Strategická transformácia elektronického obchodu: Kľúčové kompetencie poháňajú nový rast zisku.

Keď sa film stal tekutým podkladom, klavíry sa začali používať na výrobu motocyklov.

Tu je to, čo sa stalo.

Minule som narazil na otázku, ktorá znieladodávateľa elektrinyUž to nedokážem spustiť, nech robím čokoľvek. Mám prepnúť skladbu a začať odznova? Prstom som sa vznášal nad obrazovkou a zrazu som si spomenul na dve bezvýznamné správy z Japonska spred viac ako desiatich rokov.

Jednou je Yamaha, ktorá vyrába motocykle, a druhou je Fujifilm, ktorá predáva kozmetiku.

Možno si myslíte, že títo dvaja spolu úplne nesúvisia. Jeden je hudobník, druhý fotograf, tak ako sa obaja dostali k výrobe motorov a nanášaniu krémov na tvár?

Ale ak si to dôkladne rozoberiete, zistíte, že toto môže byť jediné riešenie pre podniky, ako prečkať ekonomické cykly. Nejde o hľadanie nových príležitostí, ale o využitie starých zručností v inom kontexte.

Yamahin „škandalózny“ dodávateľský reťazec

V roku 1887 otvoril zakladateľ spoločnosti Yamaha, Torakusu Yamaha, malú dielňu na opravu klavírov v Hamamatsu. Aby opravy dovezených klavírov boli rovnako kvalitné ako originály, posúval svoje stolárske zručnosti na hranicu možností. Presne vedel, ako rezať drevo, ako zaobliť rezonančnú dosku a ako utiahnuť skrutky, aby sa nerozladili.

Ako pokračoval v opravách, zistil, že svoje zručnosti v práci s drevom sa dajú využiť nielen na opravu hudobných nástrojov, ale aj na výrobu nábytku. Keďže by bolo škoda vyhadzovať zvyšky z výroby nábytku, ležérne si vyrobil drevenú harmoniku.

Potom sa veci začali trochu vymykať spod kontroly.

Aby otestoval presnosť tónu klavíra, začal študovať akustické princípy. Počas výskumu zistil, že tieto techniky analýzy vibračnej frekvencie majú uplatnenie aj inde, napríklad pri spracovaní digitálnych signálov.

Yamaha teda vyrobila digitálne signálové procesory.

So skúsenosťami v oblasti komunikačných technológií sa zamýšľal nad tým, či by mohol využiť možnosti spracovania signálu na prenos. Preto sa začal venovať výrobe smerovačov. Neskôr, keďže výroba dreveného nábytku vyžadovala presné obrábanie, začal vyrábať drevoobrábacie stroje. Na testovanie presnosti rezania týchto strojov potreboval na experimenty vysokorýchlostné rotujúce vrtule.

Potom zistil, že vrtule a motory lietadiel sú si v princípe podobné.

Tak začali vyvíjať motory. Nakoniec to všetko zapadlo na svoje miesto a začali vyrábať motocykle.

Dnes Yamaha vyrába všetko od klavírov a motocyklov až po audio zariadenia, routery a drevoobrábacie stroje. Pre cudzincov sa javí ako bezhraničná, náhodne fungujúca spoločnosť. V skutočnosti je to však klasický príklad stratégie sústredných kruhov.

Návrat „mŕtvej technológie“ spoločnosti Fujifilm

Približne v rovnakom čase sa spoločnosť Fuji stretla s ešte väčšou krízou.

V rokoch, keď sa digitálne fotoaparáty rozšírili, sa zdalo, že filmový priemysel je vymazaný. Zo dňa na deň sa desaťročia nahromadená chemická technológia spoločnosti Fujifilm zrazu stala „neužitočnou“.

V tom čase celé Japonsko diskutovalo o tom, či sa má Fujifilm transformovať na internetovú spoločnosť, vytvoriť portálovú webovú stránku a sociálnu sieť. Veď bol začiatok 2000. storočia a „internetové myslenie“ bolo dôležitejšie ako kyslík.

