Thelbi i menaxhimit të ekipit të tregtisë elektronike: Fokusimi te standardet, jo te mikromenaxhimi! Një udhëzues praktik për ndërtimin e një ekipi të automatizuar.

Sinqerisht, kam parë shumë shefa që janë vazhdimisht të zënë duke shuar zjarre.

Mbërrita në zyrë në mëngjes dhe menjëherë më çuan në një takim. Mezi mora frymë në pasdite kur punonjësit erdhën me vrap duke pyetur se si ta bënin këtë dhe si ta bënin atë. Kur kthehesha në shtëpi në mbrëmje, duhej të rishikoja rrëmujën e ditës dhe pastaj të vazhdoja procesin të nesërmen.

Duken tepër të përkushtuar, apo jo?

Por nëse e mendoni me kujdes, çfarë po bën ai saktësisht?

Nuk ka të bëjë me menaxhimin, por me zgjidhjen e problemeve. Dhe shumica e këtyre problemeve lindin spontanisht sepse standardet janë të paqarta.

Kur punonjësit nuk i kryejnë detyrat e tyre, shefi ia vë fajin qëndrimit të tyre. Kur rezultatet e punës janë të pakënaqshme, shefi ia vë fajin mungesës së aftësisë. Kur të njëjtat gabime vazhdojnë të ndodhin, shefi vetëm mund t'i kritikojë dhe t'i trajnojë ata përsëri e përsëri.

Me kalimin e kohës, shefi ndjeu se këta njerëz ishte e pamundur t’i mësonte, pavarësisht se sa shumë përpiqej. Punonjësit menduan se kërkesat e shefit ndryshonin vazhdimisht dhe asgjë që bënin nuk ishte e drejtë.

Të dyja palët ishin të lodhura dhe ndiheshin të padrejtë.

Por shpesh, nuk është se punonjësit nuk janë të gatshëm të bëjnë një punë të mirë, por përkundrazi, ata thjesht nuk dinë si ta bëjnë atë ose se çfarë niveli performance konsiderohet i mirë.

Ndjesia ime është se, në vend që të shpenzojmë kohë duke i korrigjuar njerëzit vazhdimisht, është më mirë të vendosim standardet së pari.

Kjo tingëllon e thjeshtë, por sa më shumë mendoj për këtë, aq më shumë e kuptoj se kjo është logjika themelore e menaxhimit.

Çfarë është një standard?

Nuk është aq e thjeshtë sa t’u thuash punonjësve “bëjeni mirë këtë”. Kjo është e pakuptimtë sepse kuptimi i të gjithëve për “të mirën” është i ndryshëm.

Standardi duhet të përcaktojë qartë gjashtë gjëra: kush është përgjegjës, kur do të përfundojë, cilat janë veprimet specifike, cilat janë kërkesat e pranimit, kush do të inspektojë dhe në çfarë rrethanash nevojiten rregullime.

Për shembull, nëse një kompani dëshiron të lançojë një video-reklamë të shkurtër, nuk mund t'u kërkojë punonjësve thjesht "të bëjnë që fushata reklamuese të funksionojë mirë". Kjo është shumë e paqartë dhe punonjësit do të jenë përsëri të hutuar.

Duhet të sqaroni se kush është përgjegjës për përzgjedhjen e temave dhe shkrimin e teksteve , dhe kush është përgjegjës për shqyrtimin. Sipas çfarë standardesh duhet të xhirohen dhe redaktohen videot? Kur duhet të kontrollohen të dhënat pas publikimit? Cilat metrika duhet të përmbushen për të lejuar shkallëzimin e mëtejshëm, dhe cilat situata duhet të çojnë në ndalim? Së fundmi, kush do të kryejë analizën pas vdekjes?

Sa më të qarta të jenë këto kërkesa, aq më të justifikueshme do të jenë punonjësit gjatë zbatimit të tyre dhe aq më efektivë do të jenë menaxherët gjatë kryerjes së inspektimeve.

Mendojeni pak: pa standarde, punonjësit mund të veprojnë vetëm bazuar në kuptimin e tyre. Dhjetë persona mund të kenë dhjetë qasje të ndryshme dhe pastaj shefi duhet të tregojë se çfarë shkoi keq kur rezultatet nuk janë të kënaqshme.

Me kalimin e kohës, punonjësit do të ndiejnë se kërkesat e shefit janë gjithmonë në ndryshim, dhe shefi do të ndiejë se punonjësit nuk mund të mësohen pavarësisht se sa shumë përpiqen.

Ndërsa të dyja palët komunikuan dhe rishikuan në mënyrë të përsëritur, kostot e menaxhimit u rritën natyrshëm.

Kostoja e standardeve që ekzistojnë vetëm në mendjen e shefit

Ndonjëherë mendoj se shumë kompanive nuk u mungojnë kriteret e gjykimit, por përkundrazi, këto kritere ekzistojnë vetëm në mendjen e shefit dhe nuk janë përkthyer në procese që ekipi mund t'i ekzekutojë.

Shefi e di se cilat produkte ia vlen të zhvillohen, cili tekst shkrimi është i pranueshëm dhe në cilat rrethana duhet të rritet investimi. Megjithatë, këto gjykime nuk shkruhen dhe as nuk formalizohen në procese apo studime rastesh. Kur punonjësit hasin probleme, ata prapë nuk kanë zgjidhje tjetër veçse të kthehen te shefi.

Nëse përvoja nuk mund të grumbullohet dhe replikohet, sa më e fortë të jetë aftësia e shefit për zgjidhjen e problemeve, aq më e varur mund të bëhet kompania nga ai personalisht.

A është kjo një gjë e mirë? Në planin afatshkurtër, po; në planin afatgjatë, absolutisht jo.

Nga aftësitë individuale tek aftësitë organizative

Vendosja e standardeve do të thotë transformimi i përvojave të provuara të shefave dhe punonjësve të shquar nga aftësi individuale në aftësi organizative.

Për çdo problem të hasur shpesh të zgjidhur, dokumentoni zgjidhjen. Për çdo strategji efektive të validuar, shkruani qartë arsyetimin pas vendimit. Për çdo veprim të shkëlqyer të zbuluar, transformojeni atë në një proces që ekipi mund ta përsërisë.

Më lejoni t'ju them, ky proces mund të jetë pak i ngathët në fillim dhe kërkon më shumë kohë sesa thjesht t'u thuash punonjësve se çfarë të bëjnë.

Por pas disa javësh praktikë të vazhdueshme, do të zbuloni se po kurseni gjithnjë e më shumë kohë dhe ekipi juaj po fiton një kuptim më të thellë të standardeve.

Duke parë prapa disa muaj më vonë, do të zbuloni se nuk keni më nevojë t'i mbani nën vëzhgim të gjithë çdo ditë.

Standardet gjithashtu duhet të evoluojnë me nevojat e biznesit.

Sigurisht, vendosja e standardeve nuk do të thotë që ato nuk do të ndryshojnë kurrë.

Industria e tregtisë elektronike po ndryshon me shpejtësi. Rregullat e platformës, struktura e trafikut, mjedisi konkurrues dhe nevojat e klientëve ndryshojnë vazhdimisht, dhe standardet duhet të përsëriten së bashku me biznesin.

Prandaj, kompanitë jo vetëm që duhet të kenë standarde zbatimi, por duhet të sqarojnë edhe se kush është përgjegjës për përditësimin e standardeve, si mund të përfshihen përvojat e reja në SOP dhe në cilat rrethana metodat e vjetra duhet të hiqen gradualisht.

Standardet e mira nuk e kufizojnë të menduarit e punonjësve, por përkundrazi zvogëlojnë provat dhe gabimet e përsëritura të nivelit të ulët.

Zbatuesit e përfundojnë vazhdimisht punën e tyre sipas praktikave më të mira aktuale, ndërsa strategët vazhdojnë të eksplorojnë mundësi dhe metoda të reja, dhe më pas i përditësojnë standardet me përvojat e provuara efektive.

Në këtë mënyrë, kompanitë mund të performojnë në mënyrë të qëndrueshme, ndërkohë që zhvillohen vazhdimisht.

Standardet e qarta mundësojnë që menaxhimi të zbatohet vërtet.

Menaxhimi sigurisht që përfshin komunikimin, motivimin dhe zhvillimin e talenteve, por të gjitha këto duhet të bazohen në standarde të qarta.

Pa standarde, menaxherët mund të mbështeten vetëm në ndjenjat e tyre për të vlerësuar punonjësit. Me standarde, punonjësit e dinë se çfarë duhet të bëjnë, mbikëqyrësit e dinë se çfarë duhet të kontrollojnë dhe kompania di si të përmirësohet.

Menaxhimi vërtet efektiv nuk ka të bëjë me detyrimin e shefit të shpenzojë më shumë kohë duke monitoruar të gjithë, por me qartësimin, zbatimin, kontrollin dhe përsëritjen e vazhdueshme të metodave të duhura të punës.

Ndërsa standardet vendosen gradualisht, menaxhmenti mund të kalojë nga "shefi që zgjidh vazhdimisht problemet" në "organizatën që zgjidh problemet sipas sistemit".

Mendojeni pak, është si të kalosh nga një person që mban ngarkesën në një grup njerëzish që ndjekin një hartë.

Rruga është ende e njëjta rrugë, por nëse ecni në të me kujdes apo jo varet nga sa e qartë është harta e itinerarit.

Tani që e lexuat deri këtu, nëse e gjetët të dobishme, ju lutem pëlqeni dhe shpërndajeni. Nëse doni të merrni përditësime të parat, mund të më ndiqni edhe mua.

Faleminderit që lexuat artikullin tim. Shihemi herën tjetër.