමට උත්සාහ කරන විට ඔබට පහසුවෙන්ම වැරදියට තේරුම් ගත හැකිය.

කණ්ඩායම් ප්‍රතිරෝධය විසඳීමේ යතුර කිසි විටෙකත් බහුතරය ඒත්තු ගැන්වීම නොවේ.

ඒ වෙනුවට, එය "බහුතරය" යන සංකල්පයම බිඳ දමයි.

එය විසුරුවා හරින්නේ කෙසේද?

සෑම ප්‍රධාන ස්ථානයකම ඔබ "පිටතට" එකක් නිර්මාණය කළ යුතුය.

මම "මිණුම් ලකුණ" ලෙස හඳුන්වන මේ පුද්ගලයා, මූලික වශයෙන් පැරණි ක්‍රමයට "ද්‍රෝහියෙක්".

මතක තියාගන්න, මම කතා කරන්නේ හුදෙක් ආදර්ශමත් පුද්ගලයන් ස්ථාපිත කර කැපී පෙනෙන සේවකයින් තෝරා ගන්නා ආකාරයේ අපක්ෂපාතී උපක්‍රම ගැන නොවේ.

ඒ දේවල් හරිම ව්‍යාජයි. සේවකයින්ට ඒ සියල්ල දැකගත හැකි වූ අතර, "ඒ ආයෙත් එයා, අර බූට්ලිකර්" යැයි සිතමින් සිටියහ.

මම කතා කරන්න යන්නේ වඩාත් සියුම් හා අනුකම්පා විරහිත ප්‍රවේශයක් ගැනයි.

තෝරා ගැනීමේ නිර්ණායක: ප්‍රායෝගික කුසලතා අත්‍යවශ්‍ය වේ, නමුත් වඩා වැදගත් ලෙස, ඒවා "ප්‍රායෝගික" විය යුතුය.

මෙම පුද්ගලයා වෘත්තීය නිපුණතාවය අතින් ඉහළම ස්ථරයන් අතර සිටිය යුතුය.

නමුත් එය පළමු ස්ථානය විය නොහැක.

ඇයි?

ඉහළම කාර්ය සාධනයක් දක්වන පුද්ගලයා සාමාන්‍යයෙන් අහංකාර, ප්‍රතිස්ථාපනය කළ නොහැකි යැයි හැඟෙන අතර, ප්‍රතිපත්තිවලට ප්‍රතිරෝධය දැක්වීමේ විභව නායකයෙකු වේ.

එපමණක් නොව, ඉහළම ආදායම් උපයන්නාට දැනටමත් ඉහළ ආදායමක් තිබේ; ඔබ ඔහුට ඊටත් වඩා දුන්නොත්, ආන්තික බලපෑම අඩු වන අතර අනෙක් අය එය සුළු කොට සලකනු ඇත.

ඔබ පළමු ස්ථරයේ මැද සිටින පුද්ගලයා තෝරා ගත යුතුය.

උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් කණ්ඩායමක, කාර්ය සාධනය ඉහළම 20% සිට 30% දක්වා අඛණ්ඩව පවතී.

මෙම පුද්ගලයාට අද්විතීය ලක්ෂණයක් ඇත: ඔහු ඉදිරි ගමනක් සඳහා ආශා කරයි, නමුත් ඔහුට තනිවම ඉහළට යා නොහැක.

ඔහුට බාහිර උදව් අවශ්‍ය බව ඔහු දැන සිටියේය.

වැදගත්ම දෙය නම්, ඔබ ඔහුට යවන ඕනෑම හොඳ හිතේ සංඥාවකට ඔහු අතිශයින් සංවේදී වනු ඇත.

ඔබ ඔහුට අමතර සම්පත් ලබා දීමට පටන් ගත් විට, ඉහළම රංගන ශිල්පියෙකු මෙන් ඔහු එය සුළු කොට තැකීමක් නොකරන අතර, පහළ මට්ටමේ සේවකයෙකු මෙන් එය අත්පත්‍රිකාවක් ලෙස ඔහුට හැඟෙන්නේ නැත.

ඔහු මෙය "තෝරාගනු ලැබීමේ" ගෞරවයක් ලෙස දකිනු ඇත.

මෙම මානසිකත්වය ඉතා වැදගත් වේ.

අවශ්‍යතා සඳහා මනාප සැලකීම විවෘතව සිදු කළ යුතු අතර, එය සාධාරණ ආකාරයකින් සිදු කළ යුතුය.

මෙම පියවර ලොක්කාගේ කපටිකම පිළිබඳ වඩාත්ම තීරණාත්මක මෙන්ම වඩාත්ම අභියෝගාත්මක පරීක්ෂණයයි.

ඔබට ඔහුට කෙලින්ම ප්‍රසාද දීමනාවක් ලබා දිය නොහැක; එය ඕනෑවට වඩා පැහැදිලි වන අතර මහජන කෝපයට හේතු වනු ඇත.

ප්‍රතිපත්තිය සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කරන අයට ස්වභාවිකවම අතිරික්ත ප්‍රතිලාභ ලැබෙන පරිදි ඔබ ප්‍රතිපත්තියම සැලසුම් කළ යුතුය.

උදාහරණයක් ලෙස, නව ප්‍රතිපත්තිය වන්නේ පාරිභෝගික පැමිණීම් ගණන වැඩි කිරීමයි.

අනෙක් සියල්ලන්ම පැමිණිලි කළේ මෙය ඔවුන්ගේ වැඩ බර වැඩි කරන බවත් එය එක්තරා ආකාරයක සූරාකෑමක් බවත්ය.

නමුත් ඔබට මෙම "මිණුම් ලකුණ" සඳහා උසස් තත්ත්වයේ පාරිභෝගික නායකයින් කිහිප දෙනෙකු පැවරිය හැකිය, නැතහොත් විවිධ කාර්යයන් සඳහා ඔහුට උදව් කිරීමට සහායකයෙකු ලබා දිය හැකිය.

ප්‍රතිඵලය කුමක්ද?

මාසය අවසානයේදී, සංඛ්‍යාලේඛනවලින් පෙනී ගියේ ඔහුගේ පැමිණීම් ගණන ඉලක්කය සපුරා ගත්තා පමණක් නොව එය ඉක්මවා ගිය බවත්, ඔහුගේ කොමිස් ආදායම පෙර මාසයට සාපේක්ෂව 40% කින් වැඩි වූ බවත්ය.

අනෙක් අය ප්‍රතිරෝධය හේතුවෙන් අක්‍රිය වී උදාසීන වූ අතර, එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස ආදායම පහත වැටුණි; නැතහොත් ඔවුන් නොපසුබටව සිටියද අකාර්යක්ෂම වූ අතර, කිසිදු මුදලක් උපයා නොගෙන මුළු හදවතින්ම වැඩ කළහ.

ඉන්පසුව, නාට්‍යමය දර්ශනයක් දිග හැරුණි.

පළමු ස්ථරයේ සිටි අනෙක් අය ඔවුන්ගේ ලාභ හා අලාභ නැවත ගණනය කිරීමට පටන් ගත්හ.

මේ අය මුලින් සිතුවේ: අපි එකට රැඳී සිටිමින් නියෝග ක්‍රියාත්මක නොකරන තාක් කල්, ලොක්කාට අවසානයේ ඔහුගේ තීරණය ඉල්ලා අස්කර ගැනීමට සිදුවනු ඇති බවයි.

මෙය ක්‍රීඩා න්‍යාය මානසිකත්වයකි, මුලින්ම කවුද දෙන්නේ කියලා ඔට්ටු ඇල්ලීම.

නමුත් ප්‍රතිපත්තියට අනුකූල වීම නිසා එක් පුද්ගලයෙකුගේ ආදායම අහස උසට නැඟෙන විට, ක්‍රීඩාව...ලාභ අනුකෘතියදේවල් වෙනස් වුණා.

වර්ජනයන්ට විශාල වියදමක් දැරීමට සිදුවන බව ඔවුන් තේරුම් ගැනීමට පටන් ගත්හ.

ප්‍රමාද වන සෑම මාසයකම, "ද්‍රෝහියා" අමතර මාසයක ඉහළ ආදායමක් උපයන අතර, ඔවුන්ට මාසයක විභව ලාභ අහිමි වේ.

වැදගත්ම දෙය නම්, ඔවුන් කල්පනා කරනු ඇත: අනෙක් අයට කොපමණ කාලයක් රැඳී සිටිය හැකිද?

එකට බැඳී සිටීමේ පදනම "අපි හැමෝම එකම බෝට්ටුවේ" යන්නයි.

නමුත් බෝට්ටුවේ සිටි කෙනෙක් හදිසියේම වේග බෝට්ටුවට පැන ඔවුන්ට අත වැනුවාම බෝට්ටුව කාන්දු වීමට පටන් ගත්තා.

මේ අවස්ථාවේදී, ඔබට කිසිදු දෘෂ්ටිවාදාත්මක කාර්යයක් කිරීමට අවශ්‍ය නැත.

මිනිස් ස්වභාවය තුළ ආවේණික වූ ඊර්ෂ්‍යාව සහ ආත්මාර්ථකාමිත්වය ස්වයංක්‍රීයව ක්‍රියාත්මක වනු ඇත.

වඩාත්ම දැඩි විරුද්ධවාදීන් පවා ආදර්ශයෙන් පෞද්ගලිකව අසන්නට පටන් ගනීවි, "ඔයා කොහොමද ඒක කළේ?" කියලා.

මෙය සංජානන මාරුවක ආරම්භයයි.

ජයග්‍රහණයේ යතුර දෙවන ස්ථරයේ මාරුව තුළ පවතී.

බොහෝ ලොක්කන් තම කණ්ඩායම්වල "නිහඬ බහුතරය" නොසලකා හරිති.

ඔවුන් සාමාන්‍ය කාර්ය සාධනයක්, හොඳ අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා ඇති, නමුත් සුළු අභිලාෂයක් ඇති සේවකයින් ය.

මෙම පුද්ගලයින් සාමාන්‍යයෙන් ප්‍රතිරෝධයකට නායකත්වය දීමට මූලිකත්වය නොගන්නා නමුත්, ඔවුන් පළමු කණ්ඩායමේ නායකත්වය අනුගමනය කරනු ඇත.

ප්‍රමුඛ මතධාරී නායකයින් නව ප්‍රතිපත්තිය කුණු කසළ යැයි පැවසුවහොත්, ඔවුන් ඔවුන් සමඟ පැමිණිලි කරනු ඇත; නව ප්‍රතිපත්තියට විභවයක් ඇතැයි ඔවුන් පවසන්නේ නම්, ඔවුන් බලා සිටිනු ඇත.

පළමු ස්ථරයේ කණ්ඩායම් වෙනස් වීමට පෙර, මෙම පුද්ගලයින්ට හැඟුණේ සමූහයා අනුගමනය කර එයට එරෙහිව සටන් කිරීම හැර වෙනත් විකල්පයක් නොමැති බවයි.

කෙසේ වෙතත්, පළමු ස්ථරයේ කෙනෙකු ප්‍රතිපත්තිය සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමෙන් අතිරික්ත ලාභ ලබා ගත් විට, දෙවන ස්ථරයේ පුද්ගලයින් පැති මාරු කරන පළමු අය වනු ඇත.

ඇයි?

මොකද ඔවුන්ට මුල සිටම එතරම් ප්‍රබල ප්‍රතිපත්තිමය හැඟීමක් නැති නිසා.

ඔවුන්ට රැකියාව යනු මුදල් ඉපයීමයි, නිවැරදි මාර්ගය පෙන්වා දෙන ඕනෑම කෙනෙකුව ඔවුන් අනුගමනය කරනු ඇත.

මිණුම් ලකුණ ආදායම් සංඛ්‍යාලේඛන විවේක කාමරයේ සංසරණය වීමට පටන් ගත් විට, දෙවන ස්ථරයේ සිටින පුද්ගලයින් ඉක්මනින් නැවත එක්රැස් වනු ඇත.

ඔවුන්ට සිතෙන්නට පුළුවන: ඔහුට එය කළ හැකි නම්, මට බැරි ඇයි?

මෙම නිරූපණ බලපෑම වෛරසයක් මෙන් පැතිර යා හැක.

එක් පුද්ගලයෙකු කළමනාකරණය කිරීම යනු පුද්ගලයින් කණ්ඩායමක් කළමනාකරණය කිරීමයි.

මේ වන විට, මෙම උපාය මාර්ගයේ දීප්තිමත් බව ඔබ තේරුම් ගත යුතුය.

ඔබට මුළු කණ්ඩායමටම එරෙහිව සටන් කිරීමට අවශ්‍ය නැත.

ඔබට අවශ්‍ය වන්නේ එක් පුද්ගලයෙකු ප්‍රවේශමෙන් කළමනාකරණය කිරීම පමණි.

ඔහුට සම්පත් දෙන්න, අවධානය දෙන්න, සහ ඔහුට සාර්ථක වීමට අවස්ථා නිර්මාණය කරන්න.

එහෙනම් ඔහුගේ සාර්ථකත්වය ඝෝෂාකාරීම දැන්වීම බවට පත් වේවා.

ප්‍රතිපත්තිය සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමේ ස්පර්ශ්‍ය මූල්‍ය ප්‍රතිලාභ අනෙක් අය දකින විට, ඊට විරුද්ධ වීමට ඇති එකඟතාවය ස්වයංක්‍රීයව බිඳ වැටෙනු ඇත.

සමාගම විශාල වන තරමට, මෙම ක්‍රමය වඩාත් ඵලදායී වේ.

විශාල සමාගම් තොරතුරු ප්‍රචාරණය සඳහා අවිධිමත් නාලිකා මත වැඩිපුර විශ්වාසය තබන නිසා, මිණුම් ලකුණක් වනුයේ...අසීමිතවිශාල කරන්න.

එපමණක් නොව, ඔබට තනතුරු වැඩි වන තරමට, ඔබට වැඩි මිණුම් සලකුණු සැකසිය හැකි අතර, සෑම කුඩා කණ්ඩායමකටම තමන්ගේම "යොමු රාමුවක්" ඇත.

මෙය කුමන්ත්‍රණයක් නොවේ, එය විවෘත උපාය මාර්ගයකි.

මෙම ප්‍රවේශය ඕනෑවට වඩා කපටි බවත් අසමගිය වැපිරීමේ උත්සාහයක් බවත් සමහරු පැවසිය හැකිය.

කළමනාකරණයේ මූලික තර්කනය මෙය යැයි මම කියමි.

ඕනෑම සංවිධානයක පරිවර්තනය අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම අවශ්‍යතා නැවත බෙදා හැරීමකි.

පවතින උනන්දුව රටාව ප්‍රතිරෝධයක් ඇති කරන විට, සමතුලිතතාවය බිඳ දැමීම සඳහා ඔබ ලාභ වර්ධනයේ නව මූලාශ්‍රයක් නිර්මාණය කළ යුතුය.

මෙය බෙදීමක් ඇති කිරීම ගැන නොවේ, නමුත් පිළිවෙල නැවත ගොඩනැගීම ගැන ය.

එපමණක් නොව, තෝරාගත් මිණුම් ලකුණ රැවටුනේ නැත.

සමාගමේ ප්‍රතිපත්තිවලට අනුකූල වීමෙන් ඔහුට ඇත්තෙන්ම වඩා හොඳ ත්‍යාග ලැබුණි.

සමාගම අපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල ද අත්කර ගත්තේය.

ඒක දෙපැත්තටම දිනුම් අවස්ථාවක්, ඒත් පරිපූර්ණව ඒකාකාර තත්වයක් නෙවෙයි.

නමුත් සමානාත්මතාවයම කළමනාකරණයේ සතුරා වේ.

නිගමනය: Game of Thrones හි සාරය සංජානන ප්‍රතිනිර්මාණයයි.

කළමනාකරණය, සාරාංශයක් ලෙස, සංජානන ක්‍රීඩාවකි.

සේවකයින්ගේ ඒකාබද්ධ ප්‍රතිරෝධය උනන්දුව පිළිබඳ ගැටුමක් ලෙස පෙනුනද, යථාර්ථයේ දී එය මුල් බැසගත් මානසිකත්වයක් පිළිබිඹු කරයි.

ඔවුන් "අපි එදිරිව ඔවුන්" යන ද්විමය විරුද්ධත්වයේ සිරවී සිටින අතර තුන්වන මාර්ගයක් දැකිය නොහැක.

මිණුම් සලකුණු සැකසීමේ කලාව පවතින්නේ මෙම සංජානන කූඩුව බිඳ දැමීම සඳහා නිශ්චිත පුද්ගලයින්, නිශ්චිත සංඛ්‍යා සහ නිශ්චිත සාර්ථක කතා භාවිතා කිරීම තුළ ය.

එය වියුක්ත "ප්‍රතිපත්ති" ස්පර්ශ්‍ය "අවස්ථා" බවටත් දුරස්ථ "ආයතනික උපාය මාර්ග" ක්ෂණික "පුද්ගලික වාසි" බවටත් පරිවර්තනය කරයි.

මෙය ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරණ ප්‍රඥාවකි.

එය බලහත්කාරය මත රඳා නොපවතින අතර, වාසි සෙවීමට සහ හානිය වළක්වා ගැනීමට මිනිස් ප්‍රවණතාවය භාවිතා කරයි; එය ගැටුම් ඇති නොකරයි, නමුත් බෙදීම් ඇති කරයි; එය ඒත්තු ගැන්වීමට උත්සාහ නොකරයි, නමුත් ස්වයං-පිබිදීම ප්‍රවර්ධනය කරයි.

මේ ආකාරයේ "මතුපිටින් බිඳ දැමීමේ" පාලනය ඔබ ප්‍රගුණ කළ විටදර්ශනයඔබට හිසරදයක් ගෙන දුන් කණ්ඩායම් ප්‍රතිරෝධය, සංවිධානාත්මක පරිණාමයේ ක්‍රියාවලියේ සුළු සිදුවීමක් පමණක් බව ඔබට පෙනී යනු ඇත.

සැබෑ නායකයින් කිසි විටෙකත් සම්බන්ධ වන්නේ නැත සමූහයා　ඔවුන් පුද්ගලයන් සමඟ පමණක් සංවාදයක යෙදෙන අතර, පසුව ... ඉඩ දෙයි. සමූහයා එය තනිවම බිඳී ගියේය.

වෙනස්වීම් කළමනාකරණයේ සාරය පවතින්නේ බහුතරය ඒත්තු ගැන්වීම තුළ නොව, සුළුතරයකට පළමුව පොහොසත් වීමට ඉඩ සැලසීම තුළ වන අතර, පසුව ඔවුන්ගේ ධනය පිළිබඳ කථා වෙනස සඳහා බලවත්ම උත්ප්‍රේරකය ලෙස භාවිතා කරයි.

ඔබත් ඒ හා සමාන උභතෝකෝටිකයකට මුහුණ දෙනවා නම්, අදම "නිවැරදි පුද්ගලයා" සෙවීම ආරම්භ කිරීම වඩා හොඳය.

මතක තබා ගන්න, තෝරා ගැනීම වගාවට වඩා වැදගත් වන අතර, කාලය තීව්‍රතාවයට වඩා තීරණාත්මක වේ.

පළමු මිණුම් ලකුණ ස්ථාපිත කළ විට, පැරණි පිළිවෙල බිඳ වැටීමට පටන් ගනී.