Fuji sa nepohol.

Urobili niečo špeciálne: zostavili zoznam všetkých technológií súvisiacich s filmom, ktoré sa v laboratóriu používajú. Antioxidačná technológia,NanoDisperzná technológia, technológia čistenia kolagénu, technológia stabilizácie pigmentov. Súbor zdanlivo suchých, ale „staromódnych“ technológií, ktoré sa nespočetnekrát overili v priemyselnej výrobe.

Potom si položili otázku: Ak nepredávajú film, komu inému môžu predať túto technológiu?

Odpoveď znie: kozmetická spoločnosť.

Spoločnosť Fujifilm objavila, že nanodisperzná technológia získaná počas výroby filmu sa dá použiť na výrobu tekutých podkladových krémov. Antioxidačná technológia sa dá použiť na výrobu sér proti starnutiu. Technológia čistenia kolagénu sa dá priamo uplatniť v oblasti lekárskej estetiky.

Spoločnosť Fujifilm teda začala predávať kozmetiku. Nie ako jednoduchý výrobca originálnych dielov (OEM), ale s rovnakým precíznym prístupom, aký používali pri výrobe filmov. Výsledok bol prekvapujúci: tieto „zastarané“ technológie, používané desaťročia, sa stali konkurenčnou výhodou v kozmetickom priemysle.

Prečo máme vždy pocit, že prekračovanie hraníc je ťažké?

Vráťme sa k pôvodnej otázke.

Prečo je to tak, že keď e-commerce firmy zlyhajú, prvou reakciou je zmena platformy alebo kategórie produktov namiesto premýšľania o tom, aké „staré zručnosti“ ešte majú?

Pretože sa príliš ľahko necháme oklamať zovňajškom.

Ak to, čo si urobil, bolo „v“Taobao„Predaj oblečenia“ je obchodný model. Aká je však kľúčová kompetencia? Je to bystrý cit pre výber štýlov? Riadenie dodávateľského reťazca? Vizuálny dizajn? Alebo riadenie dopravy?

Mnoho ľudí nedokáže rozlíšiť medzi týmito dvoma pojmami. Obchodné modely sa môžu meniť v závislosti od trhu, ale kľúčové kompetencie sa dajú preniesť.

Rovnako ako u šéfkuchára, aj varenie je jeho práca, ale kľúčovými kompetenciami sú vnímanie tepla, pochopenie surovín a intuícia pre dochucovanie. Ak sa reštaurácia jedného dňa zatvorí, tento šéfkuchár môže ísť do potravinárskej továrne robiť výskum a vývoj, stať sa konzultantom v spoločnosti vyrábajúcej kuchynské vybavenie, natáčať videá o jedle alebo učiť ľudí variť. Prostredie sa môže zmeniť, ale „zručnosť“ zostáva rovnaká.

Väčšina predajcov elektronického obchodu však takto neuvažuje. Keď sa algoritmus platformy zmení a návštevnosť zmizne, majú pocit, že „už nevedia, ako robiť elektronický obchod“. V skutočnosti to nie je tak, že by nevedeli ako; definovali sa príliš úzko.

Odvaha rozbiť dimenzie

Spoločné spojenie spoločností Yamaha a Fuji je jedna vec: rozdelili svoje návrhy na menšie, lepšie ovládateľné komponenty.

Nedefinujú spoločnosť ako „predávajúcu klavíry“ alebo „predávajúcu filmy“, ale skôr ako „spoločnosť, ktorá zvládla nejakú základnú technológiu“.

Spoločnosť Fujifilm hovorí: „Nepredávame filmy; sme spoločnosť, ktorá zvládla jemné chemikálie a technológiu nanodisperzie.“

Yamaha hovorí: „Neopravujeme klavíry; sme spoločnosť, ktorá zvládla presnú výrobu a akustické princípy.“

Táto zmena v definícii určila, ako kreslili kruhy smerom von.

Prvým krokom pri nakreslení kruhu je nájdenie jeho stredu. Týmto stredom je vaša kľúčová kompetencia. Môže to byť výnimočná kontrola nad dodávateľským reťazcom, efektívna produkcia vizuálneho obsahu alebo získavanie a konverzia nízkonákladovej návštevnosti.

Druhým krokom je hľadať nové odvetvia s rastúcim dopytom. Neskáčte z jedného odvetvia na druhé na základe intuície; namiesto toho sa sami seba opýtajte: Môžu byť moje zručnosti v tomto odvetví znovu využité?

Ak je vašou hlavnou kompetenciou dodávateľský reťazec, keď narazíte na prekážky v maloobchodnom sektore, môžete presunúť svoje zameranie na B2B? Môžete sa stať dodávateľom pre špičkových livestreamerov na iných platformách? Môžete pomôcť továrňam s obratom zásob?

Ak sú vašimi hlavnými aktívami vizuálne a obsahové schopnosti, mohli by ste skúsiť poskytovať outsourcingové prevádzkové služby pre tradičné výrobné závody? Mohli by ste pomôcť offline značkám transformovať ich podnikanie online?

Dajte si pozor na pascu „génovej mutácie“

Tu je krutá realita.

Mnoho predajcov, keď zbadajú nový trend, sa chce úplne oddeliť od svojich existujúcich tímov, aby ho mohli nasledovať. Napríklad odevné spoločnosti, ktoré vidia rozmach odvetvia domácich zvierat, okamžite rozpustia svoje tímy, aby predávali potreby pre domáce zvieratá. Výsledkom je často to, že zručnosti a schopnosti potrebné pre nový podnik v existujúcej DNA tímu úplne chýbajú.

Tento prístup je mimoriadne riskantný.

Nie je to tak, že by ste nemohli rozvíjať nové obchodné modely, ale musíte zistiť, ktoré schopnosti sa pri tom dajú opätovne využiť. Ak si od vás nové podnikanie vyžaduje, aby ste sa od začiatku naučili úplne nový súbor pravidiel, potom v skutočnosti začínate nové podnikanie, nie meníte svoju kariéru.

Skutočná transformácia znamená prevziať „zručnosti“ nahromadené v predchádzajúcom podnikaní a aplikovať ich v nových scenároch. Aj keď sa zmení externý obchodný model, základné aktíva sa nestratia; zmení sa iba scenár monetizácie.

Na koniec napíšte

Pred pár dňami mi kamarát, ktorý sa už osem rokov venuje cezhraničnému elektronickému obchodu, povedal, že je čoraz ťažšie prevádzkovať Amazon. Spýtal sa ma, či by mal prejsť na nezávislú webovú stránku, či by mal vytvoriť platformu podobnú TikToku, alebo či by sa mal vrátiť na domáci trh.

Spýtal som sa ho: „Čo je teraz najcennejšie, čo máš?“

Na chvíľu sa zamyslel a povedal, že ide o pochopenie psychológie zahraničných spotrebiteľov, ktorí vracajú tovar, a tiež o logiku výberu produktov.

Hovoril som ti, aby si sa neponáhľal so zmenou platformy. Tvoja kombinácia „psychológie návratnosti + logiky výberu produktu“ je na akejkoľvek platforme zriedkavá. Amazon ju len zosilnil.

Niekedy sa príliš ľahko necháme rozptýliť prílivom a odlivom plošiny a zabudneme, že vieme skutočne plávať.

Keď Yamaha opravovala klavíry, pravdepodobne si nikdy nepredstavovali, že nakoniec budú vyrábať motocykle. Keď Fujifilm nakrúcal filmy, určite si nikdy nepredstavovali, že ich technológia skončí v dámskej kozmetickej taštičke.

Ale vedeli, čo držia v rukách.

Keďže ste sa dočítali až sem, ak vám to pomohlo, dajte lajk a zdieľajte to. Ak chcete dostávať novinky ako prví, môžete mi dať aj hviezdičku ⭐~

Ďakujem za prečítanie môjho článku. Dovidenia nabudúce